逃離華爲
--中國領先公司的職業經理人生存狀態
嬰兒洗澡椅熱季促銷行政侵奪科學的災難美女博客決賽進行北京手機資費下調
相對封閉和不透明的管理模式一旦走向極端，就必然走向事物的反面，去年下半年開始，華爲員工向獵頭公司投放簡歷的數量急劇增加。。。。。。
我在設想若干年後，上海的華爲研究所基地會不會象現在的金茂大廈一樣，成爲觀光熱點。不僅是美國AMBOY公司的設計令你大開眼界，華爲基地還擁有一條22米寬，35米高，650米長的走廊，據說可以起降五臺直升飛機，在房子裏面進行飛行表演。而華爲的目的很豪氣：五年以後要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。
而在深圳阪田，華爲新建的華爲城分爲生活區、科研開發區和生產廠房三大塊，均由來自德國、美國和香港的工程師們規劃、設計，生活區擁有三千多套別墅式的單身公寓。
這個設施齊全、先進的美麗的現代化工業城很可能是中國最先進的大型高科技工業城。穿行在這樣的工作環境，戴着華爲的工卡，成爲華爲人的一員，你會有一種自豪和優越感在心裏不由自主地升起。
我把青春獻給華爲
華爲是個創造神話的企業，她不僅在創造超過20億美元的年銷售額，也同時在創造一批敬業高效，貼着“華爲製造”標籤的華爲人。華爲員工喜歡將在華爲的時光描述成“激情燃燒的歲月”。
阪田的華爲基地是個相對封閉的“華爲城”，3萬多華爲員工用自己的全部青春和熱情，日復一日地過着兩點一線的生活。如果你在深圳的5天工作日裏，想約一個華爲的朋友聚聚是非常不容易的事情，假設他按照六點半的工作時間準時下班，從阪田的華爲基地轉車來到深圳的市區，時間可能是晚上八點。正基於這樣的原因，華爲員工幾乎沒有自己的業餘生活和時間。
在爲員工提供“比這個城市的其他同學和同行相對優越的生活和待遇”的同時，一個相對封閉的“華爲城”也正在慢慢形成。
曾經有一個華爲海外市場部的祕書，因爲工作需要，她已經一連好幾個月沒有休息過。一天,她向領導請假兩個小時去辦“急事”，領導尋問事由。她突然大聲說:“請給我兩個小時,讓我嫁出去。否則我就嫁不出去了!”她就用這兩個小時領了結婚證,嫁出去了,但沒有休一天婚假。
華爲起先是在員工手冊裏明文規定同一公司的員工禁止談戀愛，甚至還暗示連競爭對手中興等企業的員工也屬於禁止之類。可是事與願違的是，越來越多的中興和華爲的員工因爲“工作聯繫”而走在了一起，而華爲內部相識相戀的比例也在急劇增加。理由很簡單：“我們很少有機會結識外面的人，很少有時間想別的事情，也幾乎沒有什麼業餘生活。”所以現在華爲也開始“睜一隻眼閉一隻眼”，只要不在同一個部門，這樣的情況就被得到默許。
“在華爲的十年裏，血脈裏燃燒的全是被老闆點燃的幹勁與熱情。”去年與華爲就股權之爭打官司的黃燦回憶起在華爲的歲月，依然有沉醉與快樂，“在那種氛圍裏，我們變得很單純，除了工作就是工作。” 對剛畢業的年輕人來說，這種氛圍是可以接受的。但對於大部分把自己的最好工作年齡奉獻給華爲人來說，焦躁的心情無可避免。
獵頭公司的顧問告訴記者，以前在他們的資料庫上，不容易發現華爲員工的簡歷，自去年下半年開始，華爲員工向獵頭公司投放簡歷的數量急劇增加。而其中的大部分都是“在華爲已經工作了5年左右，想爲自己尋找新的發展方向”的華爲老員工。而其中，技術研發人員佔資料的75%。
不做溫水裏的青蛙
目前在一家民營高科技企業擔任總裁助理的蕭女士在華爲呆了9年，最終還是決然地離開華爲的。“在華爲的日子，和外界幾乎處於一個半封閉狀態，跳出來到一個相對透明的企業裏看一看，覺得那時的思想甚至有些可笑。象溫水裏的青蛙，等水的溫度慢慢升高時，已經喪失了逃生的本能。那時我總在擔憂，這樣下去我還會不會有前途？我知道自己要離開，而且必須離開，但心裏卻對離開以後的發展缺乏自信。”
有這樣心態的人在華爲不是少數。在2003年3月3Com公司和華爲在北京宣佈，雙方將組建合資企業華爲－3Com公司的同時，華爲不少員工主動要求加盟北京的華爲－3Com，張先生就是其中之一，他的理由很簡單：“在華爲工作了5年，我只想到一個新的城市，開始一種新的生活。”
要麼成爲領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路。----這是任正非對每一員工灌輸一種理念。大進大出的人才體制，保證了華爲始終是一個新鮮的活體。無論出於主動還是被動，華爲每年都有大批的人員離開。“逃離”情結緣自於何？
〇華爲的“防火牆”無處不在
在華爲，任總的演講、《華爲人報》、一年一度的體育館的大合唱活動等，本質都是激勵士氣的誓師大會，因爲任正非深信羣衆可以被動員。而看看華爲的內部宣傳材料，你會感覺像重回到戰爭年代。
華爲的“防火牆”無處不在，包括外來的正常郵件、員工的嘴巴。一個可笑的事實是，如果一個一直在同一個崗位工作的華爲人，他對其他部門的瞭解可能還不如外面的人多，因爲其所在部門的侷限性以及華爲嚴格禁止不同部門之間相互打聽消息之規定。華爲執行嚴厲的“最小授權”原則，即員工如要接觸任何與自己正在做的工作不直接相關的材料，都必須獲得特別審批。員工在上班時間，使用私人信箱是被禁止的。
“進入華爲的人會被洗腦”。對此，任正非並不否認——最自信的企業最自信的就是改造人的力量。然而恰恰與他相反的是，華爲的員工卻最不願意外界說他們“被洗腦”。
一種相對封閉和不透明的管理模式客觀上也有利於營造華爲獨特的企業制度和文化，但一旦這種“封閉”式管理走火入魔，就必然走向事物的反面。
〇日益減少的發揮空間
爲什麼華爲那些拿着高收入的經理們還要辭職？其實往往他們在新的企業和崗位上的待遇遠遠不如華爲。除了工作壓力之外，主要的原因就是晉升機會不大。對於華爲中層以上的員工而言，從待遇到位置，升到一定程度後，一般就很難再往上走了，爲了個人更好的發展，選擇了辭職“逃離”。
華爲內部有一個不成文的規定，一個員工在一個職位上不得超過三年，過了這個年限，就要進行職位與部門的調整。這造成不少優秀的技術人才或者無所事事，或者選擇離開。
似乎華爲也提供了一定的空間，華爲內部曾硬性規定技術部門每年必需有600個優秀員工轉向到市場銷售部門。這個規定本身就是一個可能獲得再發展的機會。但是所謂的“事在人爲”，中國企業的管理弊端在華爲一樣不能避免。有些領導會在考評上動一些“小手腳”：爲了留住好用的人，把應該是“優”的批成“差”，把自己不要的，不想留的人批成“差”級，轉到市場銷售部門去。
仍在華爲內部的員老們持有數額龐大的一筆股票，保持高昂鬥志的核心骨幹感覺到日益減少的發揮空間，想及時兌現高額股票，出去創業的念頭也是正常的。
〇令人傷心的“杯酒釋兵權”
2000年，華爲曾經高喊“內部創業”的口號，具體政策是：每個離開華爲的員工除了兌現手中股票外，還可以所持股票的70%獲得華爲同等價值的企業網產品，以扶持員工離開華爲後創業，並幫助華爲打通全國的分銷網絡。在這股浪潮的推動下，上千人意氣風發地走出華爲的大門，準備建功立業。
事實上，任正非的本意是想利用“內部創業”形成一條很體面的退路，淘汰企業的一些已經沒有價值的元老，所謂的“杯酒釋兵權”。而據離開華爲的老員工說，鬧哄哄“內部創業”最後的結果，是不想走的人都走了，該走的還一個沒走。
“勸退”也是“杯酒兵權”的另一種方式。在辭退和勸退之間各取所需，辭退拿到的補償是在華爲服務的年限乘以月工資，而勸退則只能拿到一半的補償。但是仍有一部分人選擇是以"勸退’"的方式離開華爲。因爲“被裁說起來不好聽。”
關鍵員工因爲渴望更多自由、更大空間、更好待遇而離職，對個人來說是“勝利逃亡”，對企業則可能造成難堪甚至危機。
當時悲傷而去者、憤怒拂袖者、勝利逃亡者都遵循這樣一個共同的規則：他們通過行動把自己的痛苦傳播給社會，轉嫁回原公司和老闆。
這就是前段時間被炒得沸沸揚揚的華爲與前員工的官司之爭產生的原因。深信這樣的官司過程給雙方都帶來成長的同時也帶來了一定的傷害，華爲的“杯酒釋兵權”的方式也在一定程度上讓華爲員工的尊嚴相對喪失。
溫情的“知識資本化”之網
雖然華爲一直對外宣稱“華爲員工不爲錢”的說法。但不可否認，華爲相對高的薪水待遇應該是很多“想逃而又未逃”的華爲人留下來的關鍵原因。
獵頭顧問告訴記者，摩托羅拉和貝爾等外資企業要挖華爲的人很難，但華爲要挖他們的人就容易多了。錢，仍然是其中重要因素。
一名剛畢業的碩士來到可以拿到年薪10萬元。對於一個剛工作兩年、本科畢業的技術或市場人員往往可以派發8萬股左右，對於一個總監級的員工（約佔公司人數的2％）來講，平均擁有300萬的公司內部股票。對於華爲員工而言，工資加不加已經無所謂，分紅纔是大頭。華爲的基本的管理費用都比競爭對手比如中興通訊要高。華爲的銷售人員出差補貼標準將近是中興通訊的一倍。
高薪和一個巨大的持股計劃，是華爲爲員工織下的一張溫情的網，華爲員工的確都很關心公司的市場前景和發展——因爲這個傾注了他們太多青春血汗的企業裏有着他們越來越多尚未兌現的內部股。“堅持人力資本的增值大於財務資本的增值”，這是任正非的重要理念。
儘管華爲股權制度曾經引發種種質疑，但華爲也正逐漸調整和優化，一旦新的員工持股計劃實施，千名華爲核心骨幹員工又將面臨一次金錢和忠誠度的考驗。
華爲員工有純粹爲錢而來，也有爲理想而來。一個華爲工作6年的管理部經理非常誠懇地要我看看今年華爲人自動發起寫的《我愛華爲的1000個理由》，仔細研讀，全都發自華爲員工肺腑之言。是的，對華爲員工來說，吸引他們的也不僅僅是期權，還有華爲的文化、華爲對員工的職業規劃，以及華爲市場和管理經驗。華爲留住員工的籌碼並不是單一的。
離開華爲，路在何方？
微軟將7%-15%之間的人員流失率確定爲健康指數，而華爲對外公佈的關於員工的流動率是“3—5%”，而實際上華爲每年平均人員流失率都不低於10%，一位離開華爲多年，卻仍對華爲有着深切瞭解的華爲人宣稱：華爲的流動率至少在20%。
大部分華爲人在談到華爲人員流向的問題時，都會刻意地強調一點：“從華爲出去的人相對來說選擇出國的人更多一些，也有不少人又回到華爲。”
而在對深圳的獵頭公司的統計中，華爲員工離開華爲後的下一站，排名最前的分別是：中興通訊、UT斯達康、港灣科技。獵頭顧問認爲：“其實華爲員工離開華爲後進行的職業選擇基本上是非常窄的，除了幾家競爭對手可以考慮外，其他的企業一般雙方都看不上。企業會認爲華爲出來的人太貴，用不起；而華爲員工也常有患得患失，時常拿原來在華爲的待遇和環境來比較一番，很不平衡。”
還有一個最值得關注和引起大家興趣的流向是象那批前華爲精英一樣自己創業，但華爲出來創業者成功率並不高，他們往往在開發市場時不計成本，高額費用投入，而忽略了自己公司的實力、所處環境，與華爲已經是截然不同。
華爲人創業可以分爲幾類：與華爲一體的代理商；通訊產品製造商；軟件企業；管理諮詢公司。很多人選擇做諮詢業，如前華爲副總裁張建國的益華時代諮詢，華爲前常務副總裁、聶國良的漢華企業管理諮詢，前財經管理部副總裁胡紅衛的思捷達企業管理諮詢．．．．．
曾任華爲的市場管理工作的趙先生說：華爲這幾年推行的東西，無論研發、市場管理、人力資源、還是流程管理都在國內領先。即使沒有親自參與，哪怕你看一下這些資料都能獲益。因而從華爲走出去的人，“有很多創業理由”。
無法消失的“華爲烙印”
很多人都可以指出華爲的缺點：封閉的管理、過於僵化的文化等等。但同時沒有一個人否認，華爲是個優秀的企業，她的成功同樣是令人羨慕的，外界看來過於濃厚的領袖崇拜色彩，卻能把所有人的專注和熱情聚焦在一個視點上，打出如此統一的集體節拍。
華爲把這些別的企業不屑用心的事固化到企業制度和文化當中，並深刻影響了一批又一批新華爲人，變成了華爲骨子裏的東西。
無論他們走到哪裏，也無論出於何種原因“出走”，“華爲製造”的烙印都能在華爲員工身上和管理風格上體現出來。正如很容易在李一男身上找到任正非的影子一樣，“華爲系”畢業的創業者們無論在選擇產品、市場、模式還是文化，都無一例外地承襲了華爲的風格。
大部分離開華爲的人似乎依舊願意對於在華爲的一切更多地保持沉默，仍在華爲的人更是對外採取迴避的態度，你如果來到華爲基地時，立刻能感覺到這裏的員工縈繞着一種強烈的戒備情緒，這種情緒組成了一種氛圍，讓你時時刻刻提醒你，你正在影響他們，你不是他們的一份子。這是個充滿危機感和防範心理的企業。
象任何企業一樣，華爲有華爲的遊戲規則。你可以認同，也可以不認同。
正應了錢鍾書在《圍城》中那句經典的話“城外的人想衝進去，城裏的人想逃出來，人生的願望大都如此。”如果你覺得華爲可以幫助你實現產業報國的理想，你也有“我愛華爲的1000個理由”，那麼，衝進華爲城並留下來，與華爲一起拼搏成長吧；如果你想飛，想超越華爲，跳出華爲城看看外面的世界，那麼揮動你的翅膀，飛出去吧。