之前写过很多有关技术管理的文章，今天换个角度来谈。
对于一名技术管理者而言，管理的理想状态应该是非常纯粹的工程师思维：整个团队看作是一个正在运行的服务，我们时刻监控这个服务的各项指标，随时把运行结果和预期的目标进行比较，理解行动和结果之间的因果关系，不断地对服务进行优化调试。
回到现实中来，技术管理大约有三种风格：
第一种是指挥或者教练式的。管理者并不直接上场，把每名团队成员安排到适合他的位置上，传授他方法，让他在该位置发挥最大的作用和潜能，起到一个协调和训练的作用。
第二种是所谓的“micro-managing”。“micro-managing”翻译成一句通俗的中文就是“事无巨细式管理”。这种风格是让管理者直接告诉团队成员在细节上做什么和怎么做。被管理者只需要无脑直接执行就是了，就好像牵线木偶一样。
第三种是放任自流。干脆不管，成员爱怎么干怎么干。
无意评价这三种管理风格的优劣，如果管理者采用第一种风格，而团队中存在喜欢第二种风格的成员，那结果将是非常糟糕的。
过去多年的经验教会我一个问题，没有一种管理风格适合所有人。所以无论管理者如何优化在自己的管理技巧，如果团队中的人无法接受，那么管理技巧是毫无价值的。
你可以训练提高一个人技术水平，但是性格改变非常困难，而想要改变一个人的价值观则几乎是不可能的。所以在招人的时候，就一定要选拔符合团队理念、价值观和团队一致的人。
我们容易犯一个错误，认为管理可以解决招聘的不足。实际上，结论是完全相反的，好的招聘能大服务降低管理的难度。一切管理的问题，归根结底，都是人的问题。
所以很多时候，做好管理，管理技巧是后置，招聘才是前置。如果算一盘总账的话，前置的成本远远低于后置。
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