SAP America 公司和行業背景

SAP America

 

僅僅三年的時間，SAP（系統、應用、數據庫處理程序三者的簡稱）就已從一個不起眼的小公司成長爲計算機世界的奇蹟。至90年代中期，它已是一個價值10億美元的公司，其產品創造的價值達90億美元。如此迅速的增長給公司原本分散的組織架構造成很大壓力。在1996年4月，新上任的總裁Jeremy Coote召集高管層開會決議怎樣重整公司的組織架構。決策之一就是將諮詢作爲一項獨立的業務開展，Jeremy Coote，接下來給新上任的諮詢副總裁Eileen Basho安排兩項主要任務：制定一套專業的服務戰略，使得公司從全球性向中間層市場過渡；大幅度減少實施週期和成本。(體會：我們要開始考慮如何增強我們的諮詢能力?如果要讓諮詢夥伴賺錢，我們自己必須要先嚐到諮詢的甜頭。)

 

公司和行業背景

SAP AG，SAP America的母公司，是全球五大領先軟件公司之一，同時也是全球領先的實時集成應用軟件供應商。其R/3產品已經迅速佔領了c/s的EIS市場。 R/3系統功能相當於一個公司的中央神經樞紐，使得跨國公司可以隨時在全球範圍內無縫地傳輸及交換數據。

 

SAP AG由四個年輕地軟件工程師於1972年在德國Walldorf成立，他們當時想做集成軟件包的想法被原來的老闆IBM拒絕。於是七年以後，他們發佈了自己的第一個主打EIS產品R/2，該產品是爲大型機設計的。在1989年，他們公司上市。五年以後，SAP的市值已達150億美元，75%的股份仍然由創始人持有。三位創始人仍然負責公司的運營，繼續保持執行董事的職務。他們被形容爲平易近人、花錢保守、同時使得公司氣氛沉悶。長期以來，他們的經營基於不很正規的勞作關係，一直都將營業額的20－25%投資到研發，不進行資本化運作，不負債，發佈產品前從不估算收入。7000員工的25%屬於研發部門，一半屬於服務部門（包括諮詢和培訓）。

 

AG的執行董事會與產品研發團體緊密相關，需涉及諸如新產品功能等一系列產品戰略的決策。除了創始人，董事會成員還包括來自研發團體的兩位高級管理層，還有Paul Wahl，其1991年加入SAP，是負責全球市場的副總裁，卻大部分時間花在技術隊伍上。

 

戰略核心

在1991年底R/3發佈前夕，AG董事會花了至少兩個月時間討論SAP是否該繼續成爲一家產品公司，集中銷售軟件包，還是應該擴充到解決方案。當時剛加入公司的Wahl描述了這項抉擇以及董事會的想法：一個產品已經定義了其功能，你希望大量售出。所以作爲一個產品公司，你是從產品許可費上獲得收入。而一家提供解決方案的公司，卻是更多地從服務上獲得收入，並且提供儘量完整的實施和廣泛的服務。

 

但是我們知道，如果R/3是成功的，我們是一家解決方案公司，那我們必須僱傭成千上萬的諮詢顧問。董事會於是說，不，我們是一家產品公司，我們想要的是產品的市場滲入，想讓R/3成爲商業架構，成爲切實可行的行業標準。所以我們需要做的是盡我們所能銷售軟件，與夥伴合作聯盟。(體會：說明我們現在的產品領先型戰略是可行的！)有考慮認爲這樣的選擇可能將我們置於一個交火的狀態，不得不經常修補合作伙伴的錯誤。同時如果說我們是一個產品公司的話，也傷了我們自己諮詢人員的感情。但這個選擇集中了我們的力量，甚至使得研發團隊更有壓力去開發一個更卓越的產品。

董事會於是估算R/3能產生多少價值的服務市場，決定多少份額應該留給合作伙伴去做。SAP最後決定只做R/3實施業務的20－30%，在美國，甚至更少。R/3於1992年1月在歐洲發佈，3個月之後在美國發布，銷售量迅速增長，1994年達到巔峯。

 

SAP AG在80年代後期開始國際化擴展，選擇外國分公司作爲傳達手段，1988年成立SAP America，是美洲區的一分子，其他的還包括加拿大、墨西哥以及澳大利亞。當時美國分公司在1992年中期出現了管理問題，德國總部董事會的兩位高管於是空降，Klaus Besier成了總裁，Wahl加入了美國分公司的董事會，以及SAP的創始人兼CTO Hasso Plattner成爲了美洲區的主席，任職了四年，隨後Besier又成爲COO， 94年年初上升爲CEO，他被高管形容爲一個“活力四射的領導者，同樣優秀的商人，直率，行色匆匆，擅長演說，表現力強，與Klaus在一起，沒有矯飾，所有的問題就是要將工作做好，他的目的就是要讓這個公司成爲領域的領頭羊。”

 

爲了明確美國的市場需求，Besier在幾方面都漸漸脫離了德國模式，比如銷售組織、目標客戶羣、組織架構等。

 

受命的銷售隊伍  

SAP America從R/2吸取教訓，那就是在美國，產品銷售需要重拳出擊，銷售隊伍需要更強的競爭力。負責全球合作的副總裁Alex Ott回憶說：“我們沒有客戶基礎，沒有市場份額，只有少量的人手，以及基於新技術的新產品。我們必須加快步伐，比別人跑更多的路。”

 

Besier採取攻勢，給所有的銷售力量（不僅僅是領軍人物）下達委任狀，同時還招聘了大量的專業銷售人員（而不是工程師）壯大銷售隊伍。

 

目標客戶

Besier擁有的這支敢闖的創業型銷售隊伍相信自己能簽約大公司。他們的第一個數百萬訂單來自Chevron，是SAP的里程碑。該筆生意於1992年12月簽約，堅定了他們簽約大公司的信念。R/3不僅僅滿足Chevron在系統擴展性、容量以及速度等方面的需求，實際上，它的性能超過競爭對手3－8倍。該產品的架構得到了認證，從此大單的簽約滾滾而來。SAP於是將目光盯在年收入至少25億美元的跨國公司。總顧問Eric Rubino回憶說：“事實證明該產品是如此的卓越，所以如果推出夠快，我們認爲肯定能成爲業界切實可行的標準，我們相信將會出現無人敢與我們競爭的時代商機，但這扇充滿商機的窗口只替我們打開了約兩年。”

 

區域組織

爲了儘可能快地促銷產品，SAP America1993年1月在舊金山、芝加哥、亞特蘭大以及費城成立了自治的區域分支機構，總部仍設在費城。但負責有關市場業務、公共關係（PL）以及廣告業務的部門從費城剝離出來，每個區成立一個獨立的PL部，與各自的售前、銷售、諮詢、培訓等一起統一向區域副總裁回報工作。Wahl解釋道：“最初，我們考慮了各地區的普通資源，然後決定爲了讓每個區域都能籤具有戰略意義的訂單，我們需要給他們自主權以及與銷售服務相關的工具以支持客戶的需求。”

 

在簽約上，各區域有很大的靈活性。譬如，在許可證談判問題上，如果客戶認爲價格過高，他們可以提供免費的培訓，甚至免費的諮詢以達成此項協議。1995年，每個區域又被劃分成3個地區，由地區總監領導。類似於區域副總裁，地區總監是完全負責各項業務的總負責人。當時費城的地區總監、後成爲Coote的接班人而成爲東北區副總裁的Robert (Bob) Salvucci是如此形容這個職位的：“如果你不喜歡被大量的組織事務纏身而只想儘量快速的做更多事情的話，這是份很有趣的工作。你必須精力充沛，堅不可摧，而且具備快速決策的能力。”但每個地區沒有另設獨立的PL部， 基於財務和薪資方便的考慮，他們被看作區域的一部分。薪資體制被充分利用，就是說，對每個區域的、地區的、以及其他負責人，存在與市場掛鉤的底薪，但沒有上限。薪資體制中可變的那部分主要與個人的、地區的、或區域的軟件銷售額掛鉤。因爲SAP在歐洲上市，因此SAP America沒有期權。

 

第一次美洲區決策會議於1993年夏天在百慕大召開，是一次具有里程碑意義的會議。R/3在市場上得到了充分肯定，需求旺盛，預期將會是突飛猛進的增長。集團給SAP America定的目標是至1997年底營業額達到10億美元。爲了實現如此迅猛的增長率，管理層總結他們必須做三件事：制定行業戰略，滲入市場，奠定基礎，重新審視並大範圍擴展合作伙伴戰略，大力加強他們的服務和支持能力。

 

行業戰略：ICOES

管理層制定了一個縱向的行業戰略，通過行業專業中心（ICOE）推出，ICOE是R/3客戶和位於Walldorf的產品研發部門之間溝通的橋樑。每一個ICOE都與特定行業的客戶保持緊密聯繫，對客戶的需求進行定義和先後排序，然後與研發人員交流，以此對研發方向和資源調配起到引導作用。這方法與SAP的產品理念相當吻合。R/3產品不期望提供一個100%的完整解決方案，它滿足客戶80%的需求，ICOES將通過定做軟件方案和提供行業特色諮詢服務來滿足餘下20%的需求。(體會：我們現在的行業諮詢部要成爲行業專業中心，要定期向研發部門提供經過分析和整理的客戶需求。) 在百慕大的會議上，管理層在6個製造業領域設立ICOE，包括石油天然氣、加工業、高科技行業等。到1995年，這些行業市場已佔SAP America收入中80%的份額。從組織上講，ICOE是一個個很小的自治部門，包括2－6個售前人員和諮詢專家，向區域副總裁回報工作。但是實際上他們非常獨立，由總監們領導，具有創業精神和豐富的行業知識。

 

每一個ICOE總監獨立發揮他們的職權，對售前支持、市場方向制定、以及與研發部門溝通這三部分的工作給予不同的權重。比如，高新技術產業的ICOE集中於售前客戶支持和SAP行業銷售，而加工業的ICOE則偏重於幫助客戶更清晰地定義需求，對不同的用戶羣需求定義不同的優先順序。在SAP，客戶羣是有高度組織的，他們擁有相當大的權力，是信息反饋的主要來源。大部分ICOE總監都要花費大量的時間在德國建立與研發人員以及SAP AG董事會之間的緊密聯繫。就像其中一位說的：“SAP就像參議院，要使你提出的行業需求在下一版產品中實現，遊說和影響力是非常必要的。”在1996年重組之前，這六個ICOE總監從來沒有集體碰過面，他們一般都是獨立行事，彼此之間聯繫甚少。

 

合作

爲了實現公司擴張戰略，合作伙伴的範圍和他們對SAP的投入程度都必須發展到空前的水平。Ott被委以重任，充分利用發揮SAP銷售和實施的外部資源，同時管理合作伙伴關係。合作伙伴發展分爲四類：聯盟、平臺、技術、互補業務（附件3）。Allen Brault，US夥伴項目負責人將建立起來的夥伴網絡稱爲“生態鏈”。

 

當別人成功時，每個人都想表一份功。當失敗時，所有人又都想脫離干係。因此，一旦失敗，SAP總是最後被討伐的，因爲那就表示我們沒有跟人家合作好。

獲取合作

SAP America 將諮詢實施業務的80－90%留給夥伴，從而充分發揮合作伙伴資源和專業水平。自己集中力量銷售產品和協助最初的安裝，其餘的實施或應用全部交給合作伙伴。爲了獲得這項業務，夥伴們必須加大對SAP工作的投入。三年之後，效果很明顯，就像Ott說的：“對於那些領先的諮詢公司來說，R/3已是一個金礦了。”Brault解釋爲什麼SAP能如此成功地讓這些公司投入到SAP的工作上來：我們的方法是互補的，因爲我們放手了大量新的業務，讓給合作伙伴，我們說“我們有一個很卓越的產品，如果你們願意投入，對於同樣的諮詢業務，我們不會和你們競爭。”傳統上，這些公司不願意投入到外部公司的產品上，因爲產品的提供商自己通常也有諮詢方面的業務，因此要和他們競爭很難。

通過改變業務需求，這方面的關係得到了改善。在90年代初期，再造工程和BPR的概念和術語逐漸流行起來。Ott指出：“諮詢顧問們聊起再造工程和BPR，但是卻沒有一個具體的工具讓他們的概念形象化。”R/3正是這樣的一個工具，它能夠在一個集成的信息系統中立即嵌入重新設計的流程。(體會：我們現在研發初步提出的KDP等實際上是一個簡單的流程設計工具和建模工具，但需要快速完善，這將是新的競爭力所在！)R/3甚至對重新設計起到引導作用，如Coote提出的：R/3是一個軟件包，但是涉及範圍很廣，可使企業的各個部分一起運轉。僅需安裝設置好該軟件，企業每個部分都遵循統一的基本要點：客戶是什麼？什麼時候做信用覈查？我們每個分廠的能力界限是什麼？另外R/3包括至少800個最好的案例，可以縮短BPR流程，降低與定製軟件安裝和集成相關的風險。

並非只是提出新的流程設計卻發現該設計不能通過編程實現，設計者們可以使用預先配置好的R/3的流程模板，然後採用自動建模工具進行修改。Ott解釋說：市場上不必再爲那些不能編程實現的紙上設計付出代價了，我們的系統既靈活又標準：你可以根據客戶需要進行配置，無需更改任何底端軟件和接口。正因爲如此，一些大的諮詢公司已經採用R/3嵌入他們的BPR設計，腦子裏有了R/3，流程再造不再是空中樓閣。

 

能力中心

R/3的開放性以及對C/S架構的依賴性使得客戶不得不做出平臺和技術方面的選擇，這些R/2則不會遇到。SAP必須幫助他們評估他們的選擇，同時對他們的選擇保持中立。這就要求對那些變化無常的平臺和技術的功能及限制非常熟悉，也要了解它們對R/3的支持性能如何，因爲R/3也在經常升級換代中。爲解決他們的需求，SAP America與各平臺和技術夥伴合作成立了能力中心。

 

該中心爲客戶提供大量的售前信息，是SAP和夥伴之間信息交流的中心。他們通常位於SAP費城的總部，偶爾也有位於合作伙伴的。在每一中心，夥伴提供一個專門的、由技術人員和應用顧問組成的、且對自家產品和R/3都通曉的團體與客戶一起對諸如系統大小、系統設置、以及與其他系統的連通性能等方面進行探討。能力中心也主辦有關R/3的測試和評估，用於對硬件和技術夥伴資格的認證，該項認證由Wahl 指導，由Walldorf 50名技術人員組成的專家組來評定。

 

關係管理

R/3與夥伴業務上的互補是SAP聯盟關係的一部分。Ott描述它的主要特色是：SAP America與夥伴之間沒有任何財務上的聯繫，這種夥伴關係必須是雙贏的。公司也爲這項業務制定了“合作規則”。最重要的三點是同等層次的平等對待、讓最高層次的（“標牌夥伴”）成爲贏家，爲推進聯盟夥伴成爲標牌夥伴而制定明確的標準。

 

每一年，SAP America 都會召集全球的聯盟夥伴與他們分享探討業務策劃，預測諮詢需求。預測都是非常準確的，因爲SAP掌握市場動態，瞭解產品渠道，對簽約訂單比較有把握。接下來由各夥伴決定他們將投入多少於培訓以及來年將增聘多少人力資源（包括R/3諮詢顧問）。Ott解釋說：坦誠、信任的交流是關係的基本，我把我們的數字擺在檯面，從不高估我們的預測。通常我們都達到了目標額，實際上，還經常超越那個數字。另外，即使需求在增加，但如果老夥伴能做下來我從來不籤新的夥伴來做，我給他們優先拒絕權。當然，我們的標牌夥伴們不能坐在一起做策劃，那樣會產生衝突。但是，通過一些大型諮詢公司的規模和屬性，你能清楚瞭解到他們會在哪方面願意投入。我不想通過法律手段來約束這些資源，因爲合作應該基於誠信。Ott爲每一個跨國的聯盟夥伴單獨配任一位全球夥伴經理，爲每兩個或更多小規模的聯盟夥伴配任夥伴經理。合作規則降低了利益衝突，每一位夥伴經理負責某一領域的某一個合作伙伴。爲確保給客戶提供最佳的解決方案， Ott堅持他的這些夥伴經理的業績不通過夥伴們所取得的與SAP相關的收入來衡量。他們負責管理所有雙方合作關係的戰略、溝通、培訓、以及維護。

 

夥伴有責任採取合理的商業行爲獲取並保存SAP及其產品的相關資料，符合一定的標準，比如保持客戶滿意度在合格水平之上，專門任命一個夥伴經理負責SAP聯盟事務。聯盟夥伴必須具備一套適合R/3的軟件實施方法。他們同時也須在籤協議時附上一份商業計劃書，承諾他們對SAP諮詢所投入的資源、市場與地理位置分析等。合作協議可由於某些原因終止，最主要的原因就是客戶不滿意，SAP基於由第三方提供的年度客戶調查，列出前十名合作伙伴。平均分超過一定標準的授予年度優秀獎，低於標準的給予警告需要提高。SAP逐年提高標準，以剔除那些表現差的合作伙伴。過去兩年內就有兩個合作伙伴因此出局。(體會：我們衡量合作伙伴優劣不能僅靠業績，還需要衡量客戶對於他們的滿意度，對於客戶強烈不滿的夥伴，我們要取消他們的資格。)

 

專業服務

專業服務是指爲客戶提供的收費的或根據合同免費的服務。諮詢是專業服務的核心，是收入來源之一，但是歷來都只是收支相抵。

 

諮詢

有一部分SAP諮詢顧問直接爲某個ICOE工作，但大部分還是由區域僱傭並向區域彙報工作。他們的彙報流程是直接對地區總監或對區域的服務總監。因爲公司的快速發展，諮詢顧問的隊伍也在迅速擴大（附件5）。雖然只有10周的培訓，但要學習的知識非常多。具體數目比例不好估算，但SAP相信他們的1個諮詢顧問大概能抵外面的8－10個。Basho，當時紐約地區的地區總監，後來被Besier任命爲諮詢副總裁，他於1996年1月對SAP自己的諮詢顧問和合作伙伴的相比：沒有什麼工作我們能做而我們的合作伙伴不能做，但是我們的諮詢顧問比較精深而他們的則是知識面比較廣，我們的對產品瞭解比較透徹，在產品功能和需求方面往往比合作伙伴稍勝一籌。

 

SAP的顧問主要負責兩方面的工作：基礎諮詢和應用諮詢。基礎諮詢就是將R/3和相關支持系統安裝配置妥當，確保正常運行。他們懂得需要怎樣的硬件配置，怎樣將傳統系統中的數據導入R/3，怎樣裝載軟件。基礎顧問的工作很重要，因此必須充分發揮他們的能力。每一位基礎顧問都至少與三個應用顧問一起工作，應用顧問的主要職責是瞭解客戶的需求，然後根據需求對軟件進行設置。（體會：類似於我們的產品市場部中的信息平臺部，我們要儘快加強，使其成爲客戶和夥伴的基礎諮詢顧問。他們也將成爲金蝶與各合作伙伴之間的能力中心。）由於發展太快，SAP America 急切需要有經驗的管理人員，於是需要經常從外面招聘諮詢經理。1996年的人力資源總監William (Bill) Schwartz如此說：“你被錄用是因爲你已經知道怎樣將工作做好，我們也期望你做好。”對經理或諮詢顧問來說，每個區域各自設定他們的管理職責。由於學習培訓的週期很長，SAP大概花了兩年時間才從諮詢顧問的投入上獲得回報。不幸的是，市場上對精通R/3的人才需求太大，至1995年，已有大量的顧問離開SAP投奔客戶或合作伙伴，或自立門戶開始從事R/3諮詢業務。

 

培訓

1992-1993年期間，SAP開發了系列產品性能模塊。東北區先後將這些模塊運用到培訓SAP自己顧問的十週培訓課程中，這種方式迅速被其他區域所採用。同時還爲夥伴開發出五週培訓課程，爲客戶項目實施團隊開發出定製化版本。儘管在1996年估計有6億美元的市場，SAP仍拒絕向最終用戶收取培訓業務利潤。爲創造大規模的運作併爲質量需求提供大量外部資源，美國SAP於1994年六月創建夥伴學院，在很多區域設立了機構，學院業務由OTT負責營運並無虧損。OTT解釋說：如果我們的夥伴準備投資於R/3的人員配備，我不希望從中獲取什麼。進入學院的成本爲每位1000美元，但費用並不常常收集得到。1996年中旬，5000名外部顧問至少參加過學院的一次培訓。通過培訓的顧問可以獲得軟件資格認證。

 

支持和基礎架構

有一位經理將SAP1993－1995期間的發展比作“火箭般飛速上升”，期間除了在許可證和合同方面關注較多外，其他的基礎架構建設基本上忽略了。

 

許可證和合同

Eric Rubino1991年被任命爲總法律顧問，他發現當時的銷售環節根本沒有相關的法律制度來約束。他回憶說“我可以弄來一個許可證，卻可以不知道它來源於哪裏。”爲了規範秩序，Rubino制定了標準的許可證協議以及條例清晰的建議書，併爲產品申請知識產權保護。他認爲“合同管理是一項很切實的工作，比如，各區域必須統一口徑，折扣制度一致，優惠政策一致” 。(體會：金蝶的合同需要更加科學，經營管理部，法律部和財務部要加強對合同的管理，法律部的作用要加強。) Rubino還開發了一套合同管理者培訓工具，並指出：“既然公司業務分佈比較分散，你就必須授權給各位合同管理者們——他們不一定是律師——讓他們做出合法的業務決策，培訓他們瞭解公司立場。”

 

工具包括標準的定價手冊（列出折扣率和優惠率），合同手冊（逐段逐條解釋許可證協議）。手冊明確描述了哪些條款可以改動，哪些可以直接使用或增加，哪些語句不能刪除等。當新的合同管理者被派到各區域時，高級合同管理者先指導他們一個月。同時，Rubino在各區域召集員工聯合會議，確保各區域的合同管理者工作同步且遵循合同管理制度。

 

管理

1993年至1995年期間，基本上沒有正規的預算制度或者說計劃制度。結果在當時僅有的幾個管理制度的執行上有很大自由發揮的空間。很少開會，辦公室經常是空的，因爲大家都在客戶那兒。

鑑於此，各區域將空桌上的臺式機一清而空，然後給每位員工配上筆記本電腦。Salvucci描述當時的情況：“你成天忙於簽單、招人、成立分公司、提供支持。沒有足夠的人力資源周旋，經常需要到處找資源，想辦法弄資源，還得小心你給他們的承諾，在Bill Schwartz上任之前，HR事務是外包的，新員工或新客戶要解決某些問題都找不着部門可求助，你得親自給新員工安排辦公地點，安排電腦，裝系統，協調培訓等。”

 

人力資源

Schwartz上任之前，SAP America的HR事務僅僅是招聘。公司知道給予員工什麼能把他們招進來，但不知道與其他公司的薪資體制對比，不去管基本薪資應占的百分比。薪資級別和崗位職責掛鉤只是一紙之言，實際上是各區域自己的政策定的。Schwartz發現甚至很多高層都缺乏長遠的考慮，他們沒有仔細思考自己的行爲會給其他區域造成什麼影響。他評論說：“一個負責人如果想要提升某位諮詢顧問，團隊人員的穩定性應該是考覈他的指標之一。”但是他們沒有仔細權衡成本，或者說沒有將收入與成本對照起來。我要反駁說：雖然你增加了人力成本，但同時你也賺錢了？當你想保留或辭退某位員工時是否有一個整體的考慮？你與其他業務總監們談過嗎？你有考慮過你的要求對我工作的影響嗎？比如說，如果我批准你的要求，這將對其他區域造成一種什麼樣的先例？

 

建立基層組織
從1996年春季起，SAP越來越重視組織、體制及基層的建設。Schwartz曾就這些變化講過一句話。“Kevin”（Kevin McKay於1995年中期加入公司擔任CFO一職，同時負責公司內部建設和戰略調整。McKay強調軟件業是一個需要建立與業務不同階段相匹配的公司內部組織架構的引薦型行業。）說，“一開始，我們需要找到適合我們的立足點，需要關鍵客戶的引薦。我們的第一要務是建立我們的聲譽併合理定位。這是即將出航的輪船的船體。”但他同時強調：一旦你擁有一項產品，你必須建立龐大的基層組織來使它有效運轉。在船體的內部還必須要有燃料和推動力使輪船駛向正確的航向。因此我們需要設立7/24（即一週七天，一天24小時）的熱線體系，爲我們的產品提供後續諮詢服務，幫助顧客建立其R/3系統，同時與我們的硬件合作伙伴建立績效標準的平臺。我們需要開設課程培訓人員，建立我們的諮詢系統來確保操作的正確，這是第一步。現在我們來談談第二個不同的階段即成熟期。這一階段，我們的基層組織將承擔巨大的責任。在全世界有5000多顧客爲完成他們的工作業績每年投資數百萬在我們的產品上。因此，我們必須建立更多的基層組織來協助顧客。

 

Mckay在人力資源部第一年的主要工作有一定的首創性：建立準確、適當的職務頭銜描繪，對薪金、津貼等激勵機制的市場調查，以及建立涵蓋薪金及津貼的交流方案。Schwartz這樣描述這一交流方案，“我們試圖告訴僱員，如果他們離開將會失去什麼收益。我們有着豐厚的津貼和股息。我們以前只是簡單的發給員工，員工沒有交流，因此員工只能想當然估計其收入。我們需要更有效的讓員工瞭解他們在公司所能得到的。Schwartz同時花了很長時間來建立一套長期的激勵方案，包括三年僱員保留退休金的權利和與SAP的整體業績掛鉤的業績單元計劃，同時他積極招募新員工建立職業道路、成功及管理和發展計劃。

 

銷售和實施程序

銷售的準備和銷售
購買R/3產品一般是顧客試圖改變其公司運轉策略的一部分。因此，銷售的週期是比較長的，尤其對國際顧客而言。從發現客戶到建立夥伴關係一般需要一年或更多的時間。因此，銷售的準備和銷售的時間大概需要12－18個月。財務主管需要得到公司不同部門、不同區域和各級層次的認可。Paul Melchiore，一位跨國公司的財務主管，曾描述過這一進程：你要在公司拖很長的時間。要住在公司，建立各種關係，瞭解集團的複雜性、政見、對變革的準備程度，這些加在一起構成你獨特的銷售過程。

 

有時候你要做一項銷售，如果進展順利的話，你發展了一些合作者，得到一定的知名度，並且開始逐步展示SAP能給客戶帶來的前景。在銷售過程中你可能要會見200－300人，他們都是潛在的客戶羣體。你可能需要一年或更多的時間來向高管人員展示這些前景，而當你達到這一級別時，你可能每次只有一個小時的時間來演示產品。由於應用R/3所帶來的潛在的成本節約和收益是如此巨大，一般不需進行一次正式、全面的演示。然而，跨國公司需要通過測試等方法來證明SAP合適他們。這通常需要SAP合作伙伴的參與。Savucci描述過這一過程：你必須在銷售初期的演示環節發展潛在的客戶。同時，你需要一個售前團隊、銷售團隊和諮詢團隊來確保軟件的銷售環節。因爲在銷售環節中你需要花大量的時間在諮詢夥伴、硬件夥伴、和數據庫夥伴等，這些一起構成一個銷售週期。

實施

儘管沒有任何兩套安裝是一樣的，一些合作伙伴如Andesen和Price Waterhouse在使用R/3進行管理和實施時都處於領先地位。因爲他們把SAP的產品知識和各自具體的實施和方法結合起來。合作伙伴的顧問和客戶團隊成員投入大量時間在方案上。與此對比的是，SAP的基礎顧問和應用顧問，可以同時處理多個方案。因此，他們可以不間斷的參加會議、協助執行進程、提供專業意見並向客戶和合作伙伴指導產品。

每一個地區的應用軟件顧問都有其自己的方法。有些客戶不想依賴我們的合作伙伴，或者他們需要更專業的技巧，這類客戶的SAP安裝由他們自行完成。

 

在不斷變化的市場中的挑戰

雖然SAP不斷壯大，但也遇到了大量的挑戰和問題。到1995年，由於公司的急劇擴張、競爭的加劇、新的需求的產生，公司也面臨和巨大的內外壓力。

 

內部問題

整個公司各個區域在促銷、加班、培訓等方面有較大的差異。例如，顧問的使用率，有的地區可達80%－90%，而另一些地區只有一半的水平。在對培訓中心的使用率上也有類似的差異。Coote對這一現象有所概括：我們的管理並沒有達到公司規模的水平，而且我們也不能充分運用我們的智慧來解決手中的問題。大家各自獨立地解決同一個問題，因此我們不是一次解決一個問題，我們是四次解決一個問題。

同時，市場上對SAP的反映是其實施昂貴且冗繁。報道稱一個6個月的項目實際比預計多花了四倍的時間，同時伴隨着成本的增加。實際情況更復雜。作爲整個業務的中樞，R/3可能實施以前沒有出現過項目。當執行巨大的業務進程的重新設計時，項目範圍也隨之變大。其結果是，在對R/3就主要文化和組織變化進行重新設計時，很難降低財力和時間成本。

 

戰略轉移和商機

在1995年，競爭者已經開發出具有足夠功能、對R/3有一定替代作用的產品。SAP最大的競爭者Oracle擁有一個優秀的數據庫，該庫加入了EIS應用軟件。一位經理說道：“他們實際上想賣的是數據庫，因此他們通過這種方式達到對市場的佔有。他們野心勃勃，想得到一切。”其他一些公司則走模塊化道路，比如developing軟件是一個強大的人力資源模塊。通過這種途徑他們也銷售其他產品。Baan公司在某些方面模仿了SAP，但據稱爲取得波音公司這個客戶，他們大量修訂了他們的底端產品，而這種贏得訂單的方法是SAP一直拒絕採取的。

 

在1996年，SAP大約在北美擁有500家顧客和700套安裝，其中一半是“財富”500強公司。正如McKay指出的，我們面臨的挑戰是更充分的挖掘已有的顧客，“我們已經把我們的軟件和模塊銷售給精英企業，但我們沒有充分挖掘這些賬戶的潛力。我們已經發現了跨國的大公司客戶，現在我們需要像農場主一樣來長期培育他們。”Coote指出面臨的另一挑戰：“我們必須大量增加我們的客戶使我們成爲行業的標準”。這意味着要增加我們在全球的訂單，提高我們在服務行業市場的銷量，同時打入中層行業市場客戶，這些客戶在考慮使用R/3軟件時，其決策方法完全不同。

 

SAP加拿大分公司的總裁，對此有詳細的描述。大公司由於其業務的複雜性和稟信自己最優秀的企業文化，他們通常會自行開拓其商業活動。因此他們需要發現R/3軟件的細微差別，讓他們能充分利用其靈活性和所有功能。他們認爲最好的軟件，最優秀的行業專家，最卓越的實施者，總是時刻不斷的盡一切努力使自己保持領先地位。而中型公司則更注重實效。他們從來不認爲自己能做的最好。他們總是去了解他人所作的，並考慮是否也適合於自己。他們適應能力強，並且積極尋找能指引自己的軟件。他們所需要的就是能爲自己服務的解決方案。中型公司的迅速增長也預示着其中蘊藏着巨大的商業機會。Salvucci說道：你需要拿起電話，與企業高層交談，或與他們面談。你去了即意味着拿到訂單的機會。你應該縮短銷售週期，做出決策，如果有業務機會，馬上行動。

 

重組

1996年2月1日，Besier從SAP America辭職創業。他離開後，三人的總裁辦構架基本形成。Wahl被任命爲CEO，但他一半的時間都在德國。1988年加入公司的Coote，1990年被任命爲CFO，但是擔任的職務是公司最大的區域地區——東北區總裁，被任命爲公司總裁，負責管理公司組織結構。一直擔任CFO的McKay兼任首席運營官（COO），同時負責培訓、內務系統、熱線及其他事務。McKay和Coote都向Wahl負責。

 

新的架構

1996年4月13日（星期六），Coote召集高級經理會議就爲給公司帶來新一輪增長的最優方案展開討論。他認爲對SAP而言，最重要的兩個任務是做到公司一致化，更佳發揮其規模和技術優勢。Coote最初的提議是建立垂直的組織架構，這一提議得到Besier的強烈認可。對這一結果產生了許多的期望，ICOE的主管期望他們能成爲副總裁。在實施這一提議時，Coote分離了現有的製造業、金融行業、健康事業、以及政府等各ICOE部門。他解釋說：“我想讓每一個人知道我們現在和未來盈利從何而來。目前，我們收入中75%－80%的部分來自於製造業。

 

業務分支 經過充分的討論，管理層認爲儘管SAP應該朝着垂直組織架構的方向發展，但不能飛躍式的變化。因爲目前沒有足夠的職員滿足垂直崗位的需求，而且經理對這一標準的部分設置還不是十分清晰。例如，有多少及應有哪些行業分類？以什麼標準來進行劃分？不同的市場應該投入多少資源？有憂慮擔心SAP又被分割成十幾個部分，從而使公司管理費用大幅增加。因此，管理層認爲在接下來的18－20個月，將組建3個主要的業務分支：銷售、諮詢以及培訓。在這次會議後的幾個星期，形成一份詳細的組織計劃書，以及一份新的補償計劃書。對董事何管理層，一部分可變的薪酬將取決於其業務分支的業績，一部分將取決於SAP整個公司的業績情況。

 

銷售
每個業務分支的銷售根據其合同大小再進行細分，同時加上第四個業務分支，主要是一些新興的市場，主要包括一些新的服務市場領域（附件6）。前任南方區域總裁、最近被任命爲執行副總裁的Peter Dunning，描述了他在全球銷售中得到的不斷增加的認同：作爲區域總裁，我擁有250名僱員，其中80%負責諮詢和支持工作。現在我着重於從大合同中獲得許可收入。我們已經去掉了分心的事情——比如地理障礙和不同大小的合同，這些賬戶是針對擅長全球交易的人而設置。

基於對再次重組的預期，Dunning根據行業專家的組織優先設置了在全球銷售下的垂直組織，他的銷售團隊在各自領域也逐漸成爲行家。

ICOEs

重組中最棘手的事情是如何處理ICOEs。Coote概括了這一現狀：ICOE的主管們都很勝任工作，但他們方向不同。我希望他們更像律師行的項目經理或消費者產品公司的商標經理，跨部門工作。而實際上，他們使組織更加分散，誰也不欠誰。

 

因此，他們偏離了我們的總方向。我們需要做的是把他們的工作融入公司的主流中去。

經過大量的討論，六位製造業的ICOEs成爲Jane Biddle行業市場組的成員，直接向Coote彙報工作。Coote和Wahl在幾星期前任用Biddle，期望她能在ICOEs中起到領導作用。Biddle有着25年的軟件開發、系統維護和營銷經驗，而且認識ICOEs的所有主管，同時也去過Waldorf多次，因爲SAP多年來一直是她的戰略營銷公司的最大客戶。

Biddle有兩個主要目標：使ICOEs的活動協調並標準化，包括對顧客一致行動，以及利用ICOE的知識把市場統一起來。她做的其中一項工作是使業務計劃過程標準化，這要求ICOE主管們以固定的格式制定計劃並做演示。她的下一步工作是幫助他們從戰略計劃轉入操作計劃和預算。爲利用ICOE的行業知識，Biddle第一步是形成“解決方案嚮導”計劃。每一類工業市場都有一份簡易的指導，使銷售員知道如何與潛在顧客交談。這些嚮導是銷售培訓的基礎，在SAP也是首次出現。

 

專業服務中的挑戰

重組使得Basho擁有850個行動一致的諮詢機構，而不是自1月以來的鬆散狀態。她設置首要目標爲：“改變那些認爲SAP軟件是昂貴和冗繁的看法”。Coote充分信任她並期望她能執行向中端市場進軍的策略。

 

專業化

即使在重組前，Basho已經開始推進諮詢機構的專業化進程。她先考察了每一個區域。對每一個將去的區域她都準備了7頁的提綱，並提前幾個星期發給他們。她回憶說：“這些區域最初感到很震動，原因有二，其一，他們看到了一些形成文字的東西，其二，我把這些問題提前發給了他們。”同時，Basho還特別強調區域間的生產力和協調一致性。她要求對在1996年年底前建立諮詢目標和諮詢計費信息系統。另外，她指派一個跨區域團隊研究中端市場的執行方案，並任命另一個小組對諮詢任務進行完整的界定。他們的工作爲Basho進行專業化服務機構和多樣化職業道路的發展的重鑄打下基礎。

職業崗位和職責

Basho把她的諮詢團隊細分爲四個小組：技術服務、場外諮詢、主要諮詢和全球支持經理。技術服務小組按不同功能分類，他們包括200位SAP基礎顧問和專家，解決出現的技術問題。場外諮詢團隊參照全國銷售系統，分爲4級職業崗位：應用軟件諮詢、諮詢組長、諮詢經理和服務主管。Basho把每一個場外主管與ICOE主管搭配，讓他們負責把ICOE的知識注入到專業服務中去。諮詢組長是一個新崗位，由那些立志成爲優秀諮詢人士而不是管理人員的資深諮詢者擔任。這個崗位有相當威望，首位諮詢組長把這個崗位稱爲：“白金諮詢者”，並創造出自己的標識。Basho強調這個職位的重要性：“他們有部分人準備離開SAP自行創業，但在兩三個星期內，很多人就和我們聯繫表示想回來”。Basho把全球支持經理的角色分離出來，並把全球支持經理放在與“六大”公司交流的最前沿。總共有30－40名全球支持經理。每一位都專注於一個獨立的合同。全球支持經理負責新的R/3系統的全面推行計劃並負責調整公司在銷售過程中的資源組合。

 

展望和行爲

Basho和Schwartz共同負責設定崗位、流程以及新的組織中的職位計劃。在5月份，Basho召集她的主管和經理召開了一連兩天的會議。她和Schwartz都參加了會議。他回憶說：我們都在一個房間，然後Eileen說道：“當你想提升某人時，我要首先審批，而且我要知道你的理由。Bill是流程中的最後一環，所以不要繞過我。他會堅決支持我並駁回請求。”我就在一旁頻頻點頭。“是的”。Schwartz然後說明諮詢部門如何於人力資源部配合，這時，則是Basho在旁點頭稱是。這次會議後，很多人承認在這兩天明白了對他們的期望值，而在以前即使是兩年的時間也不能讓他們如此明瞭。

 

顧客選擇和參與

現在，擺在眼前的主要任務就是進入中端市場（在SAP我們稱之爲“國內合同”）和控制銷售時間和成本。Basho說道：對國內合同，我們在售前時期就開始協助顧客確定其項目大小。通過一些評估工具，我們能估算時間、財力及其他資源成本。然後我們再來探究可選項目方案，並增加顧客的選擇。如果他們選擇與我們的全球夥伴合作，我們將爲他們指定。如果他們選擇加速SAP（SAP針對國內合同開發的快速執行方案），我們可以向他們推薦較小的同樣合格的合作伙伴。開始，我把這些合同轉包給較小的合作伙伴。雖然他們有優秀的人才，但他們沒有成功案例的聲譽。爲節約時間，Coote認爲應該加快執行。他認爲，應對中端市場採取不同的戰略。負責國內合同銷售工作的Salvucci說道：我們對中端市場的銷售策略應該讓諮詢部分在銷售週期的早期階段就參與進來，爲顧客打下堅實的基礎：如果你希望使用我們的SAP方法進行安裝，那麼這就是你在時間和財力上所期望的。如果我們的合作伙伴不願意迎合這一目標，我們就自己做。這並不意味着我們要走出去做所有的諮詢工作，我們不是這樣。我們所要做的是在這一進程中打下基礎以加強我們對整個銷售過程的控制。

 

在全球市場上，Basho也試圖降低實施時間和成本。她解釋說：我也在積極推進全球合同的簽署。從現在開始，全球支持經理將與客戶的管理層直接接洽，告訴客戶如何更有效使用我們合作伙伴的資源。全球支持經理制定具體策略，選擇合適的人跟進項目。儘管沒對可能的變化進行預測，但Basho清楚的知道這一新方法對合作伙伴關係會有影響。她說道：“我們的合作伙伴戰略過去是，現在仍然是有效的。問題在於我們過去放棄太多的控制權。”Coote同意其看法，並補充說SAP對全球合同的戰略將繼續。他說：我們必須比過去更多的參與進來，這意味着我們將重新確定我們的合作伙伴模式。另外，我們的產品已不斷改進，我們有更多的適合一些框架工作的工具。合作伙伴應該理解他們在其中的角色變化，因此，夥伴關係也將隨之改變。

 

Exhibit 1 Annual Revenues (in millions)*

91 92 93 94 95 As of

9/30/96

(9 months)

SAP-Global (DM)	707	831	1102	1831	2696	2372
Americas** (DM)	81	98	232	636	1010	921
Americas ($)	49	63	146	394	711	614
Exchange rate as of December 31	1.664	1.562	1.654	1.616	1.421	1.5
Americas %of Total Market	12%	12%	21%	35%	37%	39%

在德國和美洲區，SAP收入結構大概相同，也相對穩定：

70%來自軟件許可收費和維護收費

20%來自SAP諮詢顧問的諮詢收費

10%來自對夥伴和項目團隊的培訓收費（體會：我們的諮詢和培訓功能要加強！）

美洲區包括：加拿大，美國，墨西哥，拉丁美洲，以及澳大利亞。其中美國佔80－90%。

Exhibit 2 R/3

R/3是一個幫助客戶流程重組而不是功能重組的標準軟件。它包含3層結構，功能強大、精確並且適應能力強使的它能滿足大型和小型顧客的需要，也能滿足不同行業的需要。高水準的文件和客戶服務設計使得R/3能夠在企業內部完成同步的數據共享。這一兼容性使SAP成爲行業領先者。Jeremy Coote說道：你從SAP購買的是一個綜合的、範圍廣泛的集成模塊，而不僅僅是一種產品。到1996年，在R/3上的累計投資已達30億美元，而且這些投資已全部耗費。R/3覆蓋的範圍是巨大的，它幾乎涵蓋了企業的各個方面，與企業行爲的80%以上相關聯。該產品的全球性還體現在它能自動計算匯率、能用多種語言進行操作等。R/3的收入主要來自於許可費以及按初始價格一定比例計算的年度維護費用。

 

許可費取決於顧客的數量以及他們使用種類的多少；有些顧客只是讀取交易；有些用其中一部分，而有些則使用系統的全部功能。使用的種類越多，則費用越高。R/3系統是開放的、模塊化的。這意味着顧客並不是永遠只是鎖定於一個既定的數據庫、一種類型的硬件平臺、操作系統等。該稱品包含一個巨大的應用模塊，其中包括四大行業領域——金融和控制、原料生產和產品計劃、銷售和配送以及人力資源，而且能夠從長遠角度考慮上述行爲。例如，在報價－收銀系統中，它把產品的價格傳遞給顧客，檢驗其有效性、獲得原料、裝運產品及收款。R/3在設計上包括整個框架的工作臺（table），每個工作臺都能讓數據按照默認的規則自動運行。一個主要進程可能包括幾百個工作臺，改變一個會對其他幾十個產生影響。儘管R/3是一個標準包，但仍能通過改變工作臺的設置來適應顧客的需求。根據其參數選擇及運行需求，公司可以決定每個工作臺。通過這種方式，R/3能夠爲顧客量體裁衣，而不需要改變任何代碼。

 

最近，通過手動改變每個工作臺的繁瑣工作已經被兩個新的進展所取代：SAP已經把1000多個最好的實例編碼進入該軟件，同時SAP已經開發出新的模型工具能自動進行工作臺的設定。最好的實例是從25年來與顧客和開發者的緊密合作中選出的。這些設定的工作臺它們代表了各行領先企業的實際情況，可以作爲其他公司組織其架構的模板。

新的模型工具例如“商業工程師”（Business Engineer）也使得把標準模塊和顧客實際情況相結合的過程變得更加容易。商業工程師允許顧客自動改裝工作臺以使SAP適應他們的一些變化，也允許應用軟件顧問把模板輸入模型工具，使之更像是顧客自己的，同時把這些參數注入R/3系統。SAP還開發出一個被稱爲加速SAP的快速執行方法，它來自與廠外諮詢者的最優實例，這些諮詢者合作共同設計新的方法。這對中端公司特別使用，這些公司不願意投資於衍生的實施上。

 

Exhibit 3 夥伴類型

類型	特色	SAP認證	對SAP的價值	對客戶的價值	舉例
聯盟	專業的服務公司，提供專業的SAP產品銷售與實施服務資源	具有足夠R/3產品知識的人員	發揮客戶關係 發揮行業特長 讓SAP快速銷售R/3 使R/3成爲行業標準	高額利潤的SAP業務	普華 安達信 ICS/Deloitte CSC Index DDS.Inc
平臺	提供R/3運行的硬件設備	能否支持R/3的運行	確保SAP的技術與當前或將來的平臺技術同步；爲客戶提供多種平臺選擇；充分利用平臺公司的市場預算案	確保當前和將來的技術支持R/3； SAP是市場領先者，這對合作伙伴的產品起促銷帶動作用；在他們的廣告中嵌入SAP	IBM HP DIGITAL APPLE AT&T SUN Pyramid
技術	提供R/3運行的操作系統和數據庫	R/3可在該操作系統或數據庫支持下運行	爲客戶提供多種選擇 確保兼容性	R/3是他們必須能夠支持的關鍵應用軟件	Oracle Microsoft Intel
互補	可在R/3頂層或與R/3兼容運行的各類應用軟件	第三方軟件與R/3之間的互操作性	SAP不提供100%的軟件解決方案 充分利用第三方軟件的專業特長	將互操作性作爲市場宣傳的賣點 將SAP作爲其銷售產品的中間渠道

Exhibit 4

聯盟夥伴對SAP業務的投入：1996年初SAP認證的諮詢顧問

	全球	美國
普華	1800	1100
安達信	2700	N/A
ICS/得勤	1400	900
CSC	1000	200
SAP America	750	180

Exhibit 5 SAP America 人數

年底	銷售	諮詢	其他	總計
1988	-	9	2	11
1989	5	22	12	39
1990	16	50	23	89
1991	30	114	43	187
1992	50	155	79	284
1993	118	220	73	411
1994	211	523	138	872
1995	230	679	361	1270
10/31/1996	296	846	479	1621