標題是一定要想清楚自己要什麼，內容卻是士兵突擊，因爲從那麼樣一羣的男人身上，總能扒拉出點自己想要的。
我周圍的朋友大多討厭成才，他們把他從鋼七連的出走和演習中的放棄稱爲“背叛”，他們把他的自我主義稱之爲對許三多的“出賣”，他們說，這個人才是真正的假到了一定水平的人。
我什麼都沒有說。
因爲說真的，在這羣華麗的男人中間只有成才略顯真實，只有他纔在成長過程中不斷遇到挫折，哪裏是挫折，那樣完整的一段人生歷程，比之我們大多數人，那要強上太多了。
剛到紅四連，沒多久，就被髮配到了草原上的五班，那個讓人絕望的邊緣部門。好容易到了老A，袁朗又將成才做人的根基擊得支離破碎，將成纔信奉了二十年的那些東西打得無影無蹤，他說成才心裏沒有七連的“不拋棄不放棄”，可是他自己卻將成才放棄了，他說不敢將全隊人的生命交託在這樣的人手裏。
雖然理由無可厚非，但成才畢竟萬念俱灰。我有時候想，袁朗難道真的是神？他一眼就看出了成纔是不會被打倒的小強嗎？或者不是，那麼成才的一生就從此陷入自卑的陰影再也無法自拔——誰又曾把對待許三多的執着和寬容原封不動地移到成才身上過？甚至，衆目睽睽下，永遠溫和的班長將酒潑在成才臉上，不留情面。我常常想，如果是我，我會怎麼辦？
PM又何嘗不是這樣，一段時間，我經常陷入到做事還是做過程的迷茫中。是的，團隊開始迭代了，開發計劃很少延期了，團隊氛圍活躍了、團隊規則確立了，然後呢？團隊方向是產品經理在負責，產品技術是技術leader在負責，PM呢，只是一個做過程的，每天就是制定計劃、追蹤計劃還有那大大小小的會議。PM的價值究竟在什麼地方，PM未來的發展到底是什麼？每當這個時候，我就會想起五班上的草原，一望無際，看不清方向。
直到飛躍培訓，聽廖凱講他的故事，講他的堅守，我才明白，唔，之所以迷茫，是因爲我根本沒有想清楚自己想要什麼啊！
誰說我們在做過程？我們本來就是在做事。團隊計劃總是延期，這是不是問題，是的，是問題，我們建立起有規律的開發節奏，在開發和產品之間建立起清晰的規則，保證了開發的效率和進度，這算不算是做事呢，是的，是做事；團隊屬於技術支持部門，儘管非常努力但用戶滿意度不高，這是不是問題，是的，是問題，我們對需求排定優先級將團隊的開發向外可視化獲得更多的理解，這算不算是做事呢，是的，是做事；中心有多個開發小組，一個面向用戶的交付往往要跨越多個小組，交付時間長，這是不是問題，是的，是問題，我們協調各個小組的開發計劃建立項目集的視圖在整體上達成一致，這算不算是做事呢，是的，是做事；部門發展很快，一個產品的開發人員由最初十幾人發展到幾十人，協調越來越困難，這是不是問題，是的，是問題，我們將開發團隊按照特性和產品架構進行拆分，將溝通儘量限定在一個組內，減少溝通的範圍和成本，每個小組都能獨立交付特性，這算不算是做事呢，是的，是做事；部門產品線上總是出事，這是不是問題，是的，是問題，我們建立起發佈流程和自動化的打包發佈機制，產品發佈前必須經過自動化的集成測試，這算不算是做事呢，是的，是做事。
所以，PM是什麼？PM是解決實際問題的人。在一個一個問題的解決過程中，PM就成長了，因爲問題總是類似，對研發部門來說，需求、開發、測試、運維就是這些事，對溝通協調來說，小組、中心、部門、跨部門溝通就是這些事，對產品形態來說，客戶端、前端、後端、搜索、廣告、app就是這些事。當碰到一個棘手的問題時，應該對自己說，嗯，成長的機會又來了，並且，越是讓自己痛苦的問題，事後一定是收穫最大的問題。當有一天，你來到一個新部門，所有的問題都是那麼的類似，自己都曾經解決過或知道解決方法，那麼，恭喜，你就成長了。
我自己想要什麼？我想要的正是解決問題的思路，在一個一個實際解決問題中積累的經驗和思考，當對大多數問題你都能遊刃有餘的時候，這時缺少的就只是一個機會了。
回到士兵突擊。
這一切，成才都熬過來了，一個人，從最初就有自己堅定的目標，知道自己想要什麼，並且爲着自己無論如何都要做到的事情不斷地捨棄和放開，這纔有可能成功。我討厭成功這個詞，我更願意用成才最後享受到的一句話：“你的路，比許三多還長。”
想清楚自己要什麼，路，纔會長。