幹嘉偉：美團運營管理心得
2000年，幹嘉偉從中石油跳槽到阿里巴巴，工號67，從一線業務員做起，歷任網站運營總監、市場總監、區域經理、大區總經理、副總裁等。在王興6次拜訪後，原本作爲投資方調查人的幹嘉偉最終於2011年11月16日加入美團。王興打動幹嘉偉來美團的根本因素是對團購本質的精準理解。如果說王興擅長線上和互聯網的方式運作，幹嘉偉的加入對於美團來說，就彌補了最後的短板。本文是美團網COO幹嘉偉（江湖人稱：阿甘）自述他在美團的管理心得，百曉生爲您原聲呈現。
幹嘉偉：我如何用阿里的管理文化，讓美團成爲一支鐵軍
當時來美團我確實很猶豫，壓力也很大，阿里也很好，團購又很衰。真正觸動我的是2011年9月份在杭州，他們開一個區域交流會，當時正好王興找我在聊，我說我去看一下，到了那裏後，感覺跟十年前的阿里很像。你會感覺到這羣人做事的方式、他們的基本價值觀跟你是很Match的。你在邊上看時，就有一種衝動想要加入進去，把你十多年的經驗分享給他們，這是一種自我實現的衝動。
最後做決定時，我跟我老婆討論，我太太就說她尊重我、支持我，我最後自言自語說，如果不去的話，過幾年會不會後悔，想了想我覺得肯定會後悔，哪怕不成，我也可以把自己一些經驗、一些認識去展現出來。
我選擇美團的一個比較重要的原因是，美團這個團隊雖然在大團隊管理方面並不算好，但這個公司本身的基因很健康，雖然管理上比較粗糙，但它的基本摸樣是有的。
坦白講，我關注這家公司只關注兩點：第一是這個行業有沒有前景，第二是這個公司的核心管理團隊，做這件事情的動機和心態是不是我認可的，只要這兩點滿足了就行。我在阿里曾管理過7,000多人的團隊，所以不管線下團隊幾千人還是其他，哪怕再多的問題我覺得都還好，換句話講，正因爲有問題他纔來找我，他沒那麼多問題來找我幹嗎呢?
當時吳波(拉手網創始人)找過我，獵頭也獵過我幾次，就我本人而言，我從來不相信自己是一個運氣很好的人，我從來不相信你可以突然碰到一個機會，不勞而獲就怎麼樣了。我還是相信勤勤懇懇，靠努力、靠實力來把一件事情越做越好，像那種說我們趕緊弄一下，然後很快就上市，我不去判斷它的好壞，至少我認爲這不是我的風格。我要做事情就會拉開架子從基本功開始，一步一步往上走。如果在節奏感上不一樣，可能就算合作了，也會有很多衝突。
在美團這幾年，首先我吐出來很多經驗，但另一方面我認爲學習到的東西也同樣多。因爲以前在阿里，很多東西都是順理成章的，而對美團來說，我進來的時候差不多是團購市場最低潮的時候，在發展這幾年中，環境發生了巨大的變化，挑戰大了很多，你會遇到很多之前沒遇到的，然後去思考、去學習、去成長。我覺得學到的、吸收到的東西一點不少於吐出去的東西。
一、業務和管理兩手抓
整個團購行業發展的非常快，因爲底子薄，所以會爆炸性的快速增長。
本地生活(服務)具有非標準化的特點，這決定了它沒法像淘寶那樣，通過讓商家或者小賣家自己上來，用類似UGC的模式去發展。這些商家的IT互聯網能力和意識比較弱，所以它需要一個龐大的線下團隊或者叫地推團隊。（百曉生注：可參閱相關文章，大衆點評聯合創始人李璟談大衆點評如何搞地推）
在地推這塊，無非考驗的是對管理的要求。考量一個管理人員，主要考量兩個方面：一是業務能力，另外一個是管理能力。
從業務層面來說，因爲整個業務發展非常快，所以就需要有一個標準化的建模。這就像部隊一樣——你一開始揭竿而起，起義的時候都亂打，看誰力氣大，但如果要成爲正規軍，就像出操一樣，總得練刺殺，一個基本動作都要練很多次。
我來到美團之後，在業務技能這個層面，首先做了一個標準化的分析，然後把模型建立起來——我們要的是結果，但只有把過程管好才能拿到結果。你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好過程其實就是把A、B、C、D拆分出來，然後告訴大家，你要怎麼做才能把這幾樣都做好，才能拿到結果。這個叫做標準作業流程(SOP)。
這個在工業企業裏面，已經是做的不能再熟了。
但在另外一方面，龐大的線下團隊對管理的要求非常高。人跟機器其實有一個最大的差別：人是有情緒、有思想的，機器的話，只要你編好程，它就會按照規定運作。當把SOP放在不同的人身上時，會產生不同的結果，有時候甚至是反向的結果。
這個時候，你就要跟團隊講：什麼叫管理，包括管理的目標和運營管理的一些基本動作、管理的一些SOP等。從某種程度你可以把業務跟管理想象成土壤和土壤上你種的植物——只有這片土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正確的業務策略，才能拿到好的結果，兩者是缺一不可的。
你團隊積極正向，但業務上沒套路，打不了勝仗。就像土八路，你再勇敢，但是沒有訓練過，衝上去還是掛了。但是你訓練充分、裝備好，如果土壤不好，照樣也拿不到好結果。
所以我覺得我來到美團之後，主要還是從業務和團隊管理這兩個方面，根據業務特點，把這些標準管理流程把它總結出來，然後再通過合適的管理手段不斷去強化、去運營。讓這兩環配合的越來越默契、越轉越快。
業務策略其實沒有什麼太複雜的，無非就是抓拜訪量。先抓拜訪量，然後再抓有效拜訪量，先有量再有質，抓了拜訪量之後你再抓拜訪質量。
我們有一個銷售質量獎，就是你跑到客戶那裏去，你是銷售，你不是騙子，你不是隻帶一張嘴巴，可以滿嘴胡說，你得有理有據的去跟客戶講。怎麼樣來讓客戶聽清楚、信任你?我們每天早上拿出半個小時開晨會，然後晚上把大家叫回來，把一天碰到的問題去跟你的主管經理一個一個去過，解決你第二天的問題。這些東西很多公司都在做，只不過做的質量是有差異的，堅持的程度是有差異的。
我經常跟團隊講，這個世界上做一件事情同樣一個工作，做的人很多，做法也大同小異，但真正的行家很少。什麼叫真正的行家?首先這個人他得有很強的對真相的探索能力和意願，也就是我們所謂的打破沙鍋問到底。有很多人他就像做題目，只要抄了會做了就行了，他不願意去看爲什麼要這樣做，所以這個是跟個人的特點或能力有關的。另外，還得說他這樣做他成功過，而且他不這樣做他失敗過。所以得先天、後天都有證據，你纔有機會成爲一個真正的行家，否則的話人云亦云。
吹牛大家都會，東邊聽兩句，西邊聽兩句。但是真正的行家是哪怕遇到再大的困難、再多的反對意見，也認爲必須這樣做。就是我剛纔講的抓拜訪量什麼的，大家都知道，但很多人做不好的原因是什麼?因爲這個不是他的信仰，他碰到一些困難時，就會繞過去了。
比如說我打電話效果也挺好的，還更快，我跑上門老闆不在時還要白跑一趟，有這時間打電話不是更好嗎?很多時候他不是真正的行家，就會被這個迷惑，就會走形。這就是說我知道跟我真正懂的很大差別。
二、管理的四個層次
不同公司的地推團隊之間可能會有流派之說。但說白了，哪怕就是同一家公司，不一樣的管理人員來管，也多少會帶他個人的一些風格和特質。從深層次來講，我認爲大道相通。因爲只要是管理，肯定會涉及到人，涉及到人對人的一些訴求、一些想法，要碰到的問題都是類似的。我認爲，管理是分很清晰的幾個等級的，在好壞上是有區分的。
所有的管理我基本上把它分成四個層次：
第一個層次，就是最原始的管理，相當於差不多沒有管理或者自發的一些管理。從整個市場來講，中國企業的經營管理水平還是比較低的，坦率講，計劃經濟年代其實談不上什麼管理，真正引入西方的現代企業管理差不多在改革開放之後，也就三十來年。所以說，大多數的企業我覺得還是處於第一層次，是一種本能、自發的一種管理。
第二個層次，引入了相對比較科學一點的管理方法，屬於現代企業管理。比如說KPI目標管理、績效考評等。在我看來，大多數我們耳朵裏聽到的一些，甚至世界500強在中國的分支機構的管理其實還是處於在這個層級上，跟那些民營老闆、國營企業比，可能對目標、結果、數字會更關注，賞罰更分明一點。
第三個層次，引入了比較好的、比較完善的過程管理。我覺得第三層次，是能很好的把業務邏輯進行分解梳理，然後通過管理系統去把各個關鍵的過程指標給抓起來，通過對過程的管控實現對結果的可控。因爲只有過程是可以追求的，結果是沒法追求的。
第四個層次，就是我在美團經常講的所謂培養人或者叫做借假修真。什麼是假?我們講的結果也好、過程指標也好，這些數字某種程度上都是假的。那什麼是真?人才和組織的發展提升，纔是真。再高明的管理人員跑到第三層次，能做的是什麼?這就像我給他裝上一個傳感器，監控他做的每一件事情、每一個過程，我來拿到結果，所以它更多的還是傳統的課程式管理。但是真正有效能的管理是什麼?是你把它把下級變成你自己，讓他自發自願的去，這個纔是真正有效能的管理。
換句話說，過程指標、結果指標只是一種手段，目的是通過這些讓不靠譜的人靠譜起來，讓他變成我，去培養、去複製你自己。這樣的話，你培養出來的是有血有肉的一個人，他是自主自發的要把這件事情做好，而不僅僅是因爲你的管理很細。好的管理人員是什麼?是他走了之後，這家公司或者這塊業務依然在健康成長。
從表面上來看，其實看不出差別，大家管理都在做這些，都在看指標、看數據，但事實上我們的出發點和指導思想是不一樣的，是有差異的。
等到了那個時候，你要做的其實就兩件事情：第一件是招募和訓練下屬。我經常打比方跟大家講，管一家公司跟管一個國家其實本質上是一樣的，作爲國家而言是教育，對企業而言，就是招募和訓練員工，給他們最大的訓練。
第二個是頂層設計，或者叫制度設計。這個制度裏面是良幣驅逐劣幣，讓那些有能力、有意願的人得到他該得到的一切，鼓勵大家都去努力。你知道某種程度上美國發達是因爲什麼?因爲它有全球最好的教育體系，獎學金制度等，所謂的美國夢是真實存在的，因爲它有這個機制，激勵着你去努力、去上進，因爲這個是有回報的。這個社會裏，你如果制度設計之後，讓他覺得雖然做好事辛苦一點、回報長一點，但是是可預期的，那有很多人還是選擇從善去做好事，對不對?
什麼是人性?大家都希望活又輕鬆錢又多，又自由，所以人性沒有好壞。我們做管理，就要針對人性的特點，設計出好的制度，讓那些你希望的行爲不斷的發生，你認可的那類人得到他該得到的一切，甚至得到的比他想象的還要多，那樣的話大家都會往這個方向去努力，這樣你的管理纔會變成越來越自發自願的。
我這點認識是在阿里認識的，阿里毫無疑問已經達到了第四層次。
總的來講阿里的這套管理還是蠻成功的。在阿里乾的這十幾年，我從阿里一線銷售一步步做上來，並且確實看到你這樣抓了之後，是有結果的，就是把別人都遠遠甩在後面。
對我而言，從第三層次到第四層次是一個巨大的褪變。按照練武人的話來說，像打通了任督二脈。“借假修真”這四個字還是馬雲跟我講的，那應該是2008年下半年11月、12月的時候，當時我在廣東負責阿里的廣東大區，他也去廣東深圳去出差，然後在馬可波羅酒店外面我們一起吃了個晚飯。那時候我們的級別比他差蠻遠的，也就是聊了一下。在那個之前我是一直在第三層次拼命幹、努力幹，也有些成績，但那天晚上聽他講了借假修真、培養人的觀點後，突然豁然開朗。
其實這種說法之前也聽過，但到了那天才算領悟了。因爲你用第三層次的管理方式，雖然投入了巨大的熱情，但已經感覺到有天花板了，這個時候需要別人來點撥你一下。那時候團隊已經非常累，他們已經感覺這個老闆非常敬業，但是跟着你幹，就是感覺壓力太大，也不快活。你在拼命，他們也在拼命，但可能並沒有達到你期望的那種高度，或者說其實你的投入和產出到後面已經減的很厲害了。
按第三層面去管理，充其量是一種物理變化，只有到第四層面去管理纔有可能產生化學變化。物理變化它是物質不變、能量守恆，力氣花的再多就會疲勞，多花一個小時就多一個小時的疲勞，但只有你真正的塑造改變了一個人，纔有可能讓你整個團隊有變化，纔有可能讓他們之間相互衝撞激盪、相互激勵、相互鼓勵，纔有可能產生化學反應或者甚至說像鏈式反應核爆炸。就像我們有的時候講，一個母親在車禍的時候孩子可能被壓住了，她一個人把一輛小車都擡起來了，纔有可能發生那樣的事情。否則的話你就充其量是一個物理變化，倒是搞的大家都很累。
如果你善於培養團隊，你就會發現後勁會很長。因爲它不是靠吃興奮劑或者高壓拿到的那個結果，而是由內而外或者練了內力之後再去的。
三、激發團隊的理想主義色彩
美團這個團隊的DNA很健康，我本人也秉承着阿里公平、公正、開放的管理理念，但這並不是說我在具體實施的過程中沒有犯過錯誤，肯定犯過錯誤，但是在價值觀上大家是比較契合的，信任關係不錯，做的事情也還算是自己比較擅長的，所以大方向上沒什麼大問題。管理說白了，信任是非常重要的，是我講的土壤中最重要的一個環節。
怎麼建立信任?首先你自己得在這個行業非常懂、是個專家，這是大前提，否則你帶再多的光環，也沒人會信你;其次，你得通過適當的方式，跟周圍環境、團隊產生大量的交互、信息交流，因爲所有的事不是你自己做，是通過別人做，所以你一定要產生交互交流。一個管理人員如何快速的讓你周邊的人感受到你真實的一面，其實某種程度上也是一個管理的基本要求或者說領導力的一種體現。
當然也會通過一些必要的手段，比如說走訪城市、面對面什麼的。在北京我們每週都有一期培訓，我都會抽兩到三個小時跟大家見面，沒有任何主題，大家隨便舉手問任何問題，我不一定把所有的真相說出來，但是我說的一定是真的，不會是忽悠你的。
你是什麼樣風格的人，你就會用什麼樣的人，其實用人是最大的政治，你選了這樣風格的人，那就決定了下面的一羣人是怎麼樣的風格。
在我個人的管理風格上，還是非常認同阿里的公平、開放、透明的管理方式，所以我選擇的也是這樣的人，他們選的也會是這樣的，所以相對很多東西的傳遞相對會比較順暢一點。
中國這個中小企業最發達的是在兩個三角洲：一個長三角，一個珠三角。要從經濟總量尤其是外貿這一塊，珠三角是遠超長三角的。但阿里的廣東大區在我去之前，一直是千年老二，第一名就是浙江。去了之後，後來發現廣東團隊之所以一直是千年老二，關鍵就是這個團隊缺少了一點理想主義色彩。
這個怎麼說呢?阿里當時爲了激勵大家做業績，有一個排級制度，金、銀、銅、鑽石排，這個制度設計的很巧妙，就是說這個月的業績決定了排級，這個排級決定你下個月的提成。
比如說，我這個月業績很好，但問題是這是我下個月的，我下個月業績好我才能拿得多，所以我下個月更得玩命幹，所以阿里的這個排級制度設計的是非常科學的。但它也會有一點負作用，比如說我這個月做到金牌了，那我就在想，那我得爲下個月留點業績，對不對?廣東團隊非常務實，算帳算的很清楚。所以廣東團隊是一做到金牌就剎車，留着留到下個月。
那浙江團隊是什麼?浙江團隊是阿里起家的地方，就是我們現在講的又傻又天真、又猛又持久的那幫人，某種程度比較有理想主義色彩或者英雄主義色彩。他是爲了榮譽，每個月把子彈打光，下個月重新再來。
所以後來診斷出來廣東團隊當時最大的問題是他們缺少一些理想主義色彩。他們一點也不笨，他們的專業素養、專業技能甚至比浙江團隊都好，但他們到後來會自我設限。
我在廣東的那一年，基本上就是在團隊上在下功夫，尤其在馬雲說了之後。基本上每月開一次全省的管理人員管理論壇，月中15號左右把所有的經理、主管，包括潛在管理人員都叫過來，跟他們去講什麼是管理。通過這些，告訴大家到底做管理，是算清賬重要還是培養人重要，有能力、有條件的時候，千萬不要去自我設限，能力越強，意味着你責任越大。
通過這些東西，你要對團隊灌進去這種理想主義色彩，然後結果就會不一樣。在2009年廣東就第一次月度超過浙江， 10年來第一次，之所以有這個變化，最重要還是這個團隊的變化，它這個變化不是因爲我帶去了更多的術，而是因爲帶了一些道過去，植入了一些道。
早會、晚會會有激勵作用，但是這種激勵並不持久，你只有真正的去改變一個人，去塑造他內心、點燃他內心的小火苗，纔是最持久的。激發跟激勵是不一樣的。
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