下述內容，爲閱讀完《技術領導力》結合自身經歷而來，有摘要有感悟~~
領導力（Leadership）指在管轄的範圍內充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事，提高整個團體的辦事效率的能力。
在新公司做了1年的小leader，自己感觸還是很多的，再加上最近遇到的一些事情，特想梳理一下自己關於管理的一些思緒~
- 剛進入公司時，自己的壓力和生活節奏完全被打亂了，每天壓力巨大，想逃避~~~
- 慢慢的得到了公司領導和同事的認可，開始了新的規劃、流程、制度，爲了是想把大家凝聚到一起，完成工作之餘，可以快樂的討論技術~~~
- 現在，對於整個環境太熟悉了，但怕在這樣環境下變成自己不喜歡的人的樣子，想突破想改變~~~
與此同時，自己的整個狀態、對待事情以及感悟也在發生着變化：
- 下屬工作沒有達到自己的要求，溝通比較費時，自己去做~~~
- 感覺自己的技術在退化，長期不寫代碼感覺自己價值在下降~~~
- 發現自己不懂的東西越來越多，疑慮自己爲別人爭取到的利益的認可度，認爲想把管理做好不太容易~~~
硅谷的大公司的 CEO 很多都是印度人，比例差不多達到了 5:1，中國領導者卻寥寥無幾。主要是因爲我們更多的時候將自己看作是一個技術專家，有很強的執行力；但嚴重缺乏遠見卓識（戰略思維、商業敏銳）、機制應變和建立關係的能力。所以我們經常會聽到這樣一句話：“一定不要把技術丟了，在這個公司幹管理，去了另外一個公司可不一定，但技術可以的”。
是的，對於技術管理來說，技術在前，管理在後，成爲技術大咖是做管理的第一步。我們可以花70%的時間在技術上，花30%時間在管理上，但需要用這30%的時間做完100%的管理工作。在技術方面，要以CTO爲榜樣；管理方面，則應該像CEO一樣思考。
技術管理
做技術管理，掌控都是基於權威影響力（技術說服力），而不是基於職位的 。我們需要關注的問題不再是某個具體的技術與實現，而是事情。“技術的業務派，業務的技術派” 是技術管理成熟的標誌。決策務求十全十美，注意把握大局。
上得“廳堂”，下得“廚房”，忍氣吞聲，專業背鍋 這是對技術管理不錯的總結。遇到問題時，不是“跟我衝”，而是“給我上”。欲管理人、必先了解人。在埋怨領導、下屬之前，應該多多自我反省，是不是工作職責沒有承擔起來，是不是自己爲人處世的方式讓別人很難堪而不自知，是不是開口閉口都是以自我爲中心。不要讓你的下屬陷入困境，不要讓你的同事陷入困境，尤其是在任何情況下，都不要讓你的上級陷入困境。要理解人性，善用策略。克服從衆心理；增強自信心；要具有成就他人的心胸（情商），以及一種感恩的心理。
如果你想要建造一艘大船，不要立馬號召大家開始收集木材，也不要立馬分配任務和工作，而是應該先教會他們去憧憬廣闊無垠的大海。
成功並不只在於你做了什麼，更需考慮別人如何看待你所做的成果。被認可的方式無非這兩種：要麼你聰明，會交際，懂政治，被認可；要麼你做出成績，貢獻巨大，被認可。那些民意很棒，成績一般的人，只能稱之爲爛好人，他們將善良發揮到極致，從而變成了一個無原則妥協的人。
同時要把握技術人員心態成長階段：感知階段（接觸大量新技術，積累經驗）；深入階段（清楚方向，着手實踐）；突破階段（發展瓶頸，獨立思考，適度授權）；創新階段（認真傾聽，給予掌聲）。
團隊建設、人員管理
技術團隊需要有自己的願景，技術願景來自：客戶實際需求；測試數據；外部公司技術資料。
不懂技術的技術領導最典型的問題：壓力傳導問題，業務方收到了客戶的壓力，本可以通過向客戶解釋來減少研發的壓力和風險，但是選擇直接施加研發。對技術要有一顆嚴格和敬畏的心，想清楚了再幹，堅持高標準，很多事情都急不來。
懂技術、高情商的管理者纔是人才。對於人才，我贊同這樣一句話：
“一流人才招聘一流人才，二流人才招聘三流人才。” – 史蒂夫·喬布斯
不同級別的人看待事物、人的角度是不同。聰明的人很清楚面試過程是體現了一家公司的技術能力、思維和管理能力的絕佳途徑，所以我們絕不可以輕率應付，你代表着公司，而不僅僅是你個人。
STAR面試法：situation背景（工作業績有關的工作背景，瞭解其個人貢獻）、task任務（每項任務內容，瞭解其工作經驗）、action行動（如何完成工作的，瞭解其工作方式和思維方式）、result結果。
然而團隊中，我們需要各種級別的開發者，這就需要我們學會將人員分類，便於更好的管理：
- 獨狼（遇到問題獨自解決、方案往往是一次性的）和農民（有條不紊、按序就班）；
- 英雄（薪資和福利都要有所傾斜）；
- 內向的人（多鼓勵）；
- 帶有明顯負能量的人（不要總是給自己找很多借口，實際上就是懶或者養尊處優習慣了，有困難就解決，發牢騷、推脫，並無任何意義）。
對於不同級別的開發者，我們需要不同的Flag，但考覈規則要量化、用事實說話。我們可將OKR和API相結合。**OKR關注的是目標，KPI關注的是指標。**OKR可以讓我們做正確的事情，KPI讓我們正確地做事情！如果方向對了，就不怕路途遙遠！如果方向不對，指標再漂亮都沒有意義，甚至指標越漂亮錯得越離譜。
考覈背後的就是薪資和獎勵，薪資是第一要務，一定要把握標準，做到公平、公正，不然你的團隊會垮的。
- 按能力和付出衡量，不把個人情感混淆其中；
- 標準化考覈規則，輸出信服的流程和細則；
- 多元化組成，感受到每一份多的付出和回報；
同時也要堅信感覺被尊重，勝過加薪。鼓勵大家的，同時可以帶來不同的創新思維，但也要明白創新無疑需要批判性思維，批判是有益的，但我們需要批評過後的冷靜思考和實際行動，始終要將“批判”和“批判性思維”區分開。批判只爲對某個事物的否定；批判性思維是通過否定來尋找更好的做事方法。單純批判是消極的，而批判思維是積極的。
過程管理
產品開發過程往往會出現：工程延期、Bug叢生、溝通冗長、人心浮動。此時更要禁忌：需求不明確直接開發；先編碼後設計。這樣會產生更大的問題~
把握業務和技術的關係，業務看的是今天（或者是短暫的明天），而技術放眼的是未來。當然，技術只能支撐了業務，你纔有未來，不能解決當前業務問題的技術人員，不要談理想，因爲只有能夠解決問題的人，才配談技術理想。喜歡這樣一段描述：如果我們把程序源碼看成一篇文章，那麼這篇文章的詞彙，就是各種變量和函數的名字。如果我們在命名上困難重重，那麼這篇文章也一定晦澀難懂。（詞彙量小或者業務領域不瞭解）。
我們要把技術當做解決增長問題的一種手段和工具，而不會被技術束縛住。架構師（技術管理者）都要有覺悟，理解並發現問題永遠比解決問題更加重要，遇到問題首先進行分析，不要急於解決問題。架構師（技術管理者）需要跳出技術的視角，換一個角度去看技術。把時間花在研究生命週期規律和業務的增長上，而不只是追求新潮的或自己喜歡的技術。現實生活纔是架構師（技術管理者）正真的營養來源。
對於技術選型，首先了解系統存在的問題、產品未來的走向和技術團隊的現狀。
- 根據社交媒體討論來決定哪種框架；
- 跟風走，哪個熱門選哪個
- 堅持通過技術評估手段進行選型
技術方向需要通過技術調研、技術預研幫助團隊成員逐步認識、理解和明確，這是一個必然的過程，我們應充分重視並直接參與。技術調研，是一項工作，不要沉迷於學習。
最後，過程的結束需要覆盤。帶着問題去思考纔會有收穫，這就是覆盤。覆盤會不要太嚴肅，它不是“批鬥會”，而是爲了總結經驗，不斷優化，不再犯同樣的錯誤。
總結
酒香，也怕巷子深。對於自己的工作要有熱情和使命感，沒有使命感，是無法用言語影響他人的。
持續學習，終身學習；不求一鳴驚人，但求獨善其身。將編程看做是一門藝術，熱愛和用心會換來相應的成績。我所做的工作是：“把人類生活的非核心生命週期軟件化、虛擬化，以提供更低的成本和更高效的新生活，讓核心生命週期的運行能夠更加容易，讓非核心生命週期的處理更少地佔用人類的時間，變相地延長人類生命。”O(∩_∩)O哈哈~
後續（下述內容均來自知乎）
- 管理是手段，爲了管理而管理，正是刻舟求劍；
- 匹配比優秀更重要，勝任比卓越更現實；
- 管理者最重要的職責就是找事情做，下屬無事可做就是管理者的失職；