轉摘自
http://chanye.finance.sina.com.cn/2004-03-03/203432.shtml
失敗之處：對創業風險明顯缺乏相對準確的估計，銷售隊伍的發展速度過快，產品開發缺乏系統性，管理也出現較大的問題。
經驗教訓：
1999年，25歲的李建平在深圳一家通信公司任片區經理，公司的主營產品是衛星接受器。不到一年的時間，精明能幹的他就爲公司創造了500多萬元的銷售收入。
每個人都有創業的衝動，像大部分年輕人一樣，自己創業的想法一直縈繞在李建平的腦海中。李有一個要好的同事劉家明對深圳地區的通信電子市場比較熟悉，另外一個好朋友陳錦文則在國內一家頂尖通信企業做了兩年多的技術開發工作後辭職，處於賦閒狀態。
已有的工作經驗和個人積蓄奠定了創業的基本條件，三個人似乎也能優勢互補。他們堅信能以“十倍的努力換取十倍速的致富”。1999年11月，三人合夥的公司正式成立，註冊資本50萬元。公司最初專注於衛星接受器的銷售及安裝，產品可以直接從原來的公司批發；不久他們就和珠海一家電話機廠商簽下了合作協議，成爲該廠的代理商。
產品市場：
利潤高技術含量低
開始似乎很順利，衛星接受器三四個月的時間安裝了10多臺，賺的錢已能抵擋房租水電等費用。
但日常開支仍然令創業的資金一天天在縮小——那都是他們昔日的“血汗錢”，這種趨勢讓人很心驚。在三個創業者眼裏看來，光做衛星接受器的銷售和安裝並無多少利潤可賺，所以他們每一天都在尋找新的而且盈利迅速的項目。2000年3月，IP撥號器進入了他們的視野。
早在1999年，有關IP撥號器的報道已經見諸媒體，不過當時國內還沒有專門的生產廠商，充斥市場的都是進口產品。一段時間之後，他們注意到在深圳等地已經有廠商開始投產，於是買來一個撥號器打算仔細研究一番。拆開一看，對電子通信產品都很熟悉的三個人不禁驚喜：整個機器成本算下來不過50塊錢出頭，可是當時市場價卻是每臺1000多元，1999年最高甚至賣到2000元。IP撥號器技術原理很簡單，基本是電話機原理，只不過多了塊控制芯片。在電子通信市場異常發達的深圳，相關部件的生產廠商多如牛毛，所以基本元件的供應不是問題。
他們決定自己生產。以滿大街的公用電話爲例，電話亭老闆在安裝撥號器之前的成本大約在0.7-1.1元/分鐘，收打長途電話的人的錢是0.8-1.2元/分鐘，安裝了撥號器之後收費和原來相同，但成本只有0.4元/分鐘。僅此一項，撥號器的市場就大得望不見邊。這一點讓三人覺得眼前拆開的不是撥號器而是一個金娃娃。
統一了思想，一猛子扎進去。初期一切進行得井井有條。產品設計生產開始啓動，買來了數萬元的生產調試設備，還招聘了一個專門負責調試的專業人員，陳錦文日夜兼程地進行程序設計，李建平和劉家明則在深圳地區洽談業務，尋找合適的生產廠商採購零配件。不久實驗室產品誕生，在深圳地區做了簡單的應用測試後，李建平帶着產品飛往福州、廈門、寧波、東北等地聯絡發展經銷商。當時這種定價的產品對於經銷商而言很具有誘惑力，市場方面的情況很不錯。回深圳後，劉家明和陳錦文也相繼去了西北、西南一帶，帶回來的同樣是好消息。
財富在觸手可擊之處，心情如三月的春風吹拂。
公司運轉：
缺乏市場營銷策略
既然市場反饋非常之好，李建平就着手開始鋪攤子：他制定了完整的全國性營銷計劃，招聘了業務人員、技術人員、專職會計和文員。產品一進入市場效果就很不錯：雖然發貨量少，利潤卻基本可以維持公司的運轉。
由於看好這個利潤超高的市場，競爭對手紛紛跟進。2000年六七月份，撥號器的市場價格降到每臺500元——這是一個令人心驚膽戰的跌幅。不過市場在迅速擴大，依照三人的預期，這樣價格的利潤率依然非常誘人。公司再次招聘業務員擴充銷售隊伍，最高峯時人員總數達到了14名，每月的費用也攀升至3萬餘元，這是一個讓李建平這樣的小老闆難以入睡的開支。
競爭很快變得更加激烈，競爭者大部分是轉型的電話生產廠商和大通信公司下屬的事業部、分公司，類似李建平們這樣白手切入市場的寥寥無幾，從公司的背景、實力和行業優勢來說，李建平的公司已經先輸一步。
然而這還不是最緊要的，3個月以後，各地的經銷商紛紛退貨，技術問題爆發。
撥號器是通過集成電路來控制的，也就是常說的IC芯片，它對輸入輸出的電壓很敏感，稍有偏差就出問題。由於他們生產的撥號器兼容性不夠，產品具有很大的區域侷限性。經銷商的退貨使得前幾個月已經實現的現金銷售再次轉變爲存貨。三個人緊急商議，決定由一直負責技術方面的陳錦文重新編寫程序設計方案。但是陳的技術經驗有限，多次改進後，依然無法解決區域適用性的難題。如此反反覆覆，3個月的時間過去了，問題依舊如磐石橫路。老客戶相繼丟失，重新設計產品和接受退貨成爲公司的日常工作，3個月的時間內公司沒有實現1分錢的銷售，而每個月3萬元的費用卻絲毫不可能減少。
壓力之下，創業初“十倍速致富”的夢想彷彿越來越遠了。
經營管理：
決策權不統一
陳錦文和劉家明原來是非常好的朋友，但是3個月毫無銷售的運營，毫無改善的希望，使友誼再也難以掛在臉上。惡言只要發生一次，就會在心裏留下怨恨；怨恨留下一點，必然有下一次惡言。陳錦文過於自信和推卸責任的做法，令矛盾最終公開化。開始時還只是針對公司事務方面的矛盾，到後來逐漸轉化爲個人之間。不斷在彼此間滋長的不滿乃至人身攻擊，導致合夥創業決策的靈活性和高效率等等優勢喪失殆盡。
局面越來越壞，惟一的辦法是儘快低成本地解決技術問題。然而在一個新的行業裏，本來已經很難有成熟的工程師，更何況即便有，他也不會至今仍“流落民間”。
沒有人願意束手就擒，每一個人都在尋找變局的機會。
2000年7月份有一位臺商主動找到李建平，談到臺灣地區的電信市場也適逢變革，有意和李建平一道開發臺灣市場。李建平非常高興，覺得這是一次重新開始的機會。他找到了一位自稱可解決該技術難題的工程師，並和一家芯片廠商簽訂了開發協議。但是前面的時間拖得太長，此時的李已經無力承受過大的成本開支，結果只能是失望。當時他們也考慮找生產商做OEM(貼牌生產)，但因質量無法控制而流產。
2000年國慶節，大部分人的歡樂時光，對李建平而言卻是異常痛苦的煎熬。來自西北客戶的一筆數額巨大的退貨後，合夥人之間爆發了一場宣泄情緒似的衝突，劉家明和陳錦文相繼離開公司，李建平變成了獨木支撐危房。
2000年元旦，撥號器的市場價格降到每臺100多元，零星的市場銷售和不斷投入的開發費用造成了公司後繼資金的嚴重匱乏。千禧年的曙光帶來的是市場變局，撥號器購買者最終集於幾家大的電信營運商手中，但與電信營運商的合作，卻已不是李建平這樣風雨飄零的小公司所能做到的。
2001年4月春暖花開，苦苦掙扎的李建平迴天無力，關閉公司。
點評
避免出現“蝴蝶效應”
陳學中濟南大學管理學院副院長、現代管理研究所所長
李建平的創業應該說具備了成功的兩大因素，創業經驗積累和資金準備。其失利之處主要在於產品的選擇上和市場開發策略上。
李建平及其合夥人都積累了相當的工作經驗，加上一定的資本積累，已經具備開辦小型公司的基本條件。但應該認識到，其創業者先前的成功是借用了原公司的資信、銷售渠道、市場佔有率等已有的競爭優勢。接下來的關鍵任務就是選擇合適的產品或技術，制定公司的發展戰略特別是市場開拓戰略。
儘管對小型公司來說談公司戰略顯得有點過於規範化或理性，但基本的戰略分析還是有必要的。這對於準確定位公司在行業或地區中所處的位置、制定適合自己的發展策略是有益的。
本例中所選產品屬電子行業，是競爭相當充分的領域。開發IP撥號器的技術含量不是很高，對於與電信業務有關聯的企業來說都有較強的競爭優勢。如果有利潤可圖，他們的後期跟進是順理成章的，這是潛在的加入者，是確定這一主打產品前就應該想到的。公司本身研發能力弱、資金實力單薄、缺乏核心競爭力。這也影響與供應商和銷售商的關係。
由於公司實力弱，供應商不會賒貨，公司也沒有能力賒貨於銷售商，這增加了資金運作的難度。在電子產品行業，摩爾定律有很大的影響和作用，表現爲基本電子元器件的高成熟度、新產品的低成熟度和短生命週期。“囚徒困境”的博弈現象，在電子產品的市場競爭中已經表現得淋漓盡致，電子類新產品暴利時間的縮短已成爲必然。
另外，合作團隊的管理體系和決策權，也應該在創業之初就要明確下來，以免出現“蝴蝶效應”，這是企業管理中應該特別值得關注的現象。
從本例看，對小型公司的創業，產品或技術的選擇顯得尤其重要。對於確實有發展前途的電子類新產品，應該考慮引入風險投資，就象小靈通市場的開發。對於大多數的小型公司來說，可選擇貿易型或做傳統產品及個性化產品的研發。但所有的創業公司必須慎重確定市場銷售策略。培育和發展忠誠顧客羣，對中小公司的成長是必要的和有利的。