首先，敏捷的特徵是什麼？迭代、增量、小 團隊。那邊它最怕的是什麼？需求變更！已經上線的功能，已經完成的同一需求，如何還經常變更，會使團隊很氣餒，覺得之前開發的東西沒有任何價值和意義，會使士氣低落！那爲什麼功能上線了還不滿意？爲什麼都運營了才發現網站賺不到錢，吸引不了用戶，成交量上不去，業務增長遙遙無期。爲什麼？爲什麼？爲什麼？關鍵的問題問三遍。根本的原因是：缺乏在單鍵力的業務模式與業務架構戰略規劃，缺乏有竟爭力的產品規劃。或者說企業高層、產品總監、經營部門根本沒想清楚他們要做什麼樣的產品
我們首先需要回答幾個問題？你的產品目標是什麼？你的產品連接了什麼市場主體？這些主體當前的痛點是什麼？你解決了什麼？你爲這些市場主體帶來了什麼價值？你說你優化了產業鏈，你優化了什麼？你的優化模式，對市場主體有什麼影響？正的影響是什麼？負的影響是什麼？與國、與民、與企，有何收益？
回答不了這 些問題，你的夢想、願景、產品設計就是空中樓閣，癡人說夢！
一、這個產業、市場存在什麼問題？關鍵痛點在哪裏？爲什麼？
二、我要做的產品、平臺，它的願景、目標是什麼？
三、我的端到端用戶是什麼？我能爲他們解決什麼問題？我爲他們會帶來哪些收益？這些收益足以吸引他們加入到我們平臺？足以吸引他們使用我們的產品？如果不返點，不抽獎，不打折，是否還會吸引他們？
四、互聯網+的最佳切入點在哪裏？切後會帶來哪些傳統模式上的變化？對傳統模式有哪些衝擊？正面影響是什麼？負面影響是什麼？
五、在這個切入點設計的業務流程是端到端的嗎？這個流程是閉環的嗎？他對當前的業務模式有哪些改進？竟爭優勢在哪些？這個模式運營後是否會有來自傳統模式的阻力？
六、這是一個最佳的流程？它的贏利點在哪些？他是否能提高企業用戶的銷量、市場，是否能改進和優化用戶的運營、銷售、市場管理水平，也就是CRM水平。它是否能夠吸引普通消費者？是否能夠直接吸引端到端用戶加入？
七、你的端到端流程架構切分到幾層？每一層都是端到端的嗎？如果整個產業鏈一棵大樹，那麼一個個枝幹就是端到端的流程，枝幹與枝幹之間是沒有藕合的，某個枝幹上的需求變化不會影響到別的枝幹，所以只有規劃好端到端的流程，才能控制住每個枝幹流程的需求範圍，一個敏捷項目組可能就只做一個枝幹，這樣這個敏捷小組的需求範圍纔是可控的。
八、你的產品、平臺規劃目標符合國家產業政策嗎？是扶持的方向嗎？
九、對於C端用戶，他使用產品和平臺理由是什麼？易用性？便宜？質量保證？特別的服務？對於B端用戶呢？銷量、市場佔有率、管理效率、服務、CRM。
十、只有不靠營銷活動就能吸引端到端用戶穩定增長的業務模式纔是優秀的、有生命力的業務模式。再好的營銷活動都是錦上添花。
一個好的產品專家，就需要思考以上問題，通過細緻的市場調研、用戶調研，不斷討論以上問題，直到有了滿意的答案。回答好了這些問題，那麼不光是產品的規劃會好，後續的運營計劃、營銷計劃，也可以科學合理的制定、展開。
產品規劃，不是靈機一動，不要將期望寄託在一個大牛或一個產品經理身上，如果沒有優秀的產品經理的情況下，優秀的方法論是非常重要的，優秀的方法論，可以通過腦力風暴的碰撞，得出科學的方案和結論。
在好多互聯網公司，倡導“唯快不破”，靈機一動，就希望項目組忙實現一個產品原型，根本就沒有整體的業務思考，以及業務的發展方向，未來願景是什麼樣子，缺少了這些，這個產品原型實現後，敏捷小組就會陷入不斷的需求調整，而新的需也也會不斷要求，這個產品在運營上的表現也就難免效果很差，質量低下，效果很差，運營就得調整方向，想出新的需求，這樣東一榔頭，西一棒錘，這個產品就會陷入混亂的發展狀態，忙而無用，敏捷小組成天疲於奔命，相互埋怨，不按科學規律辦事，就不會結出好的果實。