真有可能將一項技能發展成一份實在的，成功的事業麼？對。本章告訴你如何按照以下的原則做到這一點：
通過不斷的重複放大你的核心競爭力。
識別重要的標準。
讓時間爲你工作－－而不是跟你作對。
利用規模效應。
遵守60％法則。
創造靈活性。
爲自己創造好運。
通過不斷的重複放大你的核心競爭力
第一章討論了不斷重複的必要性。這個可重複的系統建立在你的核心競爭力周圍：你最善長的事情。這是你事業的基本公式：槓桿作用和終極外包則允許你將自己的核心競爭力放大成一份無限增長的事業。所有這些成功的單幹型企業核心特點之一就是他們能發現創造性的辦法使得幾乎一切的活動都具有可重複性。
識別重要的標準
大部分成功的企業都是可重複的公式，因爲通常有一些關係決定了整個公司的成功。發現這些十分重要的關鍵支點，這樣你才能將你的注意力和精力集中起來改進它們。在《聚焦致勝：混亂時代的成長戰略》一書中，Zook很有說服力地提出了相關論點。他指出大部分企業沒能完全實現自己的核心職能，將更多的注意力放在那些高槓杆效應的支點上（給企業帶來80％的回報）將必然帶來更大的成功。
保健業風險投資家Ross Jaffe博士認爲企業家有必要理解他所謂的“商業物理學”——在一個企業中驅動銷售額和利潤的關鍵力量。他強調最成功的企業家是那些擁有創意或者技術並理解如何將系統協調起來，並知道應將時間和精力放在什麼地方，來賺取更多的收入的人。
在《從良好到卓越》一書中，Jim Collins就標準的重要性提出了更爲強烈的觀點，他稱之爲“分母”問題。Collins發現“每個由良好走向卓越的公司都實現了單一‘經濟分母’的概念”：
考慮下面的問題：如果讓你選擇唯一的比例——每單位x的利潤（或者在社會部門中每單位x的現金流）——隨着時間推移系統的增加，哪個變量x將會對你的經濟引擎產生最大的最持久的影響？我們發現這個單一的問題讓我們更加深刻地認識到一個組織經濟運行的內部原理•••
你有必要設定唯一的分母麼？不，但是設定唯一的分母比起依靠三四個分母擺脫困境讓你看問題更深刻。分母問題作爲一種機制讓你更加深刻地識別出你的經濟引擎中的關鍵驅動力。
當你開創自己的事業的時候，你必須認清決定事業成敗的核心標準。這很重要，原因如下：
如果你尚未識別這些關鍵點，那麼你還沒有準備認真創業。
按照輕重緩急安排你的時間和精力十分重要。
如果你的標準設立不當，你很可能葬送你的新事業。
讓時間爲你工作－－而不是跟你作對
“一旦我們盈利，我們將不再與時間鬥爭。我們將時間變成我們的優勢，大部分公司沒有失敗；只是他們沒有時間了。”傳統的新公司和時間賽跑——或者在公司資金用完之前達到現金流收支平衡，或者取得足夠大的進步，以致於公司能夠說服更多的投資者能爲公司下一輪發展提供資金。
如果你能從一開始就能讓公司獲利，或者能很快獲利，你將戰勝所有新公司的大敵——時間——並將其化敵爲友。一旦你能自我維持，當然就有發展公司的壓力。但是，你能集中精力，抓準時機發展事業，而不是經常爲公司的生存問題大傷腦筋。
有限的投資，終極外包，和在辭掉白天工作之前贏得顧客所組成的基本公式是爲了儘快實現公司現金流，也是建立長期生存能力的實質性的第一步。
利用規模效應
剛開始創業時的一箇中心問題就是：它有達到規模利益的潛力麼？首先，弄清這是什麼意思非常重要。規模是一個有點被使用過度的詞，在不同的情況下含義不同。在前面本書討論了企業升級的重要性。在那裏，規模指的是企業能相對容易地成長，意味着隨着增長，你無需僱用額外僱員，在保證質量的情況下完成工作量，增加業務量而不會因增加的複雜性威脅到你。
規模利益的概念則不同。這首先指的是企業通常達到一定規模時所獲得的額外價值。爲了完整的說明規模利益，沒有什麼比實際經歷最好。我發現每天的實際規模價值超越了我所有的預期。每天，在上百種具體的方法中，規模都很重要。經驗很明顯：建立成功地單幹型企業的工作之一就是選擇能實現規模效應的細分市場。爲了實現規模效應，你有必要成爲最大的進入者麼？不。你必須統治你的細分市場麼？不。這裏有一個屢試不爽的首要法則：你要成立一個大到對你的業務流程中的其他人來說真正有影響的公司。
遵守60％法則
一味追求完美是實現良好的大忌。
—伏爾泰
單幹型企業家必須對時間着迷。我說的60％法則實際上完全是關於如何分配你的時間的問題。簡單來說，60％法則認爲最好的解決辦法就是通過廉價的即插即用服務，將除核心業務之外的一切業務都自動化，即使這些服務僅能達到你預期目標的60％。例如，這也就是說將一項活動廉價地自動化比你親歷親爲要好，即使自動服務僅能實現你親自執行時60％的效果。類似地，這條法則包含了第二章“成功法則”中描述的思想，當有廉價的次優選擇可以從外部獲得時，付費定製客戶軟件幾乎沒有什麼意義。
這條看似簡單的法則產生的力量不可估量。事實上，對資金有限的創業者來說，遵守這些規則對事業的成功極其重要。當我開始爲Speed Anywhere尋找廉價的ASP平臺時，一個想法不斷浮現：我發現每種服務通常能滿足我的需求的60％。而且我非常自信如果自己花時間研究這些ASP提供的服務，我能輕而易舉地做得更好，並將可能滿足我90％的需求。但是，我很快意識到這是正是我當初想極力避免的陷阱。
沒錯，我能負責具體的操作。並且，沒錯，我能比那些我打算使用的廉價的主機ASP平臺做得更好。但是我還想將10個甚至更多個ASP連貫起來。如果我將一切外包，結果也許會是每項只能達到60％的預期效果。但是，那樣的話我就能用有一個非常廉價的自動操作系統。最重要的是，我可以將自己的時間和精力自由支配，集中到目標市場上去，這纔是公司競爭力的基礎。完全有可能如果我將精力集中在目標市場上建立客戶基礎，我將找到解決方案，使我的事業實現巨大突破——300％甚至更多。
這裏存在着這樣一個權衡問題：如果我親自實施這些活動，比現有的自動服務，這些工作在某種程度上能更好的完成。但是馬上會產生乘數效應。一旦我負責了其中一些活動，我的時間將被完全佔用，我將不能聚焦那些我認爲使我的事業突飛猛進的活動領域。在每個領域，我或許會得到比現有ASP服務好上10％到20％的自動職能結果，而相關的公司規模變化不大。我的結論是捨棄這些好處聚焦穫得更大回報的領域非常值得。再次，聚焦高槓杆效應支點也適用於創建單幹型企業。通過確定在哪裏能獲得最大的利潤和銷售額，我實現了槓桿作用。這些活動值得付諸時間和精力。只要其它的一切能正常運轉，花費時間和精力一味追求完美就得不償失了。
創造靈活性
當今商業環境的飛速變化意味着實際上你必須學會在無法制定計劃不確定的環境中制定計劃。這不是矛盾修辭法。實際上這是好的計劃方法！
爲動態市場制定計劃的方法就是在一開始就在公司結構中創造巨大的靈活性。這也是另外一個ASP模式成爲企業家強有力的支持結構的原因.ASP通常都是按月定製。隨着公司的發展，這給你的公司結構變革提供了巨大的靈活性。如果你發現你需要一項額外的支持服務，就能立刻已很低的價格得到。同時，如果你發現一項現有的服務沒有必要了，你不會受到昂貴租金或長期合同的困擾。一個即插即用結構天生就具有靈活性。
還有另外一個原因永遠將集中精力維持靈活性做爲核心的優先活動：很有可能有一天一切運轉正常，但由於競爭者的行動，業務的一個重要方面不得不在次日徹底改造。
爲自己創造好運
機遇偏愛那些有準備的頭腦。
—Louis Pasteur
Louis Pasteur說機遇偏愛有準備的人。確實，我們考慮的越多，我們越有可能變得“幸運”。比如，多少次你將備胎和千斤頂放在汽車裏，當因爲你可以及時換掉漏氣的輪胎而沒有毀掉你的汽車旅行時，你聲稱自己是幸運的？多少次你沒能做好類似的預防措施，當在馬路邊等待數小時等待救援時聲稱自己倒黴？
實際上，很有可能影響骰子點數的下落方式。對一個新公司來說，充分的準備加上機遇，幸運就會降臨。