按照常規的思路，戰略既然定了，就應該立即進入“執行階段”，而且是越快越好。這看似正確的決定也許就隱藏着危機。在中國很多時候戰略是不能順利執行下去的，正是對戰略和執行之間的環節考慮不夠仔細。聯想集團主席柳傳志曾經總結了三句話：“定戰略，搭班子，打市場”。很明顯，柳傳志特意強調了在戰略和執行之間需要一個環節：搭班子。
所謂搭班子其實就是搭建組織結構，這個步驟是不能少的。作爲戰略與執行之間的銜接環節，組織結構的合理與否將直接影響到戰略的執行情況。也正是因爲考慮到組織結構在戰略與執行之間的重要性，我們把這期的主題定位在組織結構上。 變陣源於客戶需求
眼下流行的組織結構大致有6種：直線制組織結構、職能式組織結構、直線-職能結構、事業部制組織結構、分權組織結構、矩陣組織。在這6種組織結構中，矩陣結構最近幾年在國內被越來越多的企業所採用，成爲了熱點。
過去的這些年裏，新組織結構的引進和發展中存在着一場所謂的潛在革命。管理者已經開始認識到組織必須充滿活力，也就是說組織必須具有適應環境變化要求的快速重組的能力。
矩陣型組織無疑就是這種充滿活力的組織。關於矩陣結構最早的實踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴納維克出任ASEA總經理時，着手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，並在公司拓展國際業務時將公司重組爲全球矩陣組織。ABB成功之處在於其全球性矩陣組織結構的戰略與執行，這種組織結構方式，可以使公司因爲提高效率而降低成本，同時，也因較好創新與顧客迴應，而使其經營具有差異化特徵。
這種組織結構除了具有高度的彈性外，在各地區的全球主管可以接觸到有關各地的大量資訊。它爲全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助於公司的規範與價值轉移，因而可以促進全球企業文化的建設。
隨着現代企業管理要求企業的管理從金字塔模式走向扁平化模式，矩陣管理結構逐漸壯大。實際上，美國衆多大型跨國公司在過去的50年裏不間斷地在組織結構方面進行調整，從高度有效的集權的功能組織結構轉向權力下放的事業部制，再重新組建戰略商業機構（SBU），收回產品事業部的某些權力，最終成立結合產品事業領域部門（大事業部）和地區事業領域爲主體的矩陣式組織結構。通用電器早在十多年前就已經完成了今天松下收權的機構改革，成立了以核心產品或重點地區爲重心的戰略事業部門，公司總部根據產品的競爭能力和公司對某些地區發展的重點不斷調整結構。
來源：慧聰商務網