上回“以客户为中心”中谈到了一实例，行销打算以新的方案替代客户的原有方案，客户的原有方案虽然有些缺点，但是基本满足了80%的功能，主要是考虑我们业界的方向以及后面对老系统的支持会下降，客户对老系统也有一些抱怨，特此希望推销新的方案给客户，我作为研发在客户公司工作上一段时间，发现行销推动乏力，总是担心客户不爽，换句话说即使忽悠客户，自己都还不知道如何忽悠客户。
近两天陪同行销一起搞演示，大家七嘴八舌也提出了很多问题，比如行销说打算这么搞演示的一个场景，说是因为客户啥时候说过一句话，就是说老系统怎么怎么不好。Ok，鉴于以客户为中心（感觉跟老毛挂掉后的两个凡是一样，一提以客户为中心，一般人就无话可说了），我们根据客户的这句话结合我们的系统准备了一下午这个演示场景，中央与好不容易搞通，改天又准备另一个场景，又想表现新系统如何如何灵活，换言之，老系统是在这方面不灵活的，然后又构思演示场景，忙的不亦乐乎，PPT还改了又改。这个过程中，我有点抱怨，感觉怎么就抓不住客户的心思呢，客户到底想要啥呢？为啥感觉客户是恋爱中的女孩，让我们心急火燎的，但又搞不懂他们。
准备了一段时间后，于今天晚上跟行销的一位老外过场景，从第一页PPT开始，老外就连说：NoNoNo，于是乎可想而知，这个晚上都在讨论这个演示上了。不过收获确实大大的，从今天会议上看到了老外说No的原因和了解到如何以客户为中心。
跟老外聊，发现这事很简单。我们是打算卖新的解决方案给客户，那就如何说服客户接受我们新的解决方案，直到说的客户都得觉得：我靠，不买咱就亏死了，买还得必须买人家公司的。首先，你得先搞清楚两个问题，你为啥演示这个场景给客户看？你如何演示这个场景给客户看？第一个问题，这就叫引子，比如客户遇到了什么挑战，你老系统开发周期要三个月，用新方案后只需2周；比如这个场景能给客户吸引更多的客户的客户，比如应用了俺的这个场景后，客户可以吸引更多的自己的客户，当然你不能干说就能吸引，你得说的合情合理，如果说的不合情合理，那就不要演示；比如这个场景能给客户带来什么收益，比如上了个功能后，发现节省了客户的带宽，节省了硬件等。只要你说的头头是道，合情合理，所以演示这几个场景。第二个问题，如何演示，众所周知，既然是演示，就是给客户看，你得让客户看得懂，比如我上去以迅雷不及掩耳之势配置完成，展示完毕，客户是一头雾水，根本觉得你演示的跟你说的是两码事，说着说搞不懂这个小子在忙乎啥。所以这时候就得扮演不同的角色，站在客户的角度看这个演示，客户可能根本不懂你新方案中的某个术语，当你说出来的时候，你得掂量，客户丫的可能根本没概念啊。这基本上就是我们研发的通病，觉得说的不磕巴，可人家就是听不懂。所以这个如何演示你的扮演好不同的角色，当你做每一步操作时候都得告诉客户你现在是谁，在做啥。按理说这事到这就完了，可针对问题1，我发现我们其实原来准备的场景也都想了个为啥演示，有自己的一些原因，可真正跟这位大神PK的时候，发现PK不过他，他说的更在理，不是说他善于辩论，而是他总是站在客户的角度上给出质疑后，我们发现要不我们理所当然了，要不就是我们这么演示，反而我们新方案没有优势。我觉得这就是差距，以客户为中心，大家都在谈，可人家这个辩论下来，发现故事思路很清晰，听完后就能达到目的，让客户就认为：真牛啊，不换不行，不买你们家的不行。
其次，我自己总结了下，觉得做这些事情可以先给出个简单的步骤，类似于把大象装冰箱分三步这样的步骤。然后在实施过程中要不断的反思这三步做的怎么样，不要搞到最后发现你不是把大象装冰箱，而是在跟大象找对象，这就南辕北辙了。会后，我找行销的打听了下这个大神，这位大哥在麦肯锡呆了20年，难怪故事讲的这么好。不管咋说，麦肯锡做咨询，讲故事讲的就特别好，忽然想起麦肯锡的七步分析来，分享之：1 问题描述-》2 问题分解-》3 问题规划-》4 信息整理-》5 分析论证-》6 建议提出-》7 方案表达