人們很容易爲了某個項目而充滿熱情。你看到一種需求，你拿出一個可行的方案，你熱情高漲。但是客觀地看待未來至關重要。本章給你11條檢驗標準，從現實角度評價你的商業創意。使用這些檢驗標準的最好辦法就是將它們看成是改進你的創意的工具。
沒有哪份事業在圖紙上看上去永遠完美無缺。這裏也許最重要的是過程：你或許決定繼續你的事業，儘管它不完全滿足這11條標準。但是用這些標準檢驗你的業務會開拓你的眼界，爲了增加成功的可能性反覆思考你的商業系統。
“電梯”測驗
我們經常用來檢驗新公司的一個測驗就是看公司被解釋的難易程度。如果一個人能在他的名片後面概括他的公司計劃的話，通常這意味着他能向員工，顧客和利益相關者描述公司的目標。一份需要一段文字或者10分鐘來解釋的商業計劃是含糊不清的。我記得在1988年，我們爲思科公司提供啓動資金的時候，公司的創始人Sandy Lerner和Len Bozak以驚人的明確性解釋了他們的事業，整個公司使命只用了三個單詞：“思科連接網絡”。這是一個經受住時間考驗的描述。
“最多三件事情”測驗
本書的核心信息就是單幹型企業家的成功有賴於創業者將其能力集中在有限的幾個關鍵領域的能力。當你審視一個商業創意時，你需要問自己如下問題：這裏決定我成功的三件事是什麼？下一個顯然的問題就是，我具備在這個範圍內成功的必備能力麼？如果沒有，如何獲得？
“假如你是顧客”測驗
把你放在潛在顧客的位置上。問你自己一系列的問題：
在已有選擇的基礎之上，我會買這個公司的新產品和服務麼？
如果是，爲什麼？
作爲一個潛在的買家，我是獨一無二的麼？還是很多人和我一樣？
我會以現在的全價購買產品和服務麼？
購買服務有多快？多容易？我會立刻購買，還是先了解一下？然後，回到企業家的角色，問：現在的商業計劃允許足夠的時間和精力麼？
從這開始，你必須去找潛在顧客，現場收集實際市場經驗。
“差異化和市場領導權”測驗
無論何時有人說，“這是一個巨大的市場，我們只需佔有一小部分就能成功”，趕緊轉身離開，遠走高飛。不惜一切代價避開這個陷阱！成功需要你的生意與衆不同，並能統治一些東西。當小池塘裏的大魚比當大海里的小魚要好的多。
定義你的市場——即使它只是一個更大市場的一小部分——這樣你纔有與衆不同之處吸引這部分顧客，讓你統治這個領域。與衆不同者必勝。千篇一律者必敗無疑。
“我會被包圍麼？”測驗
你或許有難得的洞察力讓你開創一份偉大的事業。然後，一個供應商或者合夥人將意識到他們能複製你的生意，減少對你的產品和服務的需要。在創業之前，你必須估計這些很常見的現象帶來的風險，以及妨礙你長期成功的可能性。公司有一些結構特性讓供應商和合夥人難以競爭。從一開始你就要考慮你是否能有效構建你的公司，阻止合夥人和供應商複製你向顧客提供的價值的企圖。
“成本翻番”測驗
正像電梯演講測驗一樣，“成本翻番”測驗也廣爲使用。本質上是這樣的：你預料到會出現問題，每件事都比預期的費用要高，通常需要更多的時間實現收益流。這個測驗檢查你犯錯誤的迴旋餘地——很顯然餘地越大越好。看一下你的利潤計劃（你預期的花費，預期收益，取得收益的時間）問你自己如下的問題：
如果成本翻番，這還是一份好的商業計劃麼？
如果第一年的收益只有預期收益的一半，成本又翻番，這還是一個好創意麼？
好的商業創意通常留給你很大的犯錯誤的空間。並且記住，你最後掙的錢不一定來自於打算掙錢的地方，所以留下試驗的空間。在你投入時間和精力檢測你的公司前使用這個測驗最有價值。一旦你已經完善了你的業務模式——繼續白天工作的同時——你就沒必要選擇如此大膽的假設，因爲你有親身體驗告訴你什麼管用。
“依賴性”測驗
任何公司的重要風險來源之一就是對某個供應商或者顧客的巨大依賴。首要法則就是單一顧客不能佔據一個公司銷售額的35％。單幹型公司，通常處在一個活動鏈中，尤其容易受到對活動鏈中某個公司的依賴性的影響，所以，問問自己：
如果環顧四周，我的公司是否嚴重依賴某個公司呢？
如果答案是肯定地，有辦法減少這種依賴性或者減輕潛在的損失麼？
如果你打算創立的公司嚴重依賴某個公司，要考慮如下兩個問題：
這種依賴性會榨取我的利潤麼？
如果我依賴的公司停業或者不再同我做生意，將會發生什麼事情？
“沒我也行？”測驗
“沒我也行”測驗你的業務的提升能力：你成立的單幹型公司公司有被出售的可能麼？
當然，如果沒有你公司也能創造價值，那就最好不過了。記住，這只是其中一個附加好處。如果你創造的單幹型公司讓你能釋放你的激情，讓你當自己的老闆，帶來豐厚的回報——投入有限——那麼你會非常高興的。
隨着時間的推移，你的業務會越來越系統化。
如果存在這些風險，並且你決定繼續你的創業，要花時間仔細構思一個詳細的權變計劃，用筆寫下來。你或許從來不用它，但是寫下來，你強迫自己真正思考這個問題，你什麼時候需要就能馬上找出來參考。
在某些時候，你很可能將獲得你在公司流程和系統中所使用的專業知識——通過你的核心能力。到那時，公司沒有你也能生存，能夠成爲獨立的資產而具有市場價值。如何確定你公司的市場價值已經超出了本書的討論範圍。但是，值得注意的是：
在當今激烈的競爭環境中，不幸的現實是，公司不在像以前那樣具有同樣地價值了。過去，一個公司在一年中獲得特定收入，下一年（管理良好的情況下）也會得到類似的收入。今天，很有可能沒有持續創新，一個公司的收入將迅速逐年下滑。當今的買家要購買的是一個能夠不斷自我更新的平臺，而不是一個一成不變的東西。
“多股收入流”測驗
本書不斷重複的一個主題就是儘可能控制你的風險。控制風險的傳統方法之一就是多樣化。涉及到公司收入，這就是說公司從多個來源獲得收益的能力。
“脆弱性”測驗
或者說用來分析商機的“最壞的情況是什麼”的方法，是在開始時問這樣一些問題：
如果公司開業運轉了，什麼事情會讓我的公司瞬間倒塌？
我如何預測現有的和潛在的競爭者對我的公司作出的反應？
是否有競爭者，作爲對我這個潛在威脅的反應，有能力將我的公司立刻掃地出門？
爲什麼現有競爭者不會對我的進入作出反應？
在某些情況下，你確信你有一個好主意並能好好地實施，但是一旦行動才發現現有競爭者的反應幾乎能夠將你的公司毀掉。如果是這樣的話，最好的辦法就是重新打算。
“不只是一條路”測驗
如果你的公司——或者你將使用的技能——能夠靈活地朝多個方向發展，你將更有可能成功。但是如果你知道你正在啓動一個只有一條路可走的公司，那麼停下來，反覆思考。作爲一個單幹型企業家，你沒有多少犯錯誤的機會。（第十章完）