可以看到，公司戰略和外部環境是決定公司結構的關鍵因素。在去年，諾基亞就對整個集團進行組織的拆分與重組，其目的正是爲了更好地適應3G時代可能出現的變化以及公司爲此制定的“完全移動生活”戰略。
隨着企業發展到跨區域或跨國經營階段，企業的組織結構也應隨之進行相應的配合，以適應這時產品多元化、市場更加分散以及分權管理等複雜條件。矩陣結構有利於分佈在不同地域並且分權管理的下屬企業之間的協調發展。大型跨國公司和小型的但是業務複雜的服務業公司經常採用矩陣組織結構。
在這方面佳傑科技就進行了大規模的調整，從過去的以產品線劃分的事業部結構變成了以客戶和品牌劃分的矩陣結構。同時佳傑科技也把自己的定位從一個單純的分銷企業向服務型公司進行轉變。
海爾在發展初期採用直線職能式組織結構，當時企業小且產品單一，只有600多人，採用直線職能式組織，下達命令指揮到底，效率相當高。隨着企業成長，產品多元化、員工人數增加，直線職能式組織對發展已產生阻礙，爲加快產品開發和生產速度經常臨時組成臨時項目小組，完成任務就解散，因此，就開始採用矩陣式組織結構，以適應產品多元化的發展。
矩陣結構難在管理
從這些例子中，我們可以看到矩陣結構正在受到越來越多的企業青睞，但組織結構的轉變是一個痛苦而又危險的過程。俗話說：“有一利，必有一弊”，不僅矩陣結構本身存在一些缺點，而且這種複雜的組織結構在管理方面也非常具有挑戰性。
基於矩陣組織結構建立的公司，無論是大型跨國公司還是小型跨區域的服務性公司，成功的關鍵在於地區部門和生產、業務部門之間的良好溝通和協調。要求由這兩類部門人員組成的工作團隊能夠在各個矩陣的焦點上密切的配合，形成一種良好的內部客戶關係。對最終客戶即外部客戶的產品或服務質量的好壞，取決於在這種矩陣關係下形成的公司內部客戶關係的質量高低。因此，矩陣組織結構的潛在問題是，一旦區域部門和產品或服務部門之間的溝通和協調出現問題或發生斷裂，就會嚴重影響公司的決策，導致無法實現對外部客戶承諾的產品和服務。
IBM公司在過去的20年中也根據環境、市場經營戰略的變化對企業的組織結構進行了多次的調整，以適應變化了的經營環境和戰略。矩陣的結果是大家會因爲某一件事展開團隊工作（TeamWork），一個團隊從組織結構上來說可能不是一個部門，也可能只是部門中的一部分。一個部門主管所帶領的員工在某一時期可能是來自不同部門，一個員工也可能同時屬於幾個部門。員工處在一個信息交換頻繁的矩陣中。
實際上，在多變的經濟社會環境下，企業處於各種複雜的內外部環境、不同行業、不同資源狀況和文化背景下，各類企業的組織結構會複雜得多。處在不同發展時期的企業、不同規模和類型的企業必須選擇符合自己特定條件的組織結構，超前或一成不變，不按企業實際盲目照搬的組織結構都會影響和制約企業健康發展。
戰略的變化將決定組織結構的形式。沒有一種組織結構(職能制、事業部制或矩陣結構)可以適應任何經營環境和戰略。但並非所有的組織結構在任何環境下和不同的戰略條件下都可以發揮出同樣的作用。適者生存，只有那些在環境發生變化、企業經營戰略進行調整之後對企業的組織形式迅速進行調整的企業才能在激烈的競爭中得以生存。
來源：慧聰商務網