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不知不覺間，互聯網已經走過了十年。在經歷了逃離.COM的冬天後，互聯網又開始活力再現。如果說過去人們心目中的互聯網主要是風險投資和神奇的股價，是燒錢和概念，那麼現在的互聯網則是以實實在在的收入和利潤向世界發言，互聯網發展終於進入了一個理性的發展階段，同時互聯網最新發展趨勢輪廓也日漸清晰。<?XML:NAMESPACE PREFIX = O NS = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
梁建章：體驗完美組合
文/本刊記者 屈曉燕
被稱爲第二代網絡人的梁建章如此評價，“這是網絡經濟發展的大趨勢，因爲生存下來的網站基本找到了自己的商業定位。”他認爲攜程已經找到了自己的定位，把互聯網技術與傳統行業相結合，這樣能做得更紮實，不會受到太多的潮流或技術變化的影響。
攜程發展了4個多年頭，宣佈邁入贏利門檻近兩年。截至2003年12月31日，攜程全年淨營業額爲17140萬人民幣，比2002年增加71％，淨利潤5360萬人民幣。如何找到適合自己的贏利模式曾經讓許多網絡公司CEO撓頭，梁建章拿着這樣的成績單宣佈得到了自己的答案。
蛻變
攜程迅速找到了自己的位置，並且快速發展起來。。。。。。相比2002年160萬的酒店預訂間夜量，2003年的酒店預訂間夜量增長到240萬。2003年經合作票臺或旅行社銷售的機票銷售量爲60萬張，而在2002年爲8萬張。
梁建章1999年從Oracle抽身而出自己創業，其實早在1994年他就有創業的想法，那時只是等待時機。1994年他從研發部調到ERP顧問，已逐步從技術向管理轉型。然後在1997年調回中國，到1999年時接觸互聯網，那時正是最好的時機。梁建章的強項並不是資本運作，所以他找到另一個創始人沈南鵬。
新公司在成立之初，目標一直沒有確定下來，拍賣、遊戲、旅遊、打折書等都做過。後來受到國外經驗的啓發，才把目標鎖定在旅遊上。當時在美國旅遊的相關產業已經成爲第一大產業，旅遊產業也被美國電子商務業界認爲是市場最大的一塊。美國運通，這家國際商務旅遊市場的巨頭之一當時宣佈，從與旅遊相關的服務上獲得的收入增長了15%。在1999年的世界旅遊博覽會上，太平洋亞洲旅遊協會的約瑟芬先生把中國稱爲“經濟巨虎”，稱讚中國旅遊業那幾年每年增長10％，遠高於世界旅遊業的增長幅度。僅1998年世界各國到中國旅遊的人數就高達6300萬，躍居世界第6位。他對中國經濟前景和旅遊業的進一步發展十分看好。
據世界旅遊組織當年公佈的一份報告預測，到2020年中國將成爲世界第一大入境旅遊接待國。當時參加會議的很多人都認爲，中國的多元文化以及豐富的自然地理環境對外國遊客有很大的吸引力。到2020年，中國可望吸引一億三千萬外國遊客，從而成爲世界第一大旅遊國。於是攜程旅行網在1999年10月正式開通。
經過市場細分，攜程率先盯向了酒店預訂業。在衡量國內旅行服務的各大塊之後，如酒店預訂、機票預訂、旅遊項目等等，只有酒店預訂不牽扯配送和支付，而且沒有庫存之憂，那實際是非常適合互聯網的應用。
攜程快速找到了自己的定位，而且在摸索中逐步形成公司的一個策略，那就是把互聯網與傳統產業結合。梁建章是學電腦出身，對旅遊僅僅是喜歡而已，對這個行業並不瞭解。所以他說：“對一個行業瞭解後，要做就做我們最有優勢的，要最能體現互聯網優勢。因爲訂房最適合發揮互聯網的作用。所以攜程就先把訂房做地非常好，然後再尋找下一個適合做的。”於是訂票成了他的下一個目標，當然訂票稍遜色於訂房，因爲訂票還要更多地配送、支付。所以攜程現在訂票這塊是通過合作伙伴做。
“所以這個過程是逐步對這個行業理解，怎樣把互聯網利用到最好，用好IT技術，讓IT技術體現最大價值，然後逐步根據自己的能力制訂方案。”梁建章掩飾不住內心的喜悅。
在互聯網浪潮中，很多人看到了機會，可真正能把握住機會的人不多。梁建章至今還覺得，選擇做旅遊這塊，確實是個比較明智的選擇。其實也有人看到旅遊這塊市場，但很多人沒有做起來，梁建章做起來了，他說：“我們比較早的定位到傳統，無論從吸引人才方面還是創新方面。比如我們建立起全國最大的呼叫中心，這些一般互聯網企業不會去做的，就連國外網絡公司都很奇怪。當然這不完全是好事，這就有點完全傳統化了，所以在上市後，國外人理解的攜程不是純粹互聯網公司。”
他們準確定位在商旅服務這塊傳統產業，並在2001年上半年完成蛻變。現在攜程擁有2000多家簽約酒店，主要贏利以商旅服務爲主。據說，攜程2004年會把機票和自助遊做爲重點，梁建章認爲這是旅遊的趨勢。
傳統+創新
攜程是第一個大規模推行網上預訂這種模式的。國外網站是網上支付，推行信用卡制度。而國內當時酒店和旅行社的操作模式和攜程完全不一樣，他們都是預付，客人先付錢給旅行社、酒店。而攜程卻是倒過來的，客人預訂後先到酒店支付，然後酒店再返錢給攜程。
在商旅服務市場有着專業的旅遊公司和其他在線服務商，攜程卻在激烈地競爭中逐步站穩腳跟並確立地位。梁建章覺得這與他的創新有着極大的關聯。
“這些傳統旅行社因爲體制或其他方面原因一直沒有大規模的發展，這行業也確實有很多類似攜程這樣的創業投資介入，但都沒有做起來。我們卻一枝獨秀做起來，我覺得很重要的原因就是我們重注一些傳統模式的創新，不僅僅指應用互聯網。”說起創新，梁建章毫不謙虛，他說自己是技術背景，雖然對旅遊是外行，但從接觸到現在基本上從外行變成內行，而且通過他的理解把互聯網、IT技術運用到這個傳統行業裏，從營銷方式、流程化、質量分析、呼叫中心等，他帶領公司團隊完成了一個個創新。他覺得這是他的強項。
創新不是不可模仿的，目前攜程有的東西競爭對手都在模仿，所以攜程要先發制人。在訂房業務這塊，攜程是第一個大規模推行網上預訂這種模式的。國外網站是網上支付，推行信用卡制度。而國內當時酒店和旅行社的操作模式和攜程完全不一樣，他們都是預付，客人先付錢給旅行社、酒店。而攜程卻是倒過來的，客人預訂後先到酒店支付，然後酒店再返錢給攜程。
“當然講起來很簡單，但要想在這麼多行業，幾千家酒店，要把這種流程、這種新的操作模式運作起來，要求每一個酒店去改變他原來的操作模式，很難的。但目前這種模式已成爲現在預訂的主流。”梁建章回憶起當時的不易，語調很平靜，像是在品一杯茶，當時的苦在嘴裏留下的都是淡淡的餘香。
攜程的Call center在這行業裏是最大的一個，將近800個座席。梁建章帶領公司團隊創新採用最現代化的呼叫流動管理，每一個電話的服務標準、質量，採用一套非常流程化的管理，這也是在業內絕對是創新的。機票這塊更是，只要客人打一個電話，在全國幾十個城市出票。這些在攜程以前國內是沒有人做過的。攜程不是一個地方自己去擁有一個票臺或是出票、送票，他是建立一個網絡，建立一個合作關係。“客人看起來面對攜程完成了所有的訂票，其實我們是通過網絡把訂單發到合作方，然後對方再送過去，這種流程方面，我們是第一家。”梁建章列舉了很多創新，包括每一個電話的考覈指標內容等。當然，這些創新都是逐步完善的。
挖人+併購
國內旅行企業進行規模化擴張，適時的併購（收購）結盟不失爲一條快速發展的捷徑，有效的兼併結盟使企業的規模和資源得到最優化的發展與整合，而整合後的企業資源和規模效應又將促使企業獲得質的飛躍。
提到併購就不得不先說融資。1999年10月，攜程接受IDG第一輪投資，這輪投資看似偶然，其實是攜程發展的必然。但錢不多，只是對網站的一點投資，所以並沒有讓攜程手頭立馬寬裕。2000年3月，攜程接受軟銀集團爲首的第二輪投資，當時正是互聯網最熱的時候，很多人追着網絡公司投資。2000年11月，攜程接受以凱雷集團爲首的第三輪投資，這次投資真是得來不易，談判進了四、五個月時間。因爲當時攜程正準備整體收購國內最大訂房中心現代運通公司，而投資方投資的前提就是收購成功。
梁建章說：“那時攜程的資金不是特別充裕，本身在虧損，還處在摸索階段。所以那時比較重要的是併購一些企業。後來幸好現代運通願意與攜程合作，而且當時攜程沒有那麼多的現金，只好用股票抵。現代運通的王總拿了攜程的股票，現在看來王總那次是非常賺了。”收購現代運通之後，線上和線下同時開展客房預訂業務。“訂房業務當時處在萌芽階段。傳統的電話訂房，基本上沒有跨出當地城市，而互聯網具備了全國訂房的功能。和傳統行業相結合的商業模式，這在當時互聯網界一石激起千層浪。”梁建章說起來不無得意。
酒店預訂這塊做好後，攜程開始發展訂票業務，於是海岸票務成了下一個併購目標。2002年4月，攜程收購了北京最大的散客票務公司——海岸票務公司的業務，建立全國統一的機票預訂服務中心，並在主要城市組建起機票配送隊伍。截至2004年2月，攜程在全國的機票預訂網涵蓋了國內37個大中城市，成爲國內最大的機票預訂服務網。目前，每月通過攜程代爲預訂的機票有數萬張。
完成這兩家公司的併購之後，很多人都說攜程下一步要自己直接做旅行社業務。梁建章否認說，在這方面還是採取收購策略，不會直接去做。至於選擇哪裏的旅行社，沒有具體地域限制，只要適合的就收購。果然，在2004<SPAN style="