Librie給加騰伯格留下了深刻的印象，他認爲它預示着新一波產品浪潮的來臨，必將受到美國消費者的歡迎。但是，Librie這款電子書存在問題，它沒有搭載軟件，用戶需要從電腦下載書籍至閱讀器進行閱讀，而當時可供選擇的書籍還非常少。
如今，亞馬遜(微博)的Kindle閱讀器主宰了電子閱讀市場，很少有人能夠記起Librie了。當然，索尼也推出了Librie的後續設備，目前雖然也位列全球最受歡迎的電子閱讀設備TOP3，但它與第一名亞馬遜Kindle的差距，已經非常巨大。
從領先到落後，再追趕——過去20年來，這樣的故事在日本的那些曾經主導過全球電子產品行業的企業中不斷上演。日本公司最爲人稱道的，還是以硬件技術的突破來領先對手，特別是在平板電視和高級手機方面。
但就單個案例來看，外國競爭者幾乎都通過快速的產品改進擊敗了日本同等企業。這些外國競爭者的做法通常是，將硬件產品與簡單易用的軟件和網絡服務相結合，提供一種更佳的用戶體驗，並傳達出一種更智能的市場信息。
這些失落的日本企業包括曾被成爲日本驕傲的夏普公司，如今該公司資金吃緊、股票暴跌，已處於搖搖欲墜的邊緣。另一家日本著名企業索尼，目前也正處在新一輪的重組恢復過程中。而松下，在消費電子市場，也處於節節敗退。
松下總裁津賀一宏(Kazuhiro Tsuga)在一次新聞發佈會上稱：“我們日本企業對自身的技術水平和製造能力過於自信，而忽視了從用戶的角度去審視我們的產品。”津賀一宏於今年6月繼任成爲松下新總裁，當時松下剛剛公佈了該公司有史以來最嚴重的年虧損財報。
在剛過去的財年，索尼、夏普和松下總虧損高達200億美元，這與日本統治全球消費電子市場的上世紀70和80年代形成了巨大的反差。在那段輝煌歲月裏，隨着日本經濟的激增，日本電子企業幾乎統治了全球的內存芯片、彩電和錄像機等市場。同時，他們的實驗室也誕生了許多能夠代表一個時代的產品傑作，譬如隨聲聽(Walkman)、CD和DVD播放機。
如今，日本這些曾經創下無數記錄的電子企業成爲了蘋果和三星(微博)電子的跟隨者。禍福相依，日本現在的衰退正源自其傳統的優勢：固定的全球化戰略，專注於生產藝術和硬件領先。
生產藝術和硬件領先是日本民族自豪感的源泉之一，它催使日本的電子企業將產品網最薄、最小的方向生產，但忽略了與用戶交匯的部分，如易用性。
以電子書爲例，索尼專注於賣硬件，而亞馬遜則將重點放在賣書。結果是，亞馬遜不僅保證了豐富的內容，同時熱愛閱讀的人們反過來也樂意購買Kindle閱讀器，達到互相依託、互相促進的效果。
加騰伯格現任美國研究機構Gartner研究總監，他表示：“儘管索尼的第一款設備讓人眼前一亮，但市場發展太快，超出了索尼的後續產品的上市步伐，其它競爭對的產品則乘機獲得成功。”
更糟糕的是，日元持續走強爲這些日本電子企業企圖通過加強創新和縮減開銷實現復增加了困難。日本電子企業的操作方式通常是，最領先的產品留在國內生產，然後銷往國外。這與歐美很多公司將生產基地轉移到生產成本相對較低的國家不同，不利於縮減成本。
日元近來增值幅度幾乎創下歷史新高，強勢的日元讓日企的產品出口利潤大減。韓國的同類企業也遭遇過類似問題，不過隨着韓元走弱，這一問題得到了解決。收入降低必然會影響到未來的投入，這意味着這些日本電子企業在新產品開發和技術創新方面會收到資金的掣肘。
受種種因素影響，日本企業在高科技方面已經開始落後於競爭對手。例如，在下一代電視顯示屏OLED技術方面，日本已經處於落後。OLED更薄，能耗更低。
相反，三星電子已經在小尺寸OLED顯示技術市場佔據主導地位。小尺寸OLED顯示屏通常被用於智能手機和平板電腦等移動設備。現在，三星及其主要競爭對手已經開始考慮生產55英寸的大型OLED電視。
在OLED技術方面，以三星和LG爲代表的韓企取得了相對索尼、松下、夏普和東芝(微博)的領先優勢。索尼等日企經過幾年的研發，至今還沒有找到合適的商業模式。
爲了抵擋韓企的挑戰，索尼和松下這對曾經的死敵於今年6月宣佈結成聯盟，一起開發研究和OLED產品。
對索尼來說，這是一個難以接受的現實。5年前，索尼還是OLED電視市場的領頭羊。那是，索尼公司高管還把OLED譽爲公司強勢迴歸的標識。當時索尼生產出尺寸爲11英寸、厚度爲0.1英寸的OLED顯示屏被認爲是奇蹟，但搭載該屏幕，售價2500美元的電視卻嚇退了大部分消費者。
OLED並不是索尼遭遇的第一道坎。2004年，在OLED之前的上一代電視顯示技術浪潮時，索尼是第一家開發出替代傳統熒光屏幕的LCD顯示屏的廠家。LCD相對熒光顯示屏具有更好顯示效果和更高的能源效率。但是，1年之後，三星推出的LED電視顯示技術逐步取代LCD成爲了主流。
據美國研究機構NPD的數據，今年上半年，三星電子佔據北美LED電視市場大約50%的份額，而索尼的市場份額還排不進前五。屢失機會的索尼現在已調整了業務重心，徹底將這塊市場拱手讓給了三星等競爭對手。
索尼高管Tadashi Saito在總結電視顯示屏市場的失敗教訓時稱，索尼成爲了競爭對手的目標，他們能夠及時跟進，並且能用更低的價格打敗索尼。他表示：“跑在第一位的選手很容易被後面的對手超越。”Tadashi Saito在今年4月被任命爲索尼首席戰略官。索尼另一位高管稱，索尼在LED市場的失敗也導致了該公司在下一代OLED技術方面處於落後。
對於索尼來說，現在情況也許還沒有糟透。早在數十年前，索尼的兩位創始人Akio Morita 和Masaru Ibuka爲了開發一種新的彩電顯示技術，幾乎將索尼帶到破產的邊緣。1964，經過4年的艱苦研發，索尼公佈了新一代彩電顯示技術Trinitron(三束彩色顯象管)，並竭力將之推向大衆市場。正是這一技術，爲索尼接下來幾十年的成功奠定了基礎。
東京Barclays公司電子分析師Yuji Fujimori表示：如今，我的感覺是“日本電子企業在財務上不敢冒險”。但是，這種不冒險的保守作爲也有其自身的風險：陷入下滑螺旋——虧損導致在新技術和新產品上的投資削減，然後繼續虧損。同時，投資更大膽的公司能通過新技術和新產品領先一步，這會進一步加劇這些日企的衰退。
這一點，在研發方面體現的尤其明顯。2009年以前，索尼和松下在研發方面的投入遠超韓國競爭對手。但是09年以後，韓企迅速超越了日企，並且差距還在逐步拉大。2011年，三星在研發上的投入大約爲87億美元，索尼和松下分別爲55億和66億美元。
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