之前寫過很多有關技術管理的文章，今天換個角度來談。
對於一名技術管理者而言，管理的理想狀態應該是非常純粹的工程師思維：整個團隊看作是一個正在運行的服務，我們時刻監控這個服務的各項指標，隨時把運行結果和預期的目標進行比較，理解行動和結果之間的因果關係，不斷地對服務進行優化調試。
回到現實中來，技術管理大約有三種風格：
第一種是指揮或者教練式的。管理者並不直接上場，把每名團隊成員安排到適合他的位置上，傳授他方法，讓他在該位置發揮最大的作用和潛能，起到一個協調和訓練的作用。
第二種是所謂的“micro-managing”。“micro-managing”翻譯成一句通俗的中文就是“事無鉅細式管理”。這種風格是讓管理者直接告訴團隊成員在細節上做什麼和怎麼做。被管理者只需要無腦直接執行就是了，就好像牽線木偶一樣。
第三種是放任自流。乾脆不管，成員愛怎麼幹怎麼幹。
無意評價這三種管理風格的優劣，如果管理者採用第一種風格，而團隊中存在喜歡第二種風格的成員，那結果將是非常糟糕的。
過去多年的經驗教會我一個問題，沒有一種管理風格適合所有人。所以無論管理者如何優化在自己的管理技巧，如果團隊中的人無法接受，那麼管理技巧是毫無價值的。
你可以訓練提高一個人技術水平，但是性格改變非常困難，而想要改變一個人的價值觀則幾乎是不可能的。所以在招人的時候，就一定要選拔符合團隊理念、價值觀和團隊一致的人。
我們容易犯一個錯誤，認爲管理可以解決招聘的不足。實際上，結論是完全相反的，好的招聘能大服務降低管理的難度。一切管理的問題，歸根結底，都是人的問題。
所以很多時候，做好管理，管理技巧是後置，招聘纔是前置。如果算一盤總賬的話，前置的成本遠遠低於後置。
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