這兩年來，“微服務”、“雲計算”、“大數據”、“人工智能”的概念在IT界成了新的寵兒：珠聯壁合、聲名遠播、勢如破竹、如日中天！從實踐落地的情況來看：微服務誕生於互聯網，當然是首先在互聯網界遍地開花，高奏凱歌，所向披靡，到處佈道。當傳統企業剛遇到“微服務”，哇！這玩意真好啊，真是葵花寶典啊！業務隔離、獨立部署、獨立上線，高性能、高可用、彈性伸縮！我們公司要是也能實現這個該有多好啊！持續集成、持續部署，這不是我們整天喊整天吹的業務敏捷正需要的東東嗎？然而在研究一翻之後，“洗洗睡吧！“ 抱着質疑的態度試試看的心態有之，唱反調嗤之以鼻的也有之，總之，進展不如人意！
去年有幸參與了一家國際巨頭級大企業的微服務架構治理項目，在平衡了研發部門的一些阻力之後，通過堅持”適度自包含“的原則，還算成功！但“微服務”這個詞，在火過一在段時間後，從這家公司的PPT中、公開演進中，基本不再提了，“微服務”這個詞成了這個企業忌悔的東西。
下圖的企業級IT採納週期圖，也說明了這個現實：
這裏我們可能應該思考一下，爲什麼是這麼個順序？首先看互聯網公司特別是巨頭級電商，如阿里巴巴，從它的架構演進經歷就可以看出，它是被業務複雜度、高併發、大數據逼出來的，從淘寶，到天貓，再到各類第三方渠道互聯網產品，業務越來越複雜，周圍聚攏的合作伙伴、合作伙伴的用戶，企業用戶、個人用戶。不搞商品中心、店鋪中心，不搞垂直切分，不搞微服務，不搞大中臺，它就玩不下去了，所以是非常自然的。AWS也一樣，本來是開電商賣書的，後來啥都賣，新的創意天天有，老闆也OPEN ，雲平臺完全是一個意外的產物，所以它成了第一。亞馬遜與阿里有一個共同的特徵就是：老闆不是IT人。而ORACLE,IBM,微軟這些巨頭就不同了，沒有云計算、微服務之前，思考一下以前它們是靠什麼賺取高額利潤？商業套件+硬件服務器，這種組合方式，已經保證了ORACLE,IBM,微軟近15年的高利潤，它們當然不願也不會輕易接受新事件的衝擊了，它們屬於不見棺材不落淚的類型，如果一直裝鴕鳥，就會象諾基亞一樣隨風而去，中國聯想也是一樣，頹勢愈發明顯。而這些巨頭的偉大之處就在於，雖然有質疑，但會敏感地關注，不斷評判，往往在緊要關頭，迎接挑戰，最後扭轉困局。比如微軟是三巨頭中最早一個看到危機的，所以Asure雲平臺現在市場佔有率第二。
而對於企業來說，IT屬於支持部門這個理念基本就沒變過，三個月一上線週期是正常的，六個月也是有的，兩個月一個大版本就是比較優秀了，兩週一個小升級那就就是先進了。業務部門、銷售部門對於企業來說永遠是王者，其它部門都是支持部門，因爲人家是直接看得到錢的。人慫志當然短了。對於IT研發、運維部門來說，少出事、別出大事、出了事與自己無關，那是絕對是自保基本三原則，那麼對於IT新技術、新趨勢的接受程度、落地速度，自然就是最慢了，如果沒有頂層部門壓下去，那是不可能跟上時代的。
大勢所趨，趨之若鶩，再葉公好龍，再接受的慢，還是得擁抱"微服務"啊擁抱雲！那麼我該如何擁抱你呢？我的”微服務“。
沒別的辦法，我們還要得思考，我們要用“微服務”改變什麼？實現什麼目標？
對於巨頭級跨國公司，基本大併發高性能、大數據的需求都不迫切，大部分業務系統均爲企業用戶或內部員工，量級最多幾十萬，QPS1000基本就都可以打發了，數據量也不大，大量系統幾年十幾年了，數據庫規模也是G級，一個ORACLE就裝下了，它最大的訴求是什麼，是直面激烈的市場競爭，和高壓的銷售任務，那麼關鍵就找到了：如何在持複雜、持續變化的業務背景下，實現持續集成、持續部署、持續上線，實現真正的業務敏捷、隨需而變。
在微服務化沒出來的時候，這些企業也少努力，可就是效果不大，或者壓根不見效，SOA、敏捷、自動化測試，各種神器大展身手，那麼敗在了哪裏呢？經過深度思考、分析，下面是它們的敗點：
1、項目組織由不同部門組成，“部門牆”遺害無窮
2、項目組內是按技術架構分，而不是按業務，團隊依賴嚴重、溝通成本高
3、SOA以最大複用爲目標，層間依賴嚴重，未能隔離業務依賴，陷入依賴地獄
4、自動化程度差，開發、測試、試運行、生產環境的不同使QA質量不高
5、敏捷流於形式，未能有效隔離業務，工作量風險估計不足，敏捷不起來
各類神器既然都不見效，或者效果不明顯，企業IT部門對新生事物當然會越來越抱着質疑的眼光，這玩意真的行嗎？真能解決問題嗎？還有，在大型企業特別是巨頭級央企、私企， 無論IBM、ORACLE、微軟、諾基亞、聯想，都存在一個“尾大不掉”的問題，就是接受新事物慢、掉頭慢、動作慢，對潛在挑戰者的出現，往往在較長時間持鄙視的態度。如諾基亞對智能手機的三年鄙視，錯失了追趕的時間，一敗塗地，落個被收購的命運；IBM、ORACLE、微軟之於雲計算、AI，趕了個大早，起了個晚集，這裏面微軟省悟得還算快了一點，就這麼一點也從AWS的雲計算地位差了一大截。中國聯想一直對PC、服務戀戀不捨，無法象阿里那樣不斷螞蟻金服、菜鳥網絡的涌現。所以領導人的思維很重要，領導人的換維眼光很重要，領導人的膽魄很重要，但如果象樂視賈躍亭那樣只顧飛，不見陸地，有一天終會“啪”摔在地上。
那麼我們回過頭來繼續思考，爲什麼傳統企業IT負責人爲什麼對微服務有着葉公好龍一般的心態？，最根本的原因，仍是“尾大不掉：現有系統業務流程、應用架構、技術架構、產品UI經過多年打拼、打磨，付出大量加班和心血，已經穩定運行多年，可用性、穩定性已經到達一定高度，當然不忍打破了。因爲打破之後的工作量風險、成本風險、質量風險、穩定性風險、週期風險，對部門業績是一個挑戰，因此在無上級部門強制要求，或者將架構重整當成考覈指標的情況下，自然是穩定壓倒一切，沒辦法，大家首先要生存嘛，要生活嘛，不要風險！微服務的粒度細到一定程度，自包含很容易被打破，原有的強一致場景、一個SQL就解決的問題自然也被打破，UI交互甚至要重新調整、重新設計，服務層、數據層均要垂直切分，那麼憑空會出來大量分佈式事務，還要保持原來的強一致性（思維轉變不過來），原來大量關聯SQL很容易解決問題的，需要在數據庫切分改後進行改造，數據模型不支持細粒度切分啊怎麼辦，加一個字段就可能影響許多點代碼進行修改，重新測試，重構工作量不但大增，對系統原有穩定性也是一個打破和重建的過程，現有系統還要疲於奔命應付業務變化的情況下，“重構”成功了額外的工作，因此其重構的複雜性、工作量、風險都成了重大的阻力。
所以，以上纔是傳統企業IT負責人爲什麼對微服務有着葉公好龍一般的心態的核心因素。
說白了，是企業級應用的特點，和大企業病鬧得。所以無論是微服務，還是雲計算，大型企業的接受肯定是排在最後，那麼，如何轉變呢？不是那麼容易的，因爲這是一個系統問題，微服務、DevOps、雲計算，對大型企業的組織方式、管理方式、運營模式的衝擊，是顛覆性的，我們看看有哪些顛覆性的元素：
1、微服務是對業務的垂直切分，那麼對業務部門，也得垂直切分，方能實現業務隔離、業務敏捷，這是對業務部門動手術。
2、微服務是從需求-產品-開發-測試-運維的一體化，以細粒度的業務爲單位，在大企業，這些環節往往由一個獨立部門負責的，是對部門牆的打破。
3、項目團隊按微服務團隊，每個微服務要有業務持續性，有價值，這樣這個團隊纔是活的，有價值的。
可以看到，這些顛覆性的元素，具有變革的性質，凡是變革，如果沒有一把手的領導，比如：國務院深化改革領導小組，沒有這樣的小組的頂層設計、監督、推進、執行，是不可能成功的。