不難看出，競爭對手之間對人才的爭奪，早已從暗搶變成了明爭，不再是什麼祕密。不管是委託獵頭公司挖牆腳，還是大 張旗鼓地到對手門前招聘，都已經成爲企業獲取人才的常用方法。對手常列出高薪高位的優厚條件，以期挖到高級人才。被挖企業不得不使出渾身解數，防止自己的 核心員工被挖走。
這是一場激烈而持久的人才爭奪戰。世界經理人網站的經理人用戶羣體，獵頭公司的顧問，還有人力資源顧問公司的專家都是這場戰爭所波及的人羣，對於人才爲什麼會被挖走，以及企業如何去留下人才，他們各有體會和看法。
員工爲什麼走
人才爲什麼會被挖走，是什麼原因讓他放棄在原公司多年的積累而奔向新東家？世界經理人網站的用戶表達了他們的體會；來自獵頭公司的顧問也爲我們揭開了挖角的祕密。
網上討論
人才被挖走最直接的原因是薪酬競爭難以抵擋。薪酬永遠是吸引人的一個重要指標。世 界經理人網站的用戶"whyitbe"認爲："只要對方開出兩倍的價碼，你怎麼強調公司文化、發展空間等都用處不大。因爲薪水是一個人總收入水平的根本性 指標。薪水高的人，代表公司對他的能力認可，自然他的其他待遇，像培訓、獎金、發展機會、股票或者期權都會優於薪水低的人。"
更深層的原因是競爭對手提供了更好更多的發展機會，對於高級經理人來講，這比 高薪更加有誘惑力。參與這個話題討論的"蘭色小花"在海外做職業經理人，有過兩次跳槽經歷，"開始覺得只要幹得開心就可以，後來覺得只要薪水高就可以，但 現在如果還有選擇機會，我會選擇能夠提供廣闊發展空間，能夠發揮我個人潛力的公司。
領導原因也是使員工離開的一個重要因素。網站用戶"INTJ"表示，在很多的 離職調查中，員工並沒有說是直接領導的原因，實際上，很多情況下是領導導致了員工的離職。比如上司的領導方式讓員工不滿意，不能給員工提供真正的幫助等， 都可能促成員工的離開。對於經理人來說，與高層領導的觀念不一致也是導致離職的一個重要原因。
公司機制不公平，員工的付出與回報不能平衡時，員工也會尋求更好的職業機會。"逍遙君"在討論中談到，員工付出敬業與忠誠、工作時間、業績等，希望得到薪酬、福利、個人發展、生活方式以及成就感，如果企業不能提供這些，也就給了競爭對手挖角的機會。
對員工不尊重是導致員工離開的又一個原因。"逍遙君"認爲："企業與員工實質上是 雙贏關係，他們的關係是，讓我們共同創造，我信任你，我尊重你，我們共享成果，甚至對員工的稱呼也從僱員變爲夥伴。但相當比例的企業主還以傳統的觀念來對 待這個問題。他們認爲我是老闆，是我養活了你，無視或者不能正視員工給企業帶來的價值。"
獵頭觀點
在挖牆角事件中，浮於表面的現象常常是競爭對手委託獵頭以幾倍的薪水挖人，實際 上，獵頭公司會用非常全面的指標去吸引人才，而不僅僅是提供更高的薪水這麼簡單。在這個過程中，新公司的文化與品牌，工作流程，組織中的關係，責任與授 權，業績與挑戰，報酬，事業平臺，個人可持續發展，甚至新公司領導的工作習慣等都會成爲吸引人才的武器。
這些因素裏，是哪個真正使得人才離開原公司？讓我們聽聽獵頭的看法。
展動力獵頭公司是華南最大的獵頭公司，該公司CEO郭展序透露說，有時客戶委託獵頭公司直接到某個競爭對手處去找人，這種需求一般集中在兩類人身上：一類是高管，另一類則是核心研發專家。
要吸引這些人，薪水已不是最重要的因素。郭展序說，年薪30萬左右的中層經理，可 能更關注薪水；年薪百萬以上的高管，對薪水的關注往往不是第一位的。使他們離開原公司的一般有以下因素：一是新的職位更有成長性，對他的個人成長非常有幫 助；二是待遇更豐厚；三是對方企業非常有潛力。
"他們關心的是個人成就的實現，關注長期的職業增值。"郭展序舉例說，"我們曾經把一個年薪60萬的人挖到一個企業去，拿45萬年薪，他還很高興。因爲新的企業給他提供了更好的職業平臺，承擔更重要的責任，領導更多的下屬，有更多的主動權和決策權。"
"我把這些歸結到一點，就是他們因爲新工作更受尊重，更有成就感。"郭展序說。
除了個人成就這個比較普遍的原因之外，一些個性化的原因也非常突出。郭展序介紹， 越是高管，個性化需求也越強。所以，當以上提到的各種因素都無法打動對方時，獵頭會對對方的情況進行深入瞭解，挖掘他的核心需求。獵頭會去了解他的職業生 涯和家庭背景，從他的同學、同事甚至親人、配偶等處，來尋求究竟用什麼方法可以打動這個人。這個過程常常需要六個月時間。"我們最長的一次是用一年時間去 打動一個人。"郭展序說。
郭展序介紹說，讓一個人離開原公司的個性化的原因很多，比如新工作可以讓他的家庭團聚，讓子女受更好的教育；新工作可以提供更多的到國外鍛鍊的機會；新公司的領導有三顧茅廬的誠意等等。如果這些正好契合了這個人的核心需求，那麼就會使他離開舊東家。
企業拿什麼留
越是高級的人才，在決定離開一家企業的時候，其考慮也越是全面而慎重，這時候企業要想將他們留下來，可能性微乎其微。對企業來說，功夫要做在平時，營造最適宜他們留下的環境。同時公司還要把握核心人才的個體需求，有針對性地予以滿足。
網上討論
培養人才，讓人才的能力能夠不斷提高是一個非常有效的留人方式。網站用戶"楊龍和"認爲："不斷地培養高級人才的市場競爭能力，培養他們另謀高就的能力，讓他們不斷地學習到新的技能。如果一個公司真能達到這個目標，相信可以留住絕大部分的優秀人才。"
只提高他們的能力還不夠，還要給他們空間去發展。"任崢琦"在討論中說："一個有 事業心的人，必定有自己的職業生涯規劃，而自己的規劃要靠他所在的組織來幫他實現。"當組織滿足了員工的這個需求，他也就有了留下來的理由。特別是對於一 些民營企業來說，財力沒有外企那麼雄厚，管理沒那麼規範，這時候，只有爲員工提供更好的發展機會，纔有可能在人才爭奪戰中勝出。
待遇留人永遠是一個有效的方式。在薪資方面，"bob_shi"認爲，別讓員工的工資低於行業平均水平，最好是比對手稍高。
感情留人在國內的環境中仍然是有效的。"金文明"認爲，"如果不能給員工與競爭對 手同樣或者更優越的待遇，感情留人是一個方法，因爲中國人是比較注重感情的。當然感情是平日積累起來的"."任崢琦"建議人力資源管理人員與員工進行充分 溝通，加強員工關係工作，以增強員工對團隊的感情。
此外，加強公司文化的建設非常重要。優秀的文化可以建立員工對公司的歸屬感。網站用戶"品牌先鋒"在討論中說："企業深厚的文化可以讓員工在工作中感受到自己的重要性。"
如果說，以上方式是間接抵擋對手挖角的方法，那麼注意競爭對手的招聘動態，是直接 抵擋對手挖角的方法之一。據報道，去年5月華爲到惠州舉辦現場招聘會，招聘手機、製造與物流類專業人才。而就在那兩天，TCL移動組織了駐守惠州本部的主 要骨幹和全體研發人員前往山清水秀的南崑山旅遊，據說TCL移動下了一道"任何人不得以任何理由請假"的死命令。如此巧合不得不叫人相信這是華爲與TCL 之間"挖角"與"反挖角"的一場鬥爭。
直接抵擋挖角的方法之二是挽留面談，當員工提交辭呈時，用這個方法去了解員工有什麼需求公司沒有滿足，儘量把他留下來。即使不能把這個員工留下來，也可以知道他爲什麼離開公司，爲以後留住其他人才做參考。
專家建議
著名人力資源管理諮詢公司美世諮詢（深圳）公司的專家認爲，人才保留是一個精巧而複雜的系統性工作，對公司要挽留的人來講，個人的情況千差萬別，但是還是有一些基本理念和有效的做法可以供企業借鑑。
美世近期就人才關注的因素做了一次抽樣調查，結果顯示人才關注的前五大因素分別爲：一、薪酬和福利；二、個人的發展前景；三、公司的發展前景；四、工作環境與氛圍（主要包括對主管領導的信心和認同，和同事的關係和團隊氛圍）；五、工作內容本身。
美世諮詢（深圳）公司總經理劉文濤強調，企業在挽留人才時可以參考這些數據，但就具體的個人來講，要充分考慮他的價值取向和成就動機，將以上因素針對性的考慮和應用。
在切實瞭解了人才真正關注的因素後，對於挖角的問題，企業可以採取的最好辦法就是防患於未然。劉文濤建議說："企業首先要對關鍵戰略人才進行定義和盤點，做到心中有數，提前做一些工作。等到人要走的時候，再去做這些工作就來不及了。"
在企業要提前做的工作中，薪酬福利是"常規項目"，不做好不行，薪酬福利整體水平內部的公正性和外部的競爭性是基本的衡量標準。
除此之外最重要的是要爲中高層員工提供職業發展機會和個人發展資源支持，從制度上 來避免或降低員工流失。美世諮詢（深圳）公司高級顧問丁遠奎說："企業對員工的能力、行爲、業績表現都會提出明確要求或期望，反過來，員工也希望企業對自 己的工作回報做出承諾，職業發展階梯就是一種承諾的方式。它回答了員工他能在這個企業走多遠，走多久的問題。如果員工能得到滿意答案，自然會留下來。"
此外，企業還要將公司的人才戰略與個人訴求有效結合。劉文濤說："對於同一個公 司的高層管理人員，公司的人才戰略對他們來說是一樣的，但他們的個體需求是不一樣的。比如有的人重視私人或家庭生活，需要工作時間有彈性；有的人重視工作 地的氣候和氛圍，如喜歡在北方城市工作等等。公司的HR，要有量身定做的意識，在公司的統一政策下充分考慮到個人的訴求。"
丁遠奎補充說，HR管理人員還要有人力資源經營的意識，考慮人力資源的投入產 出、投資回報，將對關鍵人員的訴求靈活處理，體現公司對員工的人文關懷，如果人才能產生一種被高度認同和被特別關注的心理感受，在工作中發揮最大的潛能機 率將大大提升。另外HR還要對公司政策的變化可能會對人才造成的影響或衝擊事先做充分的評估。公司的政策變化後，可能會影響到核心人才所關注領域的變化， 如果這些新的變化不被他們認同或引以爲豪，就極易發生人才流失的現象。
如何減少損失
實際上，人才的流動是正常的，這樣也有利於企業的吐故納新。但是一些核心人員的離開，畢竟會給企業帶來損失。怎樣將這個損失降低到最小？以下幾個方面企業要注意做到。
第一，培養後備人才隊伍，做好繼任計劃。美世諮詢的專家認爲這是避免員工離職帶來 損失的最有效的辦法。丁遠奎建議說："對於關鍵崗位和關鍵職位，企業一定要有繼任計劃，有人走了，還有儲備的人纔可以頂上去。這樣的企業是歡迎人員流動 的，有進有出，能夠提高組織的活力。"現在有些公司，要求某個層級以上的人員，必須培養一到兩個能夠替代他的人。如果自己想發展，必須培養合格的繼任者。 這樣，公司就從制度和方法上，降低了員工離職所帶來的損失。
第二，平時要做好知識的傳承與共享。劉文濤認爲，企業如果能重視知識與信息管理，讓信息的傳遞、分享與轉移有流程和制度保證，將個人掌握的資源變爲企業的資源，就能夠降低業務運作對個人知識和技能的依賴。
第三是充滿人情味的處理離職問題，可以使離職人才成爲公司發展的延伸力量。而刁難 離去的人員只能是樹立敵人和損壞公司形象。留人關鍵在於留住他的心，強留的瓜不甜，即使人才離開了，以後還有很多可能合作的機會。比如企業有新的機會或是 他感興趣的平臺，或者他對新的僱主新的工作不適應，都歡迎他回來。
"即便你已不是我的員工，還可能是我的客戶，或者是我的供應商，經銷商，與我 有業務上的合作，企業要從長計議，目光放的長遠一些。"劉文濤總結說："在人力資源管理體系中，人才的保留只是其中的一個環節，要將人才的保留放在企業的 人力資源管理體系中綜合考慮，分別在人才吸引和選拔、績效管理、培訓和發展以及整體回報中進行相應的安排，重視人才潛能的開發和認可，真正體現對人才的尊 重，才能贏得人才戰爭的勝利。 "