世界是平的
書名：《世界是平的》(The World Is Flat)
作者：紐約時報最爲著名的專欄作家之一 托馬斯·弗里曼(Thomas L.Friedman)
主題：世界是平的，意味着在今天這樣一個因信息技術而緊密、方便的互聯世界中，全球市場、勞動力和產品都可以被整個世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式實現。全球化無可阻擋，美國的工人、財務人員、工程師和程序員現在必須與遠在中國和印度的那些同樣優秀或同樣差勁的勞動力競爭，他們中更有競爭力的將會勝出。
目 錄
第1章 我正睡大覺，好多工作都外移了 ………………………………………………………2
第2章 抹平世界的十輛推土機
第1輛推土機：圍牆倒下，視窗開啓…………………………………………………………………………4
第2輛推土機：網景上市………………………………………………………………………………………6
第3輛推土機：工作流軟體……………………………………………………………………………………8
第4輛推土機：開放資源碼…………………………………………………………………………………10
第5輛推土機：外包…………………………………………………………………………………………13
第6輛推土機：岸外生產……………………………………………………………………………………15
第7輛推土機：供應鏈………………………………………………………………………………………17
第8輛推土機：內包…………………………………………………………………………………………19
第9輛推土機：資訊搜尋……………………………………………………………………………………21
第10輛推土機：輕科技（類固醇）…………………………………………………………………………23
第3章 三大匯流與中國媽媽的義肢…………………………………………………………………………
第4章 勞斯萊斯還算是一家英國公司？…………………………………………………………………
第5章 相信開放，別以爲壁壘有多少幫助 ………………………………………………………………
第6章 如果你希望自己和孩子有競爭力…………………………………………………………………
第7章 如果你的國家再不好好拼教育……………………………………………………………………
第8章 給國家業、父母的良心建議…………………………………………………………………………
第9章 爲什麼墨西哥的護國聖像都是中國貨？…………………………………………………………………
第10章 企業致勝七大法則………………………………………………………………………………………24
第11章 對許多人來說，世界一點都不平…………………………………………………………………………
第12章 戴爾衝突防制理論…………………………………………………………………………………………
第13章 從11/9到9/11：我們需要想象力…………………………………………………………………
我正睡大覺，好多工作都外移了
生平第一次有人在高爾夫球場上要我這樣揮杆：“瞄準微軟，或IBM。”地點是印度南部的班加羅爾，我正站在KGA高爾夫俱樂部的第一洞開球區，球伴指着果嶺正後方遠處的兩幢鋼骨玻璃大樓。打到後九洞，可以看到惠普與德州儀器兩棟大樓沿着第十洞球道矗立。此外，開球標誌是EPSON提供，球童則戴着3M的帽子。球場外，紅綠燈是德州儀器贊助，馬路旁的廣告看板是必勝客匹薩。
這裏不是堪薩斯州，絕對不是。但也不像印度。我是到了新世界，舊世界，還是下一個世界？我取法哥倫布，也航向我的探索之旅，來到有印度硅谷之稱的班加羅爾。當年哥倫布揚帆西向，雖然沒到印度，但已證明地球是圓的。
我出發前往印度，一如哥倫布，我也是來印度尋寶。哥倫布尋的是硬件：金銀、絲綢、香料——當時的財富之源。我尋的則是軟件、腦力、精密運算、光電工程的突破等今日的財富之源。哥倫布所遇到的Indians，他都認爲可以抓來當奴隸。我所遇到的Indians，我則是想了解他們爲何搶走我們的飯碗？爲何成爲美歐服務業及資訊業的委外重地？
當我揚帆啓航，我以爲世界是圓的，然而到了真印度，卻滿眼都是Americans，電話中心講的英語都是美國口音，軟件公司更把美國商業技巧學到了家。哥倫布向國王與王后報告說，世界是圓的，並且以這個發現而名垂青史。我回家後只和老婆一人分享我的發現，聲音還壓很低。
“親愛的，”我附耳說，“我認爲世界是平的。”
我是如何得到這個結論的？我想這一切可從印度科技界瑰寶Infosys CEO奈裏坎尼在Infosys園區會議室說起。據奈裏坎尼，這個與一般長春藤名校法學院的階梯式教室極爲類似的會議中心是印度外包業的正中央。奈裏坎尼指着我生平見過的最大電視熒幕，很驕傲地向我們解說，藉此Infosys可以在任何時候，爲任何案子，召集廣佈全球的供應鏈成員，進行視訊會議。熒幕之上掛有八個時鐘，相當程度反映了Infosys業務的寫照：一年365天，一週7天，一天24小時，全年無休。
奈裏坎尼表示：“外包只是世界所發生的某種大變化的一個面向。這個大變化是由於投入科技的巨資。”公元2000年左右，電郵、Google之類的搜索引擎“創造出一個平臺，可以從任何一個角落，傳送智慧產品、智慧資本。它可以拆解、遞送、散發、生產，再重新組合。我們的工作於是就增加許多彈性，特別是智慧性質的工作。你們今天在班加羅爾看到的，就是這些發展相加之後的具體成果。”
奈裏坎尼在做總結時，說了一句話，留在我耳際久久不去，他對我說：“湯姆，競技場正在剷平。”當晚，我離開Infosys園區，搭車磕磕碰碰回班加羅爾時，我一直咀嚼這句話。
我想全球劃分爲三個主要紀元。全球化1.0自1492年，持續到大約1800年。全球化2.0大概從1800年持續至2000年，中間曾經被大蕭條及兩次大戰打斷。2000年世界進入了一個新紀元：全球化3.0。世界從小縮成微小，競賽場也剷平了。
在“1.0”，推動全球化的力量來自國家，在“2.0”，推動力來自企業，在“3.0”，推動力則來自個人。個人的力量大增，不但能直接進行全球合作，也能參與全球競逐，利器即是軟件，是各式各樣的電腦程序，加上全球光纖網絡的問世，使天涯若比鄰。如今人人都可以自問，也應該自問：我在當今的全球競逐與機會中，如何佔得一席之地？
世界不斷縮小變平，每一個角落都會有力量大增的男女。將有更多人插上插頭就可以大顯身手，我們會看到整個彩虹的人種。
當天晚上我坐在旅館陽臺思考這些轉變時，興起一個念頭：我要放下一切，寫一本書，讓自己明白世界是如何變平的，對個人、企業、國家又具有哪些意義。
【第1輛推土機】
1989/11/9 圍牆倒下，視窗開啓
柏林圍牆在1989年的11月9日的倒塌，改變了世界的權力平衡，使世界朝向民主、共識、自由市場導向的治理方式傾斜。此後，愈來愈多的經濟體是由下而上的管理，取決於人民的利益、要求和渴望，而非由上而下，憑一小撮統治集團的利益擺佈。如果你繼續堅持高度管理或中央計劃式的經濟，你會被視爲站在歷史錯誤的一邊。“11.9”衝擊到柏林以外許多地方，是抹平世界的一大事件。
的確，要了解此事件的抹平力，最好與德俄以外的人士討論。柏林圍牆倒塌時，達斯(Tarun Das)正好是印度產業協會主席，他就感受到震波傳到印度。他回憶說：“以前印度有大量的規章管制和官樣文章。英國殖民統治剛結束時，尼赫魯初掌權，決定向莫斯科的模式學習，政府分配資源、核發執照，一個計劃委員會決定一切。從此私營企業就被壓在規章的高牆下。從1947年到1991年，整個基礎設施都屬政府所有，國家都要被國有事業的沉重負擔搞破產了。我們沒能力償債，沒有民族自信心。”
1991年，印度已快花完強勢貨幣，當時的財政部長辛格(現任總理)決定，經濟一定要對外開放，一定要解除管制並進行私有化。達斯說：“我們的柏林圍牆倒塌了。就好像縱虎出柙，貿易管制取消了。以前我們的經濟成長永遠是3%，所謂的印度成長率永遠是緩慢謹慎又保守。想賺更多就必須去美國。誰知道改革之後才三年，成長率已經變成了7%。貧窮，一邊涼快去！現在你可以留在印度就晉身福布斯全球富豪榜。過去的外匯儲備只剩10億美元。今天，我們已經有了1180億美元。僅僅十年，我們從缺乏自信，變成野心勃勃。”
柏林圍牆倒塌還讓我們開始以不同的角度去思考這個世界，把這個世界看成是一個沒有界限的整體。因爲柏林圍牆阻礙的不僅是路，還有視野，阻礙我們去把世界想象成是一個單一市場、單一的生態系統、單一的社羣。1989年之前，你可以有一個東方政府或西方政策，卻很難想有一個全球性的政策。
最後，柏林圍牆倒塌不僅打開了取用別國人才庫的途徑，還導向共同標準的採用：經濟如何運作、會計如何做賬、銀行如何管理、PC如何生產、經濟報告如何寫。簡單說，就是共同標準是可以創造出一個更平坦的競技場的。換一種說法，就是最佳做法從此可以自由運行。牆倒後，一旦某種經濟或科技標準出現，並且證明效果良好，就會以更快的速度獲得廣泛採用。在歐洲，圍牆的消失也打開了歐洲整合的大道，歐盟由15國擴張到25國。再加上歐元成爲共同貨幣，原先鐵幕分割的地區就變成一個單一經濟體。
儘管圍牆倒塌後的正面效應立即涌現，牆倒卻沒有單一原因。某種程度是蘇聯本身的根基已經蛀蝕嚴重，因爲內部矛盾和缺乏效率而國力日衰；某種程度是里根政府在歐洲加強建軍，逼得克里姆林宮拼軍力拼到破產；某種程度是戈爾巴喬夫運氣不好的改革。不過我還是要挑明一個更重要的原因，就是1980年代中期的信息革命，拜傳真、電話等現代溝通工具之賜，太多資訊開始滲進鐵幕。
大量的IBM個人電腦和賦予PC生命的視窗操作系統，大約就是圍牆倒時出現。橫向溝通的大幅改善助長了個人的力量。信息革命的每一個元素背後都各有一段演化歷程：電話是從長距離通話的慾望演化而來。以電話系統傳送書寫，就演化成傳真。PC是因爲試算表和文字處理等最初的“殺手應用”而獲得普及。把上述一切都變得更適合大衆，程序也更好寫，這種需求就演化出視窗。再加上調制解調器，就可以把PC和電話連線，透過CompuServe和AOL之類的網絡供應商傳送電件，形成全球資訊革命開始的基本平臺。
【第2輛推土機】
1995/8/9 網景上市
到了1990年代中期，PC與Windows的革命已經到了極限。如果世界真的要抹平，革命還要走下一步，從“網網不互聯”變成“網網互聯”。而下一步，就是要從PC爲主的平臺，走向互聯網。而促成這一步的殺手應用，就是電子郵件和網絡瀏覽器。
電子郵件是被AOL、CompuServe、後來的MSN等快速擴張的門戶網站所驅動。但真正抓住人類想象力的，是新出現的網絡瀏覽器。有了瀏覽器，就可以把存在網上的文件或網頁叫出來，展示在任何電腦熒幕上。第一個重要的瀏覽器，還有一般大衆的上網文化，都是由一家位於加州山景城的小公司網景(Netscape)所創造。網景1995年8月9日公開上市，吹響世界注意互聯網的一聲號角，從此世界完全改觀。
網景開啓的這個階段以幾個關鍵方式把世界抹平：它給予我們第一個廣泛應用的瀏覽器，不僅使網絡活了起來，也使網絡變成五到八十五歲人人都能使用。網絡愈靈活，就有愈多的消費者想上網做不同的事，就愈想要有更多的電腦、軟件和通訊網絡，把文字、音樂、數據、照片都更容易的數字化起來，上網傳到其他任何人的電腦上。這種需求拜另一起事件而得到滿足：Windows95。Windows95推出日期只比網景上市晚一星期，一推出就成爲全世界大部分人使用的操作系統。Windows95內建網絡支持，這樣一來，所有的PC應用軟件都能連上網，和網絡互動，不再限於瀏覽器。
網景前總裁巴克斯戴爾指出：“我們幾乎從一開始就是賺錢的。網景不是那種只會燒錢的網絡公司。我們並沒參與泡沫，我們是泡沫的始作俑者。”
好大的泡沫啊！
是什麼讓投資人認爲與網絡相關的商機可以無窮無盡？簡單的說答案就是數字化。一旦PC和視窗革命證明資訊不但可以數字化，還可以在電腦和文字處理器上操作自如，一旦瀏覽器爲網絡注入活力，使網頁能歌能舞又能秀，人人都想把一切數字化，這樣就一切都可以透過網絡送到別人手上，數字革命於是揭開序幕。投資家看到這波樣樣數據化的狂熱數字化風波後，不禁會說：“哇！如果每個人都想數字化，什麼都想丟上網，全世界對網絡服務以及光纜的需求一定不得了，沒有極限！錢砸下一定穩賺不賠！”
泡沫就是這麼來的。
過度投資也未必是壞事，如果最終獲得修正的話。我永遠記得蓋茨1999年在瑞士達沃斯世界經濟論壇中的記者會。當時正值科技泡沫的高峯，蓋茨一再被記者逼問：“蓋茨先生，網絡股是泡沫對嗎？”最後，已經很惱的蓋茨對記者大致上是這麼回答的：“各位，那些網絡股當然是泡沫，但這不是重點。泡沫吸引了很多新資金，投資到網絡工業，這樣科技創新纔會愈來愈快。”蓋茨把網絡比作淘金熱，當時賣Levi’s牛仔褲、鎬子鏟子、旅館房間給淘金者的生意，創造出的財富遠高於實際挖出的黃金。蓋茨說的完全正確：景氣過熱和泡沫可能誘發經濟危機，會使很多人很多企業虧損甚至破產，不過也能驅使科技的創新愈來愈快。所造成的過剩生產力不論是發生在鐵路鋪設或是汽車生產上，最後都能帶來意想不到的正面後果。
這正是網絡股蓬勃之後出現的情形。它激起光纜公司的投資熱，把地面和海底都鋪設大量的光纜，卻也大幅降低了世界各地電話和資料傳輸的成本。
事實上，網絡勃興恰巧碰上美國1996年通過的“電信法案”纔會吹出那次的光纖大泡沫。該法案允許美國的區域電話公司做長途，長途電話公司也可以做區域，後來很多地方性電信公司都競相與“小貝爾”和AT&T等電話公司競爭，提供電話服務與基礎結構。新電話公司也進而上網提供他們的區域、長途、國際、資訊、網絡服務，每家都想擁有自己的基礎設施。有何不可呢？網絡的蓬勃讓大家都認爲，要容納如此龐大的網絡交通量，寬帶的需求量一定每三個月就會增長一倍，不斷持續下去。大約有二年時間，情況的確如此。後來過度擴張的後遺症開始出現，增長的步調開始放慢。不幸的是，電信公司並未留意到供需失調。市場陷入網絡熱，且只會不斷擴張。股市發燒也意味着“錢是免費的！盡興玩吧！”每一家新業者的每一項樂觀構想都取得資金。大約有五六年，投入電信業界的資金高達一兆美元，幾乎沒有人對需求的預估提出質疑。
結果雖然B2B企業對企業及電子商務的發展的確如人預期，eBay、Amazon、Google也出乎預料的爆發力強勁，但都只是不斷擴張的一小部分而已。網絡公司紛紛倒閉之後，剩下的光纜只能說實在太多了。長途電話費一下子從每分鐘二元掉到了每分鐘一毛，資料傳輸幾乎變免費。結果自然是一場災難。
對消費者來說卻是好消息。就好像1950年代興建的高速公路抹平了全美國，讓人員和物資的長途搬運變得容易，讓很多企業可以搬到南方薪資較低的幾個州；現在全球光纜的架設，也抹平了發達國家。區域主義被打破了，創造出一個相接無縫的全球商務網，可以更簡便，幾乎不受任何限制地把數字化的勞務移轉至低工資國家，包括服務和知識性質的工作。
【第3輛推土機】
工作流(workflow)軟件
另一個抹平世界的創新趨勢，我稱爲“工作流階段”。在柏林圍牆倒塌之後，PC、視窗、網景使人們以前所未見的方式相互連結。但是不久，相互連結的人們就有了更多的期待。他們不再滿足於瀏覽、電子郵件、即時通訊、傳照片、下載音樂而已。他們更希望能利用網絡塑造、設計、創造、買賣、管理存貨、替人報稅，甚至在地球的另一端檢視別人的X光片。此外，他們還希望這些事情能夠隨時隨地，在任何電腦上進行，相連無縫。圍牆/視窗/網景的階段已經爲這一切打下基礎，因爲在這個階段裏，文字、音樂、圖片、資料的數字化與網上傳輸都已經統一，電郵和上網已經變成一種多彩多姿的經驗。
但是要進入下一個階段，從網絡上獲得更多之前，世界抹平的過程還必須走上另一段路：我們還需要兩樣東西。一是程序設計師要能跟上時代，寫出新軟件，使我們在利用這些數字化的資料、文字、音樂、圖片，製作成產品時，電腦能真正發揮到極致。二是更多的魔音神笛、更多的傳輸規範，使得每一個人的應用軟件都能跟別人的應用軟件相連接。簡單來說，我們必須從一個只把人與人、人與軟件相連的網絡，變成我的任何軟件都能跟你的任何軟件相連的網絡。唯有到了這個地步，我們才能真正地一起工作。
請試着依照以下的方式思考：一開始，工作流包括業務部門接受書面訂單，然後走到出貨部門，由這個部門負責出貨，然後出貨部門又有人拿張紙走到財務部門，要求開發票給顧客。然而在圍牆倒視窗開加網景的階段之後，工作流已大幅躍升。現在，業務部門可以網上接單，在公司內部用電子郵件送給出貨部門，然後由出貨部門出貨給顧客，同時也發送賬單。公司內各部門可以合作無礙，工作流暢通無阻，創造更高的產量，但前提是各部門必須使用同樣的軟硬件系統。然而在1980年代和1990年代初，工作流無法銜接暢通。
我們常忘了，軟件業在發展初期，很像一個差勁的消防隊。想象一下，如果一個城市的每一個社區，都用自己的聯接器來接水管與消防栓，只要消防隊都能控制住自己社區內的火警，就沒事。不過一旦火勢太大，必須找另一個社區的友隊支援，就沒辦法幫上忙了，因爲友隊的水管接不上你們的消防栓。 若要世界變平，公司內的各個部門，從銷售、推廣、製造、財務到庫存，不管使用的電腦機種或是軟件，都必須可以相互作業。要世界真的變的很平，你們公司的系統也必須和任何其他公司的系統相融互動。也就是說，你的業務部門必須能和供應商的庫存相通，而你的供應商可能是遠在中國的一家工廠。用這種方式，當你完成一筆交易時，每單品就能自動從你的供應商的倉庫中出貨，而另一件單品可能自動地就在你的供應商的供應商的工廠中製造，你的財務部門則會自動開出發票。三家公司的系統和軟件雖然不同，卻能合作無間，工作流順利完成。
1990年代末，軟件業開始應顧客要求，經過一番私底下的斤斤計較、試驗和嘗試錯誤，打造出比較通用的網絡標準，更整合的數字管線和規範讓大家都能把自己的水管，也就是應用軟件，接上別人的消防栓。這真是相當大的革命。技術上而言，能夠實現這一切，必須歸功於一種新的數據語言XML以及傳輸規範SOAP的雙雙問世。IBM、微軟和一些公司對發展XML和SOAP有相當大的貢獻，二者後來都經過認可，成爲網絡上最風行的標準。XML和SOAP爲軟件之間的互動，爲以網絡爲主的工作流提供了技術基礎。二者使數字的資料、文字、音樂、照片，能在不停的軟件之間交換，進而可以重新塑造、設計、操作、編輯、再編輯、儲存、出版、傳送，不必擔心對方人在哪裏，接上線的是哪種電腦設備。
這種科技的基礎一旦打下，就會有越來越多的人開始爲各種不同的工作需求，設計工作流的軟件。波音公司需要特別的工作流軟件，讓美國的機場可以通過電腦訂購系統，不中斷的供應零件給不同的航空公司，不論訂單從哪個國家過來；醫生也需要這樣的軟件，讓緬因州醫院的X光可以由印度班加羅爾的醫院來解讀。一旦每個人的應用軟件都能跟別人的應用軟件連接起來，工作流不但會前所未有的順暢，還能分割解體，送到全世界不同角落去完成。這還要花幾年時間及許多的技術及智慧。換句話說，工作可能流向任何地方。的確，不是人與人能對話，軟件和軟件之間也能對話，才使外包能很快實現。工作流軟件爲全球的人力和電腦創造出一個全球平臺。
使工作流成爲可能的網絡已經相當的龐大，結合了前一代的所有網絡規範，像TCP/IP之類瀏覽、電郵、網址的規範: 也包含較新的工具，像XML和SOAP，讓網絡的應用軟件彼此溝通無礙: 還有所謂的中間件(middleware)，功能是調和許多差異極大的軟件。這些科技組合有利於創新，也大幅減少企業和應用軟件之間的摩擦。每個人也不必企圖控制消防栓的接口，所有的水管和消防栓接口的製造規格都完全相同，創造出一個延伸至世界所有社區的更廣大市場。而企業要競爭的，則是水管、抽水機、消防車的品質。也就是說，衆多企業要競爭的是誰能創造出最有用、最奧妙的應用成果。標準化並不會阻礙創新，只會讓人更專注，專注於真正價值所在。價值通常可以附加在標準之上或其周邊。
我在寫上一本書時發現了這個道理。一旦微軟的文書處理軟件Word成爲全球標準，不同大陸，不同個人之間的工作就比以前更加容易流通，因爲大家都是在顯示相同工具列的相同頁面上寫東西。1988年我寫第一本書《從貝魯特到耶路撒冷》時，年假中有段時間住在中東，做筆記必須用紙筆，因爲那是筆記本電腦和MS Word之前的時代。1998年我寫第二本書《從凌志汽車到橄欖樹》時，必須在瑞士達沃斯一家旅館的櫃檯前，用德文版的Word做最後的刪改。德文版的工具列我一字也不識，一個指令也看不懂，但那時我還是照樣能在德文版的熒幕上敲敲點點改文章，用德文鍵盤上的字母更正錯誤。共同的標準真是一股最有力的抹平力量，逼更多人，也賦予更多人力量，在更廣大的平臺上溝通與創新。讓我們對服務業也能做出當年亨利福特對製造業所作的那種變革。
【第4輛推土機】
資源開放
商業性的軟件通常都有版權，要經過買賣，所以企業會像保護王冠上的珠寶一樣守護源代碼，向使用者收費來創造收入，再繼續發展新版本。開放源代碼運動則是把軟件的源代碼公開，讓使用者對軟件不斷加以改進，然後免費供大家使用。
我不算科技一族，本來沒注意過開放源代碼運動，可是一旦注意到，就發現它自成一個奇異的宇宙，擁有網絡社區，有分享經驗並免費提供服務的志願者。他們會這麼做是因爲他們想要一些市場沒辦法給的，爲了聯合打敗像微軟或IBM之類大公司的快意，更重要的，也爲了獲得同僚的敬重。的確，這羣男男女女是最有趣且最富爭議的新合作族類，他們的合作形式因爲世界抹平而產生，他們的合作也把世界抹得更平。
爲了解釋這種形式是如何運作，爲什麼能把世界抹的更平，又爲何造成這麼多而且將來只會更多的爭議，我準備只針對開放資源碼的兩個基本變化來談：知識共有運動(intellectual commons movement)以及自由軟件運動。
開放源代碼可以說是源起於學界的知識共有運動的一支。學界長久以來就有許多有組織的科學家小社羣，起初是通過內部網絡，後來則通過互聯網，針對某些特別的科學問題腦力激盪，交換看法。Apache網絡伺服器最初的來源就是這種形式的資源開放。我問一位搞系統建構的朋友艾奎洛，請他解釋大家爲什麼願意這樣子分享知識和工作。他說：“IT科技業的工作者都很聰明，他們希望別人知道他們有多聰明。”發明第一個網絡瀏覽器的馬克?安得森也同意這個看法：“有時人會想對社會有點貢獻，做研究、有新發現，名聲就是回報。有時候你可以把成果用來營利，但有時候，純粹只是豐富世界的知識而已。同僚檢驗對科學研究來說很重要，開放資源碼就是一種同僚檢驗。每一次出了毛病，有安全漏洞或偏離了標準，都會受到檢驗。”
Apache網絡伺服器是第一個受到業界注意的開放資源碼計劃，光靠一臺單一服務器的計算機，它就代管數以千計屬性不同的網站，有音樂、色情、數據庫、純文字，在網絡服務器供貨商的市場中，佔有舉足輕重的地位。Apache雖然免費供人使用，卻不反對企業在上面做商業化的創新。Apache讓每一個人都可以自創一個改造版，誰改造就誰擁有，唯一條件是承認Apache的貢獻。
IBM本來打算推銷自己叫GO的網絡伺服器，但收穫甚微。當發現Apache是個技術好又免費的軟件後，IBM就決定，既然打不贏，乾脆就加入。1998年6月22日，IBM宣佈把Apache納入一個服務器的新產品，叫WebSphere。
Apache社羣的運作方式是，不論你如何拿去改進，都必須把成果回饋給整個社羣。但你也可以用Apache源代碼爲基礎，去建立一個商業性的專利商品，就像IBM那樣，前提是必須在你的版權申請上提到Apache。換句話說，知識共有的資源碼模式，鼓勵了大家以Apache爲基礎，創造一些商業產品。他們雖然希望基礎保持免費，但卻瞭解如果商業和非商業的工程師都有加入的好動機，Apache就會永遠健全，不會過時。
今天Apache是最成功的資源開放工具之一，支應了世界上三分之二以上的網站。由於世界任何角落都可以免費下載，所以從俄羅斯、南非到越南，都有人在用它架設網站。若想要增加服務器的功能，可以買WebSphere之類以Apache爲基礎的產品。
那個時候，販賣一種以開放源代碼爲基礎的產品，對IBM來說是很冒險的一步。IBM有信心能在Apache之上創造差異，這種信心本身就值得肯定。後來，大家看見IBM變成服務器業務的領導品牌，產生鉅額收益，這種商業模式就被廣泛採用了。
本書將會反覆強調：在抹平的世界中，大部分的企業如果只會製造“香草”，一定沒有前途。軟件業或其它領域製造香草的工作，都會轉向開放源代碼社羣。大部分企業的前途，都要看它會不會製造最濃郁的巧克力醬、最甜又最低卡的鮮奶油、上面放最多汁的櫻桃，再把全部組合成一客美味聖代。
IBM那樁交易是開放資源碼的真正轉折點。“藍色巨人”想表達的是，他們對開放資源碼的模式有信心，Apache不但有用而且有價值，是“同級最好的產品”。所以開放資源碼纔會變成一輛抹平世界的推土機，而且效果纔開始顯現而已。“它大大增強了個人的力量，簡直難以想象。” Apache的先驅貝蘭多夫指出，“不管你從哪裏來，或是身在何處，在印度或南美的人使用Apache的效果，或做出的貢獻，都可以跟在硅谷的人一樣多。”以前的模式是“贏家通吃”：我寫的程序我擁有，標準軟件授權模式。貝蘭多夫的結論是：“唯一能跟授權競爭的方法，就是大家都成爲贏家。”
知識共有運動最令人驚訝的一點，就是其擴散之快，如今網上已經演變出好多好多的自組合作社羣，正在各自的領域中扯平原有的階級結構。我覺得最生動的例子就是新聞業，許多Blog經常根據意識形態彼此聯機，創造了一個資源開放式的新聞室。Blog作者們創造了自己的網上公有地帶，進去沒有門坎。其中常常流傳許多謠言和無端攻擊。沒人負責管理，行事標準就漫無章法，甚至極端不負責任。但也因爲無人管理，信息才能暢通無阻。這能像任何電視新聞網或大報紙一樣，創造很大的能量、傳播力和硬新聞。《華盛頓郵報》2004年9月就寫過一篇專題，說一羣名不見經傳的Blog作者如何揭發哥倫比亞電視網主播拉瑟引用僞造的文件，誣指小布什總統服役時曾開小差，弄得哥倫比亞無法招架。
自由軟件的主要目標是無酬參與的人應該多多益善，從寫程序、改程序到散佈，這樣就能增加人人的力量，免受跨國企業的綁縛。一般來說，自由軟件的授權模式是，如果你的商業軟件直接來自他們的免費版，他們就要求你的軟件也必須免費。
自由軟件運動已經對微軟等全球軟件大廠形成嚴重挑戰。到目前爲止，Linux仍是免費的資源開放軟件之中挑戰微軟成功最著名的一例。不過Linux大部分使用者都是大企業的數據中心而不是個人。然而2004年11月，支持資源開放軟件的非營利Mozilla基金會，推出了一個免費的網絡瀏覽器“火狐”，“火狐”在2004年11月推出，一個多月之後，下載次數就突破一千萬。
資源開放之所以是一輛重要的推土機，就因爲有了它，全球數百萬人就可以免費取用多種工具，從軟件到百科全書；各種的網上聯盟，疆界開放來者不拒，採取的水平創新模式顯然已在愈來愈多的領域中通行，挑戰垂直分層的舊結構。Apache和Linux大幅壓低計算機和網絡的成本，造成影響深遠的推土機效應。資源開放運動是不會消失的，搞不好纔剛剛開始，觸角將會延伸到更多產業去。就像2004年6月10日《經濟學家》說的：“狂熱分子甚至主張，資源開放是後資本主義時代的全新生產模式。”
【第5輛推土機】
外包
印度自1947年8月15日獨立就波折不斷，但就某種程度說，它可能是20世紀末最幸運的國家。
印度有什麼樣的近現代史？簡單說，印度幾乎毫無天然資源，卻非常善於做一件事：懂得開發人民的腦力，培植許多精英進入理工醫。1951年，印度首任總理尼赫魯在印東城市卡拉普設立了七所印度理工學院IIT的第一所，這是他的一件百年功業。此後五十年，成千上萬的印度人競相擠進IIT及一流私立理工院校的窄門，以及六所印度管理學院。印度人口逾十億，這種競爭自然會製造出一批傑出的知識精英。印度宛如一座工廠，專門生產和輸出全球最厲害的工程、計算機和軟件人才。
這是印度做對的少數幾件事之一。政治制度經常運作不良使得在1990年代中期之前，印度一直無法爲多數的理工人才提供好工作。美國就成了印度腦力的二手買主。如果你是一位聰明、受過教育的印度人，要發揮長才唯一的辦法就是出國，最好是去美國。1953年以來，已經有二萬五千名印度頂尖的理工畢業生在美國落腳，他們受過良好教育，充實了美國的人才庫，他們的教育養成卻是用印度納稅人的錢。
隨着網景上市，1996年美國電信解除管制，光纖熱的興起，世界變平了，交易佔便宜的變成另一方——隨着橫渡海洋的光纜鋪設完畢，你呆在印度就能與世界聯機。
把印度人才和美國高科技業聯接起來的那種寬帶互聯網，印度是付不起的，但是美國的投資人付了。當然，過度投資是可能產生好處的。鐵路的過度投資曾爲美國帶來經濟景氣，但好處也只侷限於美國；數字化的鐵路卻是外國人受益，印度可以搭便車。
於是美國企業開始發現，可以在印度利用當地的人才。印度科技業的外包革命在相當程度上是從通用電氣開始的。在1980年代末和1990年代初，德州儀器來印度做芯片設計。他們在美國的設計要角都是印度人，乾脆就讓他們回印度工作，連絡就利用當時還相當初級的通訊網絡。韋爾奇1989年到印度，完全相信印度可以幫通用電氣創造智慧優勢。印度當時已經對IBM之流的外國科技公司關閉市場，印度企業正自己設廠生產PC和服務器。韋爾奇認爲，如果印度可以替自己生產，一定也能替通用電氣生產。於是通用電氣開始跟Wipro展開合作。其它美國企業則嘗試不同的合作模式。
到了1990年代末，幸運之神從兩個方向眷顧印度：光纖開始狂飆，把印度和美國連接了起來：千年蟲危機也開始在地平線醞釀——很多人擔心，從水利到空中交通指揮，世界各地有太多管理系統都是靠電腦，萬一都當機了，會是一場全球危機。
調整工作龐大且繁瑣。世界上誰有足夠的軟件工程師能全部做完？答案是印度，因爲有那麼多家公私立的理工學院及電腦學校，培養出一大堆工程人才。
千年蟲逼近，美國和印度開始約會，這份關係變成一輛大推土機，因爲它向許多不同的企業顯示，PC結合網絡光纜，可以創造出合作與水平價值創造的全新形式：外包。任何一種服務、電話中心、後勤、知識工作，只要可以數字化，就可以包給全球最便宜、最聰明、最有效率的供應商。利用光纜網絡連結的工作站，印度的技師雖然遠在半個地球外，卻可以到你公司的電腦系統中做各種調整。
對印度產業而言，千年蟲代表最大的機會。本來大家都認爲印度是落後的地方。因爲千年蟲，突然間世界上的每一臺電腦都需要檢視，只有印度有那麼多人可以一行行檢查程序。印度的信息產業就因爲千年蟲而足跡踏遍全球。
2000年初，千年蟲的工作已開始退潮，不過新的商機出現了：電子商務。網絡還在狂飆，工程人才需求上升，網絡公司都鬧人才荒。他們要的都是公司核心的應用程序。走投無路，只有找印度廠商。合作後才發現，印度交出來的複雜系統品質很高，甚至比別處販售的更好。大家都對印度IT廠商肅然起敬。如果千年蟲是相識，現在就是墜入情網。
從美國外包到印度，這種新形態的合作迅速流行起來。只要從班加羅爾的工作站連一條光纜到你公司的大型主機，你就可以有一家像Wipro、Infosys、Tata之類的印度IT廠商代替你管理電子商務和大型主機的各種應用。
不只網絡狂飆讓印度受惠，網絡崩盤印度也受惠！那纔是真正的諷刺。那波繁榮鋪下了連接印度和世界的光纜，崩盤則把光纜的使用成本降成接近零，願意利用光纜把知識工作外包給印度的美國企業就更多了。
21世紀初，很多分析師都犯了一個大錯，就是把網絡狂飆和全球化混爲一談，以爲兩者都只是一時的流行。網絡泡沫化之後，腦筋錯誤的分析師都以爲全球化也跟着結束。完全相反。網絡狂飆只是全球化的一個層面，泡沫破掉，全球化不但沒跟着破，反而更往前衝。倖存的美國科技公司以及那些還想投資初創企業的創投業者都沒有太多現金可用。又需要印度工程師了，不是因爲他們人多，而是因爲太便宜。於是美印兩國的產業關係就更密切了。
【第6輛推土機】
離岸生產
2001年12月11日，中國正式加入了WTO，這意味着北京同意遵守世界上大多數國家也都在遵守的有關進口、出口、外資的全球規範。這意味着中國原則上同意，要把自己的競技場鏟得和世界其它地方一樣平。
自從中國加入WTO，中國和其他國家都必須開始愈跑愈快。因爲中國入世大大鼓勵了另一種型式的合作：離岸生產。事實上，離岸生產在之前就已經存在了幾十年。離岸生產與外包不同。外包是把公司本來在內部做的部分程序，像研發、電話客戶、賬務，讓另外一家公司代勞，再把做完的工作重新合併，放回你的作業程序中。離岸生產則是把企業原先設於本土的工廠，整個搬到海外，像中國的廣州。搬去後，產品和生產方式完全相同，只是人工更低廉，賦稅更低，能源價格得到補貼，公司負擔的員工醫療成本也更低。愈來愈多的公司把生產移到海外，再把產品納入旗下的全球供應體系。
一旦離岸生產的模式開始在各產業蔓延，從紡織到消費電子，從傢俱、眼鏡架到汽車零件，其他公司想要競爭的唯一辦法，就是也到中國去設廠，去沾人工低廉、品質優異的好處。不然就要去東歐、加勒比海或其他發展中國家，尋找代工廠。
中國爲了在2001年加入WTO，曾向外企保證，把工廠遷到中國，一定會受到國際法律和商業標準的保護。這樣大大增強了中國成爲製造平臺的吸引力。入世後，官僚體系也對顧客更友善，投資的程序更精簡，政府各部門設立了許許多多的網站，幫助外國人瞭解中國的商業法規。
有一天在東京，大前研一跟我說：“中國是個威脅，中國是個顧客，中國也是個機會。你要成功，就必須把中國變成你的一部分。你絕不能忽視中國。”大前的論點是，與其把中國當成競爭對手，你可以把生意分割成幾個部分，看哪一部分可以在中國做，哪一部分你想賣給中國，哪一部分你想向中國買。
中國向全球市場開放，真正的推土機效應其實是：中國成爲離岸生產的吸引愈大，跟中國競爭的發達國家和發展中國家，也必須愈來愈增強自己的吸引力，像馬來西亞、泰國、愛爾蘭、墨西哥、巴西、越南。這些國家都目睹中國的變化和移往中國的大量工作機會，他們必須要想：“不得了！我們也要快快提出同樣的條件吸引外資。”就這樣開始一場“抹平世界大競賽”，除了原本就廉價的勞力，很多國家還要拼租稅優惠、拼教育、拼補助，以爭取外資設廠。
中國正在發展非常龐大的國內市場，它抹平世界的力量也跟着增強，造就了規模經濟，造就了當地把價格永遠壓低的激烈競爭，造就了一支年增三十五萬的工程人才大軍，造就了一天工作十二小時的年輕工作者和管理階層，造就了舉世無匹的輕工業基礎，以及不顧一切都要取悅沃爾瑪、Best Buy等連鎖大店的創業熱情。
但真正可怕的是，中國吸引全球的投資，靠得並不只是低價，這只是短期策略。外人看中國最會看錯的，就是以爲中國的優勢只限於工資，不在於品質和生產效率。在1995至2002年之間，非國營的私人企業部門生產力每年都增加17%。這是美國商務會議委員會(US Conference Board)的數字。原因是中國吸收了大量的新技術和現代經營手法，而且是從很低的基礎起步。同一份研究還發現，這段期間中國竟消失了1500萬個製造業工作機會，比美國的200萬還多，卻在服務業彌補回來。這種現象在先進國家已經發生了許多年。
中國真正的長期策略，是要超歐趕美，成爲世界第一。中國已經有一個好的開始。中國的領導人比很多西方領袖都更重視數理和電腦技術的教育，要讓年輕一代在抹平的世界中成功，就必須重視理工教育。中國的領導人也更重視土木或通訊的基礎建設，讓中國可以比別國人更快也更輕易地參與全球競合。中國的領導人還特別重視吸引全球資金的各種獎勵措施。他們真正想要的，是下一代的內褲和機翼都不只是中國製造也要中國設計。這會是未來十年的走向。未來三十年之內，我們將從“賣給中國”變成“中國製造”，再到“中國設計”甚至“中國所夢想出來”。或者說，中國本來和全球製造廠商是一樣也不能合作的，但它將變成一個低成本、高品質、超高效率的合作者，而且樣樣都能。只要過程不因內部的政治不穩定而中斷，中國將會一直是大推土機。
近鄰的日本，就以很認真的態度，把中國變成自己競爭力的一部分。渡邊修是日本貿易振興機構(JETRO)的理事長。他在東京告訴我：“中國的發展非常快速，產品已經從低級發展到高級，現在是高科技產品了。”渡邊強調，日本企業要維持全球競爭力，必須把某些產品的製造和一部分中級產品的組裝搬到中國去，然後在自家制造“更高附加價值的產品”。這樣中國和日本才能“成爲同一條供應鏈的夥伴。”
中國這輛推土機對消費者來說確是天上掉下的禮物。2004年10月4日FORTUNE雜誌引述摩根士丹利的一項研究，說從1990年代中期開始，中國的便宜貨就替美國消費者節省了大約6000億美元，替美國製造業在零部件上省下了數十億美元。省下來的這些錢，讓聯邦儲備局能把利率維持在低點，讓更多美國人買得起房子或把房貸換新，也讓企業有更多的資金投入創新。
汽車零配件廠商亞新科的董事長傑克?平科夫斯基指出，在中國製造，對某些產業來說，好處實在太大了，根本不可能忽略。不是你自己變平，就是中國過來剷平你。“如果你坐在美國，還不知如何進入中國，那麼不出十年十五年，你將不再是全球的領導者。”
面對中國，現在談保護主義已經太遲了。中國經濟已經和已開發世界交錯連結，如果切斷連結，所造成的政經混亂只會摧毀全球經濟。
【第7輛推土機】
供應鏈
我本來沒看過供應鏈實際的運作，直到我去參觀了阿肯色州班多維爾的沃爾瑪總部。在物流中心的一邊，好幾十輛的沃爾瑪白色大貨車正在卸貨，一箱箱的貨來自成千上萬的不同供應商。大箱小箱在卸貨站被送上輸送帶，有雙電眼會讀取每一箱上的條碼。到了物流中心另一端，每條帶上的電臂會伸出來，按分店的訂單取大箱小箱，送進正在等的沃爾瑪貨車。貨車就會趕緊把貨送到美國某處的分店。店中的顧客從架上拿了什麼單品，給收銀員一掃描就會產生一個訊號。訊號會穿越沃爾瑪的網絡，直達商品的供應商。不管供應商的工廠在中國沿海，還是在緬因州沿海，訊號都會在供應商的電腦屏幕上蹦出，提醒他再生產一件這種商品。
僅僅一家公司惠普，就可以在聖誕期間的一天之內，在世界四千家沃爾瑪中賣掉40萬臺電腦，逼得惠普也必須把自己的供應鏈調整成可以和沃爾瑪的供應鏈配合無間。
我稱這輛推土機爲供應鏈。供應鏈是一種水平式的合作，一種在供應商、零售商、顧客之間創造價值的方法。一方面是世界抹平後的結果，一方面本身也是輛推土機。供應鏈越多越擴散，就越逼迫企業採取同樣的標準，好讓每個供應鏈的每個環節都能扣緊下一個環節。越消除邊界的摩擦，高效率公司的作法就會越激起仿效，就更能促進全球合作。
身爲消費者，我們喜歡供應鏈，因爲各式各樣的產品都越來越便宜。然而身爲工作者，對供應的態度就是矛盾或憎惡了，因爲它讓我們競爭的壓力越來越高，降低成本甚至減薪和減少福利的壓力也越來越高。這就是沃爾瑪成爲全球最具爭議企業的理由。沒有公司比它更會改善供應鏈的效率，也沒有公司比它更彰顯供應鏈在我們心中的消費者和工作者兩種角色之間所造成的緊張。
很多商家在沃爾瑪總部附近都有設點，爲了靠近母船。事實上，班多維爾(Bentonville)的這一地帶就有個渾名“賣家之城”(Vendorville)。不過這麼多創新點子，這麼多重塑世界商業景觀的新點子，怎麼會來自這種小地方呢？這其實是本書一直強調的一種現象的典型：抹平係數。你的國家或公司擁有的天然資源越少，爲了生存你就必須越向你的內在挖，挖出新點子。
許多把沃爾瑪變成世界第一大兼第一賺的創新和改革，都是1988至2000年擔任執行長的大衛·葛拉斯所監督完成的。根據葛拉斯的解釋，沃爾瑪在六十年代剛起家的時候，根本沒優勢。沃爾瑪發現，唯一的方法就是直接從製造商訂大量貨。可是對製造商來說，送貨到散佈各地的沃爾瑪分店是很不經濟的。於是沃爾瑪就建立了一個物流中心，讓所有的製造商可以集中送貨，然後再由沃爾瑪公司自己的卡車把貨送到各分店。成本計算如下：自己搞物流，成本平均要多3%。但跳過批發商平均可省5%，所以整體的成本就因此省了2%。
一旦建立了這種“直接送貨，折扣極深化”的基本模式，沃爾瑪就全力拼三件事。第一是和製造廠商合作，要求他們儘量壓低生產成本。第二就是不論製造商是在世界哪個角落裏，與沃爾瑪物流中心之間的供應鏈都要成本降到最低，摩擦也減到最低。第三就是不斷改進資訊系統，把顧客在買什麼這個訊息傳達給所有的製造商，架上才能永遠該有的都有。
葛拉斯說，要把成本降到最低，就不只要與製造商斤斤計較，也必須與製造商合作。水平式地互創價值。沃爾瑪是最早用電腦追蹤銷存的公司之一，也是第一家用網絡與供應商分享銷存資訊的企業。沃爾瑪的理論是，越清楚顧客在買什麼，採購就會更有效率，供應商就會隨市場變化而調適得更快。
1983年沃爾瑪投資設置了銷售點終端管理系統，可以同時記錄銷售並追蹤存貨的減少，以便能迅速補貨。四年後，又裝置了一個大規模的衛星系統，把所有分店都和總部連接，讓沃爾瑪的中央系統得到所有即時的存貨資料，讓整個供應鏈充分獲得資訊的潤滑，每一顆原子都振動着效率。現在，主要供應商都可以進入沃爾瑪零售網系統，查旗下產品的銷售，看是否需要增產。
2002年《電腦世界》那篇有關沃爾瑪的報導有這麼一段話：位於多倫多的零售顧問威廉斯公司資深合夥人格倫諾夫斯基認爲，向供應商開放銷存資料庫，是造就沃爾瑪今日霸業的主因。對手都在緊守銷售資訊，沃爾瑪卻把供應商當做夥伴，不是敵人。藉着CPFR方案的實施，也就是合作(Collaborate)、計劃(Plan)、預估(forecast)、補貨(Replenish)，沃爾瑪獲得及時的庫存，把零售商和供應商和積貨成本都減輕了。單靠供應鏈的效率，沃爾瑪的銷售成本就比大多數對手少了五到十個百分點。
沃頓的供應鏈運作的改善上，不僅催生了一種對效率的無情追求，也相當程度催生出沃爾瑪的無情，像最近曝光的把值夜員工反鎖在店內，像坐視包商僱用非法移民擔任清潔工，像成爲民權法案史上最大集體訴訟案的被告。沃爾瑪握有那麼多的籌碼，可以把任一家供應商榨乾至最後半分錢。它在操縱國內外供應商彼此互鬥時，也絕不手軟。
【第8輛推土機】
內包
“FedEx和UPS應該也是你所謂的推土機。他們現在不只送快遞，還幫企業做後勤。”這是Infosys的CEO，我的印度導師奈裏坎尼在電話另一頭告訴我的。很自然的，我把這個想法存檔，標記下來要再研究，卻搞不清楚他話裏的含義。幾個月之後我去中國。一晚我尚未調整好時差，只好凌晨不睡看CNN。突然出現UPS廣告，有一句新的廣告詞：“幫您把世界同步”(Your World Synchronized)。
一個想法突然出現：這一定是奈裏坎尼的意思。我知道UPS現在已經不是送快遞而已，也在幫大小許多公司做全球供應鏈。第二天我就打電話到亞特蘭大的UPS總部約訪談。於是我有機會參觀了UPS鄰近路易斯維爾國際機場的世界物流中心。這座機場一到晚上，可說完全是UPS機隊的天下。來自全世界的包裹都在這裏集中、分類，幾個小時之後再分送飛出去。(UPS的270架貨機可說是世界第十一大航空公司。)我參觀之後發現，這已經不是你老爸時代的UPS了。的確，360億美元的營業額大部分仍是每天把至少1350萬個包裹從A地運送到B地。在不起眼的門面之後，這家1907年創立於西雅圖的快遞公司卻已經重造自我，變成一個充滿活力的供應鏈管理者。
幾年前東芝的形象出問題，很多顧客認爲它修理太花時間。於是東芝找上UPS，要求協助發展一個比較好的系統。UPS說：“與其我們從你的顧客處拿到東西，送到我們的處理站，再從我們的處理站送到你的維修廠，再從你的維修廠送回我們的處理站，再送到你顧客的家，不如我們把所有中間的過程都省掉。由我們替你拿到電腦，我們來修，然後再送還給你的顧客。”現在，你的東芝電腦是今天送明天修後天就送回。UPS的維修人員都經過東芝認證，結果東芝顧客的抱怨率馬上大幅下降。
這只是UPS今天所做的一部分而已。如果你看到有“約翰老爹披薩”標誌的貨車經過，你可以問問，是誰在調配排班，送司機去向供應商收蕃茄、披薩醬、洋蔥等物料？UPS。逛商場買網球鞋膩了嗎？可以上網到耐克的網站Nike.com訂購一雙。訂單其實是被轉到UPS，從肯塔基州的UPS倉庫中，由一名UPS的員工做選鞋、檢查、包裝，然後把你在耐克網站訂的球鞋送出。你訂購佛羅里達州Segrest Farms的熱帶魚，要請UPS送到你在加拿大的家？UPS和這家公司合作，發展出一種特別的活魚包裹，魚在快遞過程中不曾受到傷害，爲了平安旅行，甚至會餵魚一點兒鎮靜劑，就像喂小孩吃暈船藥一樣。UPS發言人荷姆斯說“我們希望熱帶魚能旅途愉快。”
這究竟是怎麼一回事？這是一種稱爲“內包”的程序，是一種合作與水平地創造價值的新形式，是世界抹平的實現，但本身也是推土機，把世界抹得更平。前一節我談到供應鏈在抹平的世界中有多重要。然而並不是每一家都搞得起沃爾瑪那種範圍、那種規模的複雜供應鏈，事實上搞得起的公司很少很少。因此就有了內包。
“你知道我們大部分的顧客和夥伴是誰嗎？小公司！”UPS董事長兼CEO艾斯丘(Mike Eskew)說“沒錯。他們要我們把他們變成全球性企業。由我們幫助，小蝦米可以和大鯨魚平起平坐。”
想一下今天eBay的賣家、買家、UPS、PayPal四方是怎麼合作的。譬如說我想在eBay上賣一副高爾夫球杆，你決定買。我把PayPal的發票電子郵件給你，上面有你的姓名地址。同時，eBay的網站上提供我一個圖示，可以印下一張UPS的郵寄標籤。我列印出來，上面有你我的姓名地址以及UPS的追蹤條碼。與此同時，UPS的電腦系統也根據這個標籤，產生一個自動追蹤碼，同時電子郵件給你，讓買我球杆的你可以在網上追件，如果球杆會在那一天到達。
由於顧客愈來愈懂得網上訂購，指定特別需要，UPS就發現自己站在一個很有趣的位置，不但實際幫忙接訂單，也幫忙交貨給買主。因此就有些公司說：“爲何不在供應鏈的尾端來些變化，而不是隻在開端做變化。”因爲貨物上飛機、上火車、上卡車前的最後一站就是UPS，許多功能就由UPS幫忙處理，創造出一門全新商業領域，叫“跑道終端服務” (End of Runway Services)。我參觀路易斯維爾那一天，看到兩名UPS女員工正組裝一大堆理光牌相機，插人特別的記憶卡，放進機匣，要送給某家店做週末特賣，裝箱時用的甚至是那家店的專屬箱。這些功能由UPS來執行，企業就有了更多選擇，可以在最後一分鐘爲顧客量身訂做。
艾斯丘說：“這已經不是賣家與客戶之間的關係。我們替你接電話、跟你的顧客談、替你放存貨，還告訴你什麼該賣、什麼不能賣。我們可以查看你的資料，你則必須相信我們。我們也服務你的競爭對手。這樣唯一行得通的辦法，就像我們創辦人當年告訴金寶和梅西這兩家百貨的：‘請信任我們’。這一點我不會違背。我們既然要求別人放手一部分業務，就一定要靠信任。”
UPS正在創造一種平臺，誰想做全球的生意，誰想大幅改善自己的全球供應鏈的效率，都能大大受惠。這是一種全新的商業模式，UPS相信發展將無止盡。時間將會證明。目前這種工作的利潤還很微薄。2003年，內包替UPS帶來24億美元的收益。本能告訴我，穿滑稽棕色短褲、開棕色卡車的那些傢伙，正在做的事將會變大事。這件事只在抹平的世界纔有可能，這件事本身也會將世界抹得更平。
【第9輛推土機】
信息搜尋
Google的總部設在加州山景城，在總部一角有一個轉動的地球儀，會根據當時網上的Google搜尋次數發出不同亮度的光。可以預料得到，大部分的光都來自北美、歐、韓、日、中國的沿海。中東與非洲相當陰暗。另一個角落則是一個熒幕，顯示此刻世界各地的檢索。2001年我去參觀時，我問最近的前幾名是什麼。其中一項當然是Google使用者的萬年最愛：sex。另一個字則是God。有好多人都在尋找真神。第三個字是jobs，工作永遠是找不完的。第四個是什麼？我真是哭笑不得：我造訪時的搜尋第四名是職業摔跤。最奇怪的則是Google食譜。很多人打開冰箱，看裏面有什麼，就把三樣打進Google，看這三樣可以弄出什麼菜！ Google的搜尋實在太複雜，可搜尋的語言又那麼多，Google之類的搜尋引擎纔會變成抹平世界的大推土機。在人類史上，從來沒有那麼多人，可以靠自己就找到這麼多資訊，關於這麼多的人、事、物。
Google創辦人之一布林出生於俄羅斯，他說：只要有寬帶或數據機，在家或是到網吧上網，大家的資訊取得都一樣方便了，不管是柬埔寨的小孩，大學教授，或是我這種搜尋引擎經營者。Google讓衆生平等。我小時候完全不是這樣。我以前查資料最好是去圖書館，裏面還沒那麼多資料。如果想找什麼，只有禱告奇績出現，否則就得找簡單或最近的資料。Google出現後，突然間，小孩都可以查全世界圖書館的資料了。
這當然是Google追求的目標，要讓每一種語言都能容易取得全世界所有的知識。Google還希望將來有一天，只要有一臺palm pilot或手機，每個人在任何地方，口袋裏就會有全世界所有知識的取得管道。Google的成功顯示，大家多麼想要這樣：世界所有的知識都近在指尖。讓任何人所有人隨時隨地，都查得到世界的所有知識，或只要其中一大部份，絕對是最大最大的推土機。
我稱這輛推土機爲in-forming(編按：作者在中間加一槓，讓這個字除了通知、供給資訊的原義，再多出內部建設的雙關)。它相當於個人層次的資源開放、外包、內包、供應鏈、岸外生產。有了它，個人就可以建立和部署於自己的資訊、知識、娛樂的供應鏈。研究、編輯、選擇娛樂都可以自己來，不需要上圖書館、電影院或藉助電視網，自己給指導，自己賦於力量，讓自己的不同角色一起合作。Google現在每天大約要處理十億次搜尋，比三前年的一億五千萬次增加很多。
如果人人都愈來愈能看自己想看的，想什麼時候看多少遍就看多少遍，那麼“節目連帶廣告播一次，再調查誰在看”這種播放觀念將變得沒有意義。你應該押寶的公司，應該是那些像Google、雅虎之類的，能學習和使用者合作，提供個別量身設計的節目和廣告。我可以想象不久的將來，廣告商將只會花錢買這類的電視廣告。
像Google、雅虎、亞馬遜、TiVo之類的公司都已學會不向顧客硬推，而是要建立合作的體制，賦予顧客自己操作的力量，並以閃電的速度迴應顧客。這樣的效率高多了。
“搜尋是非常個人的，因此它賦予人的力量，別的都不能比。”Google執行長施密特指出：“它是被動接收的正相反，是自己的力量自己給，它給的力量，讓個人可以用自己想要的資訊去做自己認爲最該做的事。這跟以前完全不同。以前廣播是一對多。電視也是一對多。電話是一對一。網絡搜尋則是個人力量的終極表現，利用一臺電腦就能查看整個世界，尋找自己確切想要的，每一個人想找的都不一樣。”
這是個賺大錢的營利事業，當然是因爲創辦人理解到，可以建立一種目標廣告模式，在你搜尋某一主題時，就一併呈現相關的廣告，然後Google可以根據點擊次數向廣告商收費。哥倫比亞電視播一部電影，並不很清楚有多少人收視。Google可以把廣告商直接或間接地與你的搜索連結。2004年末，Google開始提供一項新服務：如果你正走在馬里蘭州的貝詩達，突然想吃壽司，只要從手機傳一個簡訊給Google：“壽司20817”(貝詩達的郵遞區號)，Google馬上就會給你一個簡訊，告訴你所有的選擇。天知道進一步會發展到哪裏。
【第10輛推土機】
輕科技“類固醇”
我把一些新科技稱爲類固醇，因爲它可以加強其他推土機的馬力。這些科技做的也是本章提到的各類合作：外包，內包，供應鏈，離岸生產，開放資源，信息搜尋，卻是以惠普前CEO菲奧莉娜演說中所謂的“數字、行動、虛擬、個人”的方式進行，讓以上合作形式都效益更大，把世界抹得更平。
菲奧莉娜所謂的“數字”是指拜“PC加視窗加網景加工作流軟件”革命之賜，所有的內容和過程，從影印、娛樂、通訊、文字處理、網絡、衛星、光纖，加以塑造、操控、傳輸。她所謂的“虛擬”，是指這些數字化內容的塑造、操控、傳輸，過程可以超高速，都不必思考就完成了，輕輕鬆鬆，因爲已經裝好所有的數字管線、傳送協定與標準。至於她所謂的“行動”，是指有了無線傳輸，上述一切在任何地點、由任何人、透過任何裝置都能做到，也可以帶到任何地方去。而所謂的“個人”，指的是由你做、爲你做、用你的配備。
例如MIPS是“millions of instructions per second 每秒百萬指示”的縮寫，是芯片處理能力的一種測量。1971年，英特爾4004的MIPS是0.06，也就是每秒六萬個指示。1971年，英特爾4004含有2300個晶體管。今天的Itanium2可以包含四億一千萬個晶體管。同時輸入輸出的跟進也速度驚人。如果是286和386當時的硬盤要從我最新的數碼相機下載一張照片，大約需要一分鐘。今天我用USB2.0的存儲器和Pentium處理器只花不到一秒。今天的儲存量“由於設計不斷演進，簡直是難以形容，”微軟科技官孟迪說：“儲存容量是幾乘方几乘方的增加，在這場革命中也是很重要的因素。”所有形式的內容都可以轉成數字可攜。海量存儲器的價格也愈來愈便宜，連小小的配件也能大量存。五年前沒人想到你能買40G的ipod，裏面可以存幾千首歌，價格連青少年也負擔得起。不久的將來，先進的光纖技術就可以讓一根光纖每秒承載一兆兆比特(terabit)，一條光纜有四十八根光纖，等於每秒可以傳輸四十八兆兆比特。朗訊是專精光纖傳輸的公司，前執行長享利沙特指出，有了這麼大的傳輸量，“一根光纖幾分鐘就可以傳完全世界所有的印刷資料。也就是說，傳輸量無止盡，成本卻不增加。”即使這種高速只限於光纖網絡的主幹，還不是進入你家連上你的電腦的那一段，仍是重要突破。
另一個硬件類固醇：檔案共享。一切都從Napster開始，這家公司使你我可以分享彼此儲存於電腦中的音樂。那個資料庫其實就是一個檔案共享的結構，由Napster在你我的電腦間建立了一個連結，讓我們交換彼此的音樂檔案。最初的Napster已經死了，但檔案共享科技還是存在，而且變得日益複雜，把合作功能更強化。
還有一個幫消費者把所有科技突破都綁在一起的硬件類固醇：一機多用的不斷突破。愈來愈輕薄短小但功能愈來愈多的筆記本電腦、手機、PDA，能幫你記約會、打電話、發電郵、照相、攝像。
把這類數字資料結合的功能將來還會更容易也更便宜，因爲有另一種類固醇正在萌芽：網絡電話，把你的聲音變成資料封包，網絡傳送，在另一端變回聲音。VoIP讓訂戶打無次數限制的本地或長途電話，只要加裝一個小小的麥克風，就能用PC、筆記本電腦、PDA打電話。既個人又虛擬，早就鋪好的基礎管路讓你完全不必花腦筋。它將使每一通商用和私人電話打到世界哪一個角落都跟市內一樣便宜，也就幾近免費。如果這還不能使所有形式的合作更爲擴大，我不知道還有什麼能。
這些類固醇，可以把其他的合作形式擴張加強到什麼程度，是不太可能被我誇大其辭的。這些類固醇應該會把開放資源的創新變得更開放，因爲合作的人會更多，分散的地方會更多，合作的方式也會更多。類固醇對外包會是一大幫助，因爲公司內的任何部門要與公司外合作，都會更容易。供應鏈也受益，因爲企業總部可以即時跟每一位正在上架的員工、每一箱貨、每一家供貨的中國工廠連上線。內包受益，因爲UPS這樣的公司就可以深入零售商內部代管供應鏈，配備PDA的司機可以隨時和倉庫與顧客保持聯繫。而受益最明顯的是資訊內建，也就是管理自己的知識供應鏈的能力。
勞斯萊斯的CEO羅斯爵士會舉一個很好的例子，讓我知道類固醇幫了勞斯萊斯多少忙，尤其是在工作流與顧客關係方面。就說大英航空的一架波音777正飛越大西洋，機上的一具勞斯萊斯引擎在格陵蘭上空突遭雷擊，乘客和駕駛員可能都很慌，但沒關係，勞斯萊斯已經在處理。引擎上的反應器與衛星連線，隨時都在把狀況傳送給勞斯萊斯的電腦。很多勞斯萊斯的飛機引擎真的都是這樣運作的。勞斯萊斯電腦的人工智慧可以感知引擎的不正常狀況。電腦認爲引擎可能遭到雷擊，就把報告傳給勞斯萊斯工程師。
“透過衛星的即時資料，我們能確認事件，工程師就進行遠端診斷。”羅斯說：“在正常情況下，引擎遭到雷擊，飛機必須馬上降落，叫工程師來，當場檢查損害程度，再決定飛機是否必須延遲。”
“不過請記得，航空公司可以掉頭重飛的時間不多。班機延誤了，機組人員就必須撤掉，已排好的回程時段也必須重排，貴的很。如今，我們自動即時分析引擎狀況，飛機還沒降落，工程師就已經知道要怎麼修復。如果傳來的資訊顯示，飛機無需檢視與修理，飛機就可以繼續照常飛行，幫航空公司省了不少時間與金錢。”
引擎跟電腦溝通，電腦跟人溝通，人再與引擎溝通，接着人與人溝通，任何地方與任何地方之間都能進行。所有的推土機都滿足了類固醇，就會變成這樣。
企業致勝七大法則
許多企業的決策者——無論是何種行業、企業大小、經營者或創新者——都在重複講同一句話：“就在這兩三年，就在這兩三年。”“就在這兩三年”，他們做起了什麼本來做夢都沒想過可以做的事，不然就是必須去做本來做夢都沒想過必須做的事。
我相信他們講的“就在這兩三年”都是針對三大匯流：第一匯流就是2000年左右，上述所討論的十輛推土機開始聚起來一起運作，創造了一個全新且更平坦的全球競技場。有了全新的競技場，爲了好好利用，企業和個人開始採用新習慣、新技術、新程序。本來是垂直式的價值創造，許多都改成水平式。新場地和新方式結合起來，這就是第二匯流，把世界抹得更平。最後，感謝世界是平的，感謝新工具，十幾億人中有好多能馬上加入競爭與合作。
2000年以來，競技場變化如此劇烈，想在抹平的世界中成長繁榮，最好學會如何隨着自我改變、自己調適。我認爲，今日成功的企業都是最懂三大匯流的那些，它們都發展出自己的應對之道，而非加以抗拒。以下是他們的成功法則。
【成功法則1】世界被剷平，你也感受到鏟過來的那股力量時，請找一把鏟子向自我的內在挖進去。千萬別想要築牆。
這寶貴的一課，是我從吉兒與肯夫婦倆學的。他們是我在明尼蘇達州故鄉的好朋友。大約二十五年前，他們倆人創辦了“格利爾多媒體公司”，專拍電視廣告，也爲商品目錄拍照。公司經營得不錯，有40多名員工，算是中型公司，本地及全國的客戶都有，不多但穩定，日子過得不錯。
但2004年4月我們相見時，我發現肯被生意搞得心事重重。交談中我倆發現，我們在談同一回事。世界已經抹平了，發生得好快，影響他的生意好大。肯很清楚，他正遭遇的競爭及價格壓力是前所未見的。從前的競爭都是跟規模、產能相當的公司，大家用不同的方式來做類似的事。
今天完全不同了：肯不但要跟一直以來的對手競爭，還得跟大公司競爭，因爲現在的大公司變成大中小項目都可以處理了。還有自己接項目的“SOHO”族，他們憑今日的科技與軟件，理論上也能做與肯的公司一樣的事。從客戶的觀點來看，大公司僱個小毛孩坐在電腦前，肯的公司僱個小毛孩坐在電腦前，還是小毛孩坐在自家的電腦前，設計的東西有什麼不同嗎？科技與軟件賦予個人的力量是那麼大，大家都變得一樣了。於是，肯有好幾個項目輸給了個人工作室。
爲什麼？格利爾的業務很大部分是攝影，25年來的運作方式就是先接項目，按客戶需求去拍照，拍好了就送給專業的公司去沖洗分色，或修照片。現在則行不通了。最近三年，專業攝影的數碼相機技術達到新高，就算沒有超越傳統相機，也達到同等級了。格利爾也購進了數碼單反相機，一開始肯覺得發揮空間真是難以置信：攝影全部的刺激和驚喜它都能製造，避免用底片，還可現場校對拍法是否正確。但這種感覺只維持了一年，格利爾團隊後來發現，他們的責任也不僅是拍照及找到客戶要的感覺了。也得參與技術面，要自己沖洗。因爲有了科技，客戶就會要求說，“現在一切都數碼化了，一切都可以掌控了，你們就應該把這些都納入服務。”還聲明不會多付費用。20年來，格利爾只做攝影的美術面：配色、構圖、質感，讓模特兒在鏡頭前感覺自在。現在，格利爾公司的各個層面都承受到類似的剷平力量。市場跟科技逼他們自己做剪輯、影像合成、音效，還要自己做DVD壓片。以往都是包給不同公司做的。整個供應鏈抹平了，壓縮進工作者桌上的單一機盒之中。
原來的專業變成一種大衆商品。隨着三大匯流，變成大衆商品的專業技能越來越多，跨越所有產業。愈來愈多的作業變成數字化、虛擬化、個人化，變成標準化，就有更多的技能變簡單，變得人人可上手。
當大家都一樣，供應充裕，客戶有太多選擇，選誰都沒差多少，這時，你就成爲一種大衆物資。你變成香草。
很幸運，格利爾的應對之道是唯一的正確選擇：鏟子，而不是牆。他跟合夥人挖掘自己的內在，鎖定公司真正的核心能力，作爲推動公司在抹平的世界向前走的動力來源。格利爾說，“我們現在賣的，是洞見、直覺、靈感。我們賣有創意的解決方案，我們賣個性。現在我們專心做那種不能被數字化的事情。”
往日許多公司是“藏在科技背後”。你可能很棒，但不必是世界最棒，因爲你不會想到自己要跟全世界競爭。遠處有地平線，人眼是無法超越的。但只在短短几年間，我們的競爭對手就從隔一條街變成隔半個地球。三年前都沒想過，我們要爭取的項目競爭是輸給英國，現在我們遇到了。大家現在都看得見別人在做什麼，大家都有同樣的工具。你必須成爲最棒的，做最有創意的思考者。”
香草已經不配上桌了。你得拿出一些獨特的，你必須有能力做“巧克力餅團”、“櫻桃加西亞”等特殊的口味。從前的重點是你能做什麼。客戶會問：這個你能做嗎？那個你能做嗎？現在的重點是創意與個性。想象力最重要。
【成功法則2】小應該做大。小公司想要發展，就要學做大。關鍵就在快快學會怎麼利用新工具，參與全球競合，把事業搞得更遠、更快、更廣、更深。
我的一位朋友Fadi Ghandour是Aramex的共同創始人兼CEO。Aramex是阿拉伯世界的第一家本土快遞，也是唯一在NASDAQ上市過的阿拉伯企業。Ghandour家族是黎巴嫩人，1960年代移至約旦，其父是皇家約旦航空的創始人，Fadi Ghandour可以說是生來就懂空運。從美國華盛頓大學畢業不久，他回國就看見一個大商機。1982年，他跟朋友籌了一些錢，創辦一家迷你的FedEx，在中東搞快遞。當時的阿拉伯世界只有一家全球性快遞公司即DHL。Fadi去找當時在中東沒設點的美商，如FedEx和Airborne Express，說可以當他們的加盟商。阿拉伯人的公司最懂中東，曉得如何克服中東特有的種種不便。Airborne有正面反應，Fadi就利用這一點建立業務，把一些貨運小公司購併或進行結盟，由埃及到土耳其，一直到印度、巴基斯坦，伊朗，創造出自己的地區網絡。Airborne不像Fedex那麼有錢，可在全球設點，所以Airborne聚集大約四十家像Aramex的區域供貨商，組成一個虛擬的全球快遞網。加盟商取得的，是全球快遞網中的一席之地，有可跟FedEx或DHL一較長短的電腦化查詢系統。當時他們靠自己是不可能有這兩樣的。
Aramex是Airborne系統的第一個外部採用者。Aramex的員工把系統用熟練，就被Airborne請去，到全世界去爲加盟商做系統安裝及員工訓練。後來Airborne買下Aramex9%的股份，將雙方關係變得更緊密。
一切運作順早，Aramex主宰了整個阿拉伯世界的快遞市場，生意興隆。1997年，Aramex在Nasdaq上市，成長到年營收近兩億美元，員工3200人，業務全是來自民間，這在阿拉伯世界是極不尋常的。2002年，Fadi Ghandour找了一家杜拜的私募基金，把Aramex私有化。 他當時不曉得，這一步的同時世界也正在抹平。他突然發現，自己不僅有能力做新的事情，還必須做以前做夢都沒想過的事。他第一次感受到“世界是平的”是在2003年。Airborne居然被DHL收購了。Airborne宣佈，自2004年1月1日起，本來的加盟夥伴便不能再使用其查件系統。再會了，大家自求多福吧。
世界的抹平讓Airborne這個大塊頭可以變平一點，也讓Aramex這個小塊頭可以往上一步，取代大塊頭。在Airborne宣佈接受購併，解散聯盟時，Fadi Ghandour就召集主要加盟夥伴在倫敦開會。做的第一件事情就是成立新聯盟。Aramex保證研發新的基於互聯網平臺的查件系統，在Airborne的系統關掉以前就會建好，開始運作。
這等於是宣佈，Aramex這個小鼠要取代大象了。他的小公司不僅可以在阿曼做Airborne在西雅圖做的相同的事，他還會去找更多的全球夥伴，填滿Airborne所留下的洞。他在招商時說， 他聘用約旦的人才做一切後勤，成本只會是聘用歐美人才的零頭。Aramex不是聯盟裏最大的公司，但他取得了主導權。
如何反應這麼快，靠三大匯流。
首先，約旦年輕一代的軟件與工業工程師已經成年，步入剷平的競技場。他們發現，一切可以用來做大事的合作工具，他們手邊都有，跟Airborne在西雅圖手邊的完全一樣。工具要怎麼用，全憑他們的精力與想象力。事實上，通過互聯網爲加盟夥伴做後勤，比大家各自與西雅圖連線有效率多了。像Airborne那種中央管理式的架構，要改過來與互聯網連線，反而吃力。
其次，Aramex沒有舊時代留下來的過時系統需要更新，可以直接上網，運用最新的科技。互聯網讓Aramex做大。大公司花幾百萬做出來的龐大系統，Aramex花小錢就能做出來。2004年1月，Aramex上線，銜接得毫無瑕疵。Aramex用的是互聯網平臺，都不必Aramex派人去安裝，也不必去加盟商做實地訓練。加盟商都可以通過Aramex的系統在網上建立自己的客戶資料庫，進行自己的追件查件，做這個新的虛擬全球貨運網的一分子。如今，Aramex有了四十多家加盟夥伴。
【成功法則3】大應該做小。大公司要在抹平的世界裏蓬勃發展，方式就是籍着學會讓客戶做大，自己則做小。
星巴克的創始人兼董事長霍華德?舒爾茲說，估計依星巴克的點選單，可以調製出一萬九千種不同風味的咖啡。換句話說，星巴克讓顧客依自己的規格設計自己要喝的飲料。舒爾茲說，星巴克從沒想過要提供豆漿，許多店長卻頻頻碰到點豆漿的顧客，只好大白天跑去對面的便利店買幾箱幾箱的豆漿。星巴克被顧客上了一課，今天星巴克的飲料約有8%含有豆漿。“豆漿的各種喝法並不是我們憑空想出來的，是顧客自己想的。”星巴克只是跟顧客合作。
最聰明的大公司瞭解到：三大匯流允許企業跟客戶之間全新的方式合作。這樣企業可以做到很小很細緻的服務。做小的方式並不是鎖定每個消費者提供個別服務。那是不太可能的，也太貴。聰明的大公司是把業務儘可能變成一張自助餐檯，也就是創造出讓每個客戶自己服務自己的平臺，依他們自己的方式、步調、時間、品味。等於是把顧客變成員工，同時還要讓顧客掏錢買消費的樂趣！
“以大做小”的另一範例是網上券商E*Trade。CEO卡普蘭解釋說，E*Trade之所以能提供細膩的服務，就是當初認識到，互聯網泡沫再破滅，整個喧囂的背後其實有很重要的事情發生，就是網絡創造出“企業與消費者接觸的全新平臺”。留意趨勢的企業都瞭解，“自導型消費者(self-directed consumer)已經誕生。網絡等抹平世界的工具已經讓每一位消費者都可以依自己喜好的價格、經驗、服務，量身訂做產品。大企業只要在科技及流程上做好調整，給自導型消費者更大的自由，讓消費者做大，企業自己就能做的很小。企業可以讓消費者感覺：每一項產品或服務都貼近他的特別需求，是專爲他一人定製的。事實上，企業只是擺出一張數字化自助餐檯，讓消費者自己來。
在金融業，這種做法已帶來深深的改變。過去，金融業是由大銀行、大券商、大保險公司主宰。業者告訴你，你會得到什麼，如何得到，何時何地得到，該付多少。顧客雖然不喜歡銀行待我的方式，但也別無選擇。但世界抹平了，有了網絡，消費者感受到他們可以擁有更大的掌控權。消費習慣愈調整，從書店到金融業者的各種廠商也愈需要改變，需要提供掌控的工具給消費者。
卡普蘭說，網絡股大跌時，E*Trade也不能倖免。但私底下，消費者已經嚐到權力的滋味，一嚐到就不一樣了，從本來的企業掌控消費者行爲，變成消費者掌控企業行爲。做生意的規矩變了，你不加以迴應，不提供顧客想要的，別家就會提供，你就會出局。金融業者曾努力做大，現在則都努力做小，讓顧客去做大。E*Trade並不自視爲銀行、券商、融資等不同金融服務的集合，而是爲自導性最強的金融消費者而服務的一種整合體驗。三、四年前，你上E*Trade的網站，會發現證券戶在一頁，融資戶在另一頁。今天，你在同一頁就可以看見你的所有賬戶。
【成功法則4】最好的企業將是最好的合作者。在抹平的世界中，愈來愈多的任務都必須通過企業內外的各種合作來達成，道理很簡單：未來的價值創造，無論在科技、營銷、生物醫藥，還是製造，都會變得複雜至極，絕非單一部門或單一企業就能掌握。
下一波創新一定會交叉用到許多不同專業的先進知識。每一個領域的最尖端都愈來愈專業化。大部分的情況，一家公司或一個部門的專業都只對業務或社會挑戰的很小一塊兒有用而已。所以，有價值的新突破一定要融合許多小顆粒的專業。合作纔會如此重要。舉個刺激點的例子：電玩。長久以來電玩的配樂都是外包的。後來業者發現，配樂如果配得好，不僅電玩可以賣的更多，配樂還能單獨出CD或提供下載。所以有些電玩大廠就自設音樂部門，有些藝人也認定，要宣傳音樂，給電玩當主題歌要比電臺播送有效得多。抹平的世界連接的知識庫越多，專業就分的愈細，將不同專業做重新組合而產生的創新就越多，管理跨業合作的能力就會愈重要。
也許，要說明這種“典範轉移”之中企業該如何應對，最好便是拿一家最傳統的製造商來檢視：勞斯萊斯。聽到“勞斯萊斯”，心裏可能就浮現一臺閃亮的手工車，前有穿制服的司機，後有一對衣冠楚楚的紳士名媛，正在赴溫布爾登網球賽的途中。 讓我告訴你，勞斯萊斯早就不製造汽車了，它的汽車部門已於1972年授權給德國的BMW。目前它50%的營收是來自服務。1990年時的員工還都在英國，但今天已有四成員工是在英國以外。今天，勞斯萊斯的核心競爭力是以渦輪機爲代表的動力系統。它把約七成五的組件外包給它的全球供應鏈，其餘約二成五的關鍵技術組件部分則自己製造。公司CEO約翰羅斯認爲，勞斯萊斯還有一項核心競爭力就是結盟的能力，在生產與服務領域都結盟，跟大學也跟同業結盟。“你必須有紀律，才能清楚盟友可貢獻什麼，我們又該貢獻什麼。研發、供應商、產品都有結盟的市場，公司必須具備一個可以應對的架構。
勞斯萊斯應對世界抹平應對的這麼好，它的作法將會是愈來愈來新創企業的準則。假如今天你去硅谷找創投，說你打算成立新公司，但不考慮外包或岸外生產，他們會馬上送客。今日，創投業者要知道你打創業第一天，就準備利用三大匯流，就能在全世界找最聰明、最有效率的人才合作。所以，在抹平的世界中，有愈來愈多的公司一誕生就是全球性公司。 印度WIPRO的總裁保羅說：“以往，創業時可能會想，希望在二十年內成爲跨國公司。今天則要想，創業第二天就要成爲跨國公司。”現在，很多三十人的新創公司是二十名員工在硅谷，十名在印度。如果公司的產品不只一種，有些製造可能會在馬來西亞及中國，有些設計在臺灣，後勤支援在印度與菲律賓，工程在俄羅斯及美國，這便是所謂的微跨國公司(micromultinational)，是未來的潮流。
【成功法則5】世界抹平後的第一流公司會定期照胸部X光來保持健康，並把結果賣給客戶。
在抹平的世界裏，利潤空間變香草的速度很快，所以今天的第一流公司都會定期照胸部X光，隨時界定自己的利潤空間何在，並加以強化，把香草包出去。給公司照X光，就是將公司的業務拆成大小組件，投影到牆上的大屏幕，供你研究你們公司的骨骼。每個部門、功能都放在方塊中剖析，標示爲成本或收入的來源，還是兩者皆有一點：是獨特，還是別家公司也能做的香草，可能還做得更便宜更好。通常一家公司會有四五十個組件，照X光就是要回答，你爲每個組件花多少錢？你的強項是哪些？哪幾項是獨特的？哪幾項是和別家一樣的？哪幾項是你雖然有能力，卻不確定是否能勝出，因爲要花很多錢？回答完這些問題，找出四五個“熱點”。一兩個可能是核心競爭力，別的可能是你本來不知道可以好好發展的技能。其他熱點卻可能是重疊了五個不同部門的功能或服務，包出去可能更好更便宜，如果包出去所造成的不便是可以克服的，就應該包出去。
一般的公司只要有25%是核心競爭力，是有策略意義，是獨特的，那就很不錯了。
2004年2月25日，惠普宣佈贏得孟買的印度銀行一億五千萬美元的外包合同，爲其750家分行做好核心電腦系統的安裝及管理。印度銀行做的是所有跨國企業都做的事，將不算核心競爭力的功能外包出去，將自己不可能做到最好的功能也包出去，只是將此包給一家美國公司讓人奇怪。惠普相關負責人表示，惠普不時招待客戶來訪，很多客戶都對在178個國家擁有業務的惠普應對世界抹平的能力刮目相看。惠目曾有多達87條供應鏈，每一條都是垂直且獨立管理，如今壓縮到只剩五條，分管500億美元的業務，而會計、賬務、人力資源等功能都全公司統一處理。客戶都非常感興趣惠普是靠什麼系統做到有效整合。
惠普看到客戶對自己的內部系統這麼有興趣，有一天終於自問：“嘿，幹嗎不把這個拿去賣呢？”這就成了惠普企業流程服務的核心。它幫自己照胸部X光，發現裏面有別人想要的資產，那就是商機。
【成功法則6】第一流公司外包是爲了致勝，而非縮編。外包是爲了更快、更便宜的創新，是爲了成長，爲了取得更大市場，爲了請更多、專長更不同的人才，而不是爲省錢而炒更多人魷魚。
LRN公司專門提供法律、規範、倫理的在線課程給大企業做在職訓練，也幫企業主管及董事做企業責任方面的諮詢。2004年，LRN與印度的MINDTREE簽下外包合同。LRN負責人賽德曼向我解釋說：“我把業務包出去是爲了致勝，不是省錢。上我們網站看看吧。我們現有三十多個職位空缺，都是知識工作。”
賽德曼的經驗正是大部分外包的重點。外包是爲了取得人才，爲了加速成長，不是爲了省錢縮編。在安然事件後，很多企業對企業倫理教育的需求激增。賽德曼意識到，LRN和E*Trade一樣，都需要更整合的平臺，一個一次性購足的E化界面，所有公司治理與倫理的解決方案都在裏面——過去LRN給員工訓練的軟件是一套，給董事會的倫理諮詢又是另一套。所以，他面臨的是雙重挑戰：既要讓LRN在線上法規教育的市場佔有率繼續成長，又要爲現有的客戶設計一個全新的整合平臺，這是需要一次科技大躍進的。而和MINDTREE合作，等於讓賽德曼有兩組團隊，一組在美國，全力守住並擴張核心業務，另一組包括LRN的印度顧問，全力做LRN成長所需的科技大躍進。
無庸諱言，純想省錢而把工作外移的企業是現在和未來都會有，省下的錢也只會分給股東與管理階層。只有白癡加三級纔會以爲沒有。但是，這種企業畢竟是少數。第一流企業會利用印度最好的，結合美國最好的。英文“外包”(outsourcing，直譯爲資源自外部取)這個單詞，實在該退休了。更好的單詞是sourcing(取資源)。這就是世界抹平變成可能的，也是世界抹平後所要求的，最會取資源的企業市場會變大，各地員工會變多，而非市場變小，員工減少。
【成功法則7】把工作包去海外的，不是那些不愛自己土地的人而已。有理想的人也在做。 近年世界舞臺上最新出現的一種人，便是公益創業家。這種人通常胸懷改善社會的大志，而且相信方法如諺語所說的，給窮人一條魚吃，不如教他們怎麼釣魚。三大匯流及世界抹平對他們來說是天上掉下來的禮物。
我最喜歡的一位是傑瑞米哈根斯坦，這個年輕人走的是大家都想走的路，念哈佛，進麥肯錫，後來卻跟一位同事走向另一條路，決定創辦一個非營利事業，專做美國公司包出去的資料輸入，地點選在全世界商業環境最不友好的地方：柬埔寨。
世界抹平了纔會有這種事！
2001年2月，哈根斯坦跟幾位麥肯錫同事去金邊，他們驚訝地發現，金邊有好多網吧及英語補習班，補習完卻找不到工作，不然就不是好工作。哈根斯坦成立了一個叫Digital Divide data的機構，在金邊設一家小小的打字行，請當地人將美國爲了方便存取搜查而想要數字化的印刷品輸入電腦。印刷品會先在美國掃進電腦，上網傳來金邊。先是請印度人幫忙訓練兩位柬埔寨的經理人。接着僱用第一批二十名的打字員，購進20部電腦，租下每月租金100美元的網絡專線。2001年7月，Digital Divide data開張，第一筆生意就是哈佛的學生報《哈佛深紅報》。打字員每天工作6小時，每週6天，月薪75美元，是柬埔寨最低工資的兩倍。
成立4年後，Digital Divide data目前擁有170名員工。除了《哈佛深紅報》，生意的最大來源就是非政府組織，他們有許多關於健康、家庭、勞工現狀的研究，也都需要數字化。所以第一批員工已經有人離職出去創業了，去幫那些在做研究的非政府組織做資料庫設計。他們在職的時候，發現一些非政府組織需要數字化的資料，由於沒有先標準化，沒辦法迅速數字化。這些柬埔寨人就看出，供應鏈的前端還有一些有價值的工作可做，不是打字輸入，而是設計標準化的格式。
哈根斯坦說，這些在柬埔寨進行的工作沒半個是從美國移去的。這些打字工老早就被包去印度及加勒比海了，如果有剝奪哪裏的就業，也是印度及加勒比海。十年前是不可能在柬埔寨做這種事的，近幾年才變成可能。