《史蒂夫·喬布斯傳》摘錄
那些瘋狂到以爲自己能夠改變世界的人，才能真正的改變世界。
一個具有強烈個性的人身上集合了人文和科學的天賦後所能產生的那種創造力，我（作者）相信這種創造力也是在21世紀建立創新型經濟的關鍵因素。
如今，美國正在尋找方法保持自身的創新優勢，全世界都在努力建設創造性的數字時代經濟，喬布斯成了創造力、想象力以及持續創新的終極標誌。他深知21世紀創造價值的最佳途徑就是將創造力與科技結合起來，所以他創建了一家公司，在這裏，跳躍的思想與高超的工程學技術結合到一起。他和他的同事們能夠以全新的方式思考。他們所做的並非是針對目標人羣的普通產品改進，而是在消費者還沒意識到其需求的時候，就爲其提供全新的設備和服務。
老喬布斯（喬布斯的父親）說，把櫃子和柵欄的背面製作好也十分重要，儘管這些地方人們看不到。“他喜歡追求完美，即使別人看不到的地方他也會很關心”。
喬布斯說，他對埃奇勒（JosephEichler）建造的房屋的欣賞，激發了他爲大衆製造設計精良的產品的熱情。“我喜歡把很棒的設計和簡便的功能融入產品中，而且不會太貴。”
他（老喬布斯）從來沒有學會那種卑躬屈膝的態度和圓滑詭詐的作風，儘管這些特質能讓他成爲一名業績更好的經紀人。“想賣出房子，你就必須巴結別人，爸爸不擅長這個，他也不是這樣本性的人。這一點我很欽佩他。”
沃茲（Stephen Wozniak）的父親還交給了他其他一些東西：絕不撒謊，這深深紮根於他那單純、不善社交的個性之中。“我父親信奉誠實，極端的誠實。那是他教我的最重要的事情，我從來沒有撒過慌，到今天也是如此。”（僅有的例外就是他惡作劇的時候。）
喬布斯總是有意識地將自己置身於藝術與科技的交匯處。在他所有的產品中，科技必定與完美的設計、外觀、精緻、手感、人性化甚至是浪漫結合在一起。
它（迷幻藥）讓我更清楚什麼是重要的——創造偉大的發明，而不是賺錢。我應該盡我所能，在歷史和人類思想的長河中留下一些東西。
求知若飢，虛心若愚。（Stay hungry,Stay foolish.）
華茲華斯對法國大革命發起者的描述：“能活在黎明時光是何等幸福/但風華正茂就是人在天堂！”（Bliss was it in that dawn tobe alive/But to be young was very heaven!）
馬庫拉（Mike Markkula）把自己的原則寫在了一頁紙上，標題爲“蘋果營銷哲學”，其中強調了三點。第一點是共鳴（empathy），就是緊密結合顧客的感受。“我們要比其他任何公司都更好地理解使用者的需求。”第二點是專注（focus）。“爲了做好我們決定做好的事情，我們必須拒絕所有不重要的機會。”第三點也是同樣重要的一點原則，有一個讓人困惑的措辭：灌輸（impute）。這涉及人們是如何根據一家公司或一個產品傳達的信號，來形成對它的判斷。“人們確實會以貌取人，”他寫道，“我們也許有最好的產品、最高的質量、最實用的軟件等，如果我們用一種潦草馬虎的方式來展示，顧客就會認爲我們的產品也是潦草馬虎的；如果我們以創新的、專業的方式展示產品，那麼優質的形象也就被灌輸到顧客的思想中了。”
在喬布斯的職業生涯中，他比任何一位商業領袖更加了解消費者的需求，他聚焦於一系列核心產品，一直十分關注——甚至過分關注——營銷策略、產品形象乃至包裝的細節。“當你打開iPhone或者iPad的包裝盒時，我們希望那種美妙的觸覺體驗可以爲你在心中定下產品的基調。”他說，“這是邁克教我的。”
普遍認爲出自列奧納多·達·芬奇，也成爲了喬布斯設計理念的決定性準則：“至繁歸於至簡。”（Simplicity is the ultimate sophistication.）
有一位叫艾倫·凱（Alan Kay）的科學家，他的兩句格言深得喬布斯的認同：“預見未來最好的方式就是親手創造未來”（The best way to predict the future is to invent it）以及“對待軟件嚴肅認真的人，應該製造自己專屬的硬件”（People who are serious about software should make their own hardware）。
蘋果公司對施樂PARC的這次技術盜竊，有時被形容爲工業史上最嚴重的搶劫行爲之一。喬布斯偶爾也會驕傲地承認這一說法。“歸根結底，我們只是想盡量了解有史以來最棒的發明，然後將它運用到我們正在做的事情中。”他有一次說：“畢加索不是說過嗎，‘好的藝術家抄襲創意，偉大的藝術家竊取靈感。’在竊取偉大的靈感這方面，我們一直都是厚顏無恥的。”
T·S·艾略特（T.S.Eliot）所說的：概念與產物之間投射着一道影子。在創新的過程中，新穎的想法只是一部分，具體執行也同樣重要。
“所見即所得”（What yousee is what you get）
他對一些實體物質有着強烈的喜好，尤其是那些設計優雅、工藝精湛的物品，比如保時捷和奔馳汽車、雙立人刀具和博朗電器、寶馬摩托和安塞爾·亞當斯（Ansel Adams）的攝影作品、貝森朵夫（Bösendorfer）鋼琴和邦·奧陸芬（Bang & Olufsen）的音響設備。但不管多麼富有，喬布斯居住的房子從來都是樸實低調的，家中擺設之簡單，即便是一個震顫派的教徒看了也會自慚形穢。他出行的時候從來不會有浩浩蕩蕩的隨行人員，他也沒有個人助理，甚至從未顧過保鏢。他買下一輛豪華轎車，但從來都是自己開。馬庫拉邀請她一起買里爾（Lear）噴氣式飛機的時候，他拒絕了（不過後來他要求蘋果公司給他購置了一架灣流飛機）。和自己的父親一樣，喬布斯在和供應商討價還價的時候態度也十分堅定，但他不允許對利潤的追求凌駕於他對製造偉大產品的狂熱之上。
在蘋果公司上市30年後，他回顧了當年一夜暴富的感受：
“喬布斯認爲自己是藝術家，他鼓勵設計團隊的人也把自己當成藝術家。”赫茨菲爾德說，“我們的目標從來都不是打敗競爭對手，也不是很賺一筆，而是做出最好的產品，甚至比最好的還要好一點。”
“我愛每週工作90小時”。（蘋果公司員工）。
在阿斯彭，喬布斯接觸到了包豪斯運動中乾淨、實用的設計理念，這一理念深受赫伯特·拜爾（Herbert Bayer）的推崇，被他運用到了建築、傢俱房屋、無襯線字體排印以及阿斯彭研究所的傢俱上。拜爾和他的導師沃爾特·格羅皮烏斯（Walter Gropius）以及路德維希·密斯·凡德羅（Ludwig Mies vander Rohe）一樣，也認爲藝術與應用工藝設計不應該有區別。包豪斯擁護的現代主義國際風格告訴人們，設計應該追求簡約，同時具有表現精神。它通過運用簡潔的線條和形式來強調合理性和功能性。密斯和格羅皮烏斯宣揚的準則中就包括“上帝就在細節之中”（God is in the details）和“少即是多”（Less is more）。
“我們要做的，就是讓產品科技感十足，然後用上簡單幹淨的包裝，讓科技感一目瞭然。”
“我們設計思想就是，極致的簡約，我們追求的是能讓產品達到在現代藝術博物館展出的品質。我們管理公司、設計產品、廣告宣傳的理念就是一句話——讓我們做得簡單一點，真正的簡單。”
“即便錯過上市日期，也不能粗製濫造。”
“直到上市，產品纔算是完工。”（It’s not done until it ships.）
“過程就是獎勵。”（The journey is the reward.）
“決不妥協”（Don’t compromise）
“真正的藝術家總能完成作品”（Real artists ship）
“當海盜，不要當海軍”。他想給自己的團隊灌輸叛逆精神，讓他們像俠盜一樣行事：既爲自己的工作感到自豪，又願意去竊取別人的靈感。
Mac發佈當天，來自《大衆科學》（Popular Science）的一位記者問喬布斯做過什麼類型的市場調研工作。喬布斯語帶諷刺地迴應：“亞歷山大·格雷厄姆·貝爾在發明電話之前做過任何市場調研嗎？”
與喬布斯不同，蓋茨懂計算機編程。他更務實、更有原則，且擁有很強的分析處理能力；喬布斯則更相信直覺、更浪漫，並且在技術實用化、設計愉悅感和界面友好方面有着更高的天分。喬布斯狂熱地追求完美，以致他爲人非常苛刻，他的管理主要依靠自身的領袖魅力和四溢的激情。蓋茨做事更有條理。他會頻繁召開產品評估會議，並在會上精準地切入問題核心。喬布斯和蓋茨都可能做出粗魯無禮的舉動，但是蓋茨的無禮刻薄通常並不針對個人，更多的是出於對技術的深刻理解，而非感情上的麻木不仁。在職業生涯的早期，蓋茨似乎就和那些典型的極客一樣，有些阿斯伯格綜合徵的傾向。喬布斯會用能灼傷人的眼神盯着對方，而蓋茨有時會無法與人進行眼神接觸，但他更富有人情味兒。
有句古老的印度諺語是這樣說的，“在人生的頭30年裏，你培養習慣；在後30年裏，習慣塑造你。”
謝菲（David Sheff）於喬布斯30歲生日的當月，在《花花公子》雜誌上發表了一篇言語親密的長篇訪談。“當然，有些人天生就有求知慾，永遠像小孩一樣對生命充滿敬畏，但是這種人很少。”這次訪談涉及許多話題，但是在變老和麪對未來的問題上，喬布斯給出了最尖銳的反思：
你的想法會在自己的頭腦中創建出模式，就像腳手架一樣。大腦中的化學反應蝕刻出思維的模式。在大多數情況下，人們會陷入這些模式，就像唱片上的針槽，並且再也出不來了。
我會永遠保持與蘋果的關係。我希望這一生，能讓自己的生命歷程和蘋果的命運彼此交錯，就像編織一幅掛毯那樣。可能我會離開蘋果幾年，但我終究會回來的。而這就是我可能想要做的事情。關於我，應該謹記的關鍵一點就是，我仍然是個學生，我仍然在新兵訓練營。
如果你想讓自己的生活過得富有創造性，像藝術家一樣，就不能常常回顧過去。不管你做過什麼，以前是怎麼樣，你都必須心甘情願地接受一切，並將一切拋諸腦後。
外界越是試圖強化你的形象，你就越難繼續做一名藝術家，這也是爲什麼很多藝術家要說：“再見，我得走了，我要瘋了，我要離開這裏。”然後他們就離開了，在某處休隱。也許之後他們又會重新出現，變得有些不同。
《新聞週刊》採訪喬布斯，問他爲什麼要對員工如此嚴厲，喬布斯說，這樣纔會使公司更好。“我的一部分責任就是成爲一個質量標杆，很多人並不知道如何適應那種追求卓越的環境。”
兩人的爭執以及偶爾不情願地表示出的尊重背後，是基本理念上的差異。喬布斯看好硬件和軟件集成的端到端一體化系統，這就致使他要創造出與其他軟件和機器都不兼容的計算機。而蓋茨推崇不同的公司做出互相兼容的機器，自己以從中獲利，並都能運行同樣的軟件應用程序，如微軟的Word和Excel。“他的產品有一個有趣的特點，就是不兼容性，”蓋茨告訴《華盛頓郵報》說，“它（NeXT電腦）不運行任何已有的軟件。它是一臺超級棒的電腦。如果要我來設計一款不兼容的計算機，我覺得自己做不到他那麼好。”
喬布斯的管理理念之一就是，不時地孤注一擲，“把公司壓在”一些新點子或技術上，這樣做至關重要。
（NeXT發佈會）他用《牛津引語詞典》展示了更巧妙的一點，關於他的現實扭曲力場觀點。他選用的引語來自劉易斯·卡洛爾的《愛麗絲鏡中奇遇記》（Through the Looking Glass）。當愛麗絲感嘆，不管自己多麼努力嘗試，都無法相信不可能的事情。白皇后反駁道：“爲什麼，有時候我都來得及在早餐前想通6件不可能的事。”
“我認爲，人是創造性動物，面對工具，他們能想出發明者未曾想過的各種聰明的使用方法。”
“我學會了一個很明確的道理：永遠要自立。”她（勞倫·鮑威爾）說，“我爲此而驕傲。我跟金錢的關係是，它是實現自立的一種工具，但它不是我這個人的一部分。”
“挑戰不可能完成的任務，其樂無窮。”沃爾特·迪士尼曾經這樣說。
約翰·拉塞特的創意被稱爲“玩具總動員”（Toy Story），靈感來自他和喬布斯共有的一個理念：產品是有靈魂的，是爲了一個使命才被生產出來的。如果物體也有情感，它的情感應該是基於它可望實現自己的價值。
“飛向太空，宇宙無限！”（To infinity and beyond）
此刻的失敗者終將勝利。（For the loser now will be later to win） ——鮑勃·迪倫《時代在變》
若不瘋狂，便會滅亡…… ——席爾（Seal）《瘋狂》
致瘋狂的人。他們特立獨行。他們桀驁不馴。他們惹是生非。他們格格不入。他們用與衆不同的眼光看待事物。他們不喜歡墨守成規。他們也不願安於現狀。你可以認同他們，反對他們，頌揚或是詆譭他們。但唯獨不能漠視他們。因爲他們改變了尋常事物。他們推動人類向前邁進。或許他們是別人眼裏的瘋子，但他們卻是我們眼中的天才。因爲只有那些瘋狂到以爲自己能夠改變世界的人……才能真正改變世界。（《非同凡想》廣告語）
他的動力源泉之一，就是打造一家基業長青的公司。12歲那年，他在惠普公司做暑假兼職時就學習到，一家妥善經營的公司能夠大量催生創新，遠勝於任何一個有創造性的個人。“我發現有時最好的創新就是你組織一家公司的方式，”他回憶說，“如何建設一家公司，這整個概念都讓人着迷。當我有機會回到蘋果時我意識到，如果沒有這家公司我就毫無價值，因此我決定留下來重新建設它。”
喬布斯的一個過人之處是知道如何做到專注。“決定不做什麼跟決定做什麼同樣重要。”他說，“對公司來說是這樣，對產品來說也是這樣。”
（艾夫說）“我一直都很欣賞手工製品的美。我開始意識到對產品付出的心血至關重要。我最無法忍受的就是從產品中感覺出草率的態度。”
拉姆斯（德國工業設計大師）崇尚的理念設計是“少而優”（Weniger aber besser）。
有一次，艾夫（Jonathan Ive/Jony）坐在他的設計工作室裏，表達了他對簡潔的看法：
爲什麼我們認爲簡單就是好？因爲對於一個有形的產品來說，我們喜歡那種控制它們的感覺。如果在複雜中有規律可循，你也可以讓產品聽從於你。簡潔並不僅僅是視覺上的，也不僅僅是把雜亂無章的東西變少或抹掉，而是要挖掘複雜性的深度。要想獲得簡潔，你就必須要挖得足夠深。打個比方，如果你是爲了在產品上不裝螺絲釘，那你最後可能會造出一個極其繁瑣複雜的東西。更好的方式，是更深刻地理解“簡潔”一詞，理解它的每一個部分，以及它是如何製造的。你必須深刻地把握產品的精髓，從而判斷出哪些不重要的部件是可以拿掉的。
“在大多數人看來，設計和鑲嵌工藝差不多，”喬布斯在重新接管蘋果後對《財富》雜誌說，“但對於我而言，‘設計’一詞絕無任何引申含義。設計是一個人工作品的核心靈魂，並最終不斷地由外殼表達出來。”
“要向着冰球運動的方向滑，而不是它現在的位置。” ——冰球明星韋恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）
多年之後，瘋狂依舊（Still crazy after all these years） ——美國著名流行音樂歌手保羅·西蒙（PaulSimon）的一首歌曲名
雖然喬布斯天性獨裁專制——從不信奉共識——但他卻着力於在公司內部營造一種合作文化。很多公司都爲會議很少而自豪，喬布斯卻獨獨相反：每週一是高管會議，每週三下午要開營銷戰略會議，此外還有無數的產品評論會。他不喜歡用PPT，也不喜歡正式的講話，他堅持讓所有參會者一起討論問題，利用各方優勢，聽取不同部門的觀點。
因爲他堅信，蘋果公司的一個巨大優勢就是各類資源的整合，從設計、硬件、軟件，直到內容。他希望公司所有部門都能夠並行合作。他把這稱爲“深度合作”（deep collaboration）和“並行工程”（concurrent engineering）。所以，一個產品的開發過程並不是像流水線一樣先從工程到設計，再到營銷，最後分銷；相反，這些部門是同時進行工作的。“我們的方針就是開發高度整合的產品，這也意味着我們的生產過程也必須是通過整合和協作完成的。”喬布斯說。
這一政策也應用到了重要的職位的招聘上。他會安排候選人直接面見公司的主要負責人——庫克、泰瓦尼安、席勒、魯賓斯坦，還有艾夫——而不是隻見一下應聘部門的部門經理。“然後我們就會一起討論他們能不能入選。”喬布斯說。他這樣做的目的是避免“笨蛋大爆炸”，免得公司上下充斥着“二流人才”：
對生活中的許多事情來說，“最佳”和“一般”之間大約相差30%。無論是品質一流的飛機還是最棒的美食，它們可能也只有比平均水準高30%。但是當我見到沃茲尼亞克時，我認爲他比普通工程師優秀50倍。很多要開會解決的事在他的腦子裏就能完成。Mac團隊就致力於成爲一個全部是他這樣的一流選手的團隊。人們總是說他們和別人合不來，他們不喜歡團隊合作。但是我發現，一流選手喜歡和一流選手共事，他們只是不喜歡和三流選手在一起罷了。在皮克斯公司，整個公司的人都是一流選手。當我回到蘋果，我決定也這麼試一下。首先就需要一個協作式的招聘過程，當我們招聘時，即使那個人是要去營銷部門，我也會讓他和設計部門的人以及工程師們聊聊。我一直把羅伯特·奧本海默（J. Robert Oppenheimer）視爲榜樣。我知道他在建立原子彈項目小組時的招聘要求。我沒有他那麼優秀，但這是我可望達到的目標。
喬布斯向他（Ron Johnson）描述了邁克·馬庫拉的名言——一家好的公司要學會“灌輸”——它必須竭盡所能傳遞它的價值和重要性，從包裝到營銷。
有很多原因可以解釋，爲什麼他能比任何人更清楚地預見到未來的數字革命，並全身心投入這一潮流之中：
l 一直以來，他都站在人性和科技的交叉點上。他熱愛音樂、圖片和視頻。他也熱愛計算機。數字中樞的本質就是把我們對創意藝術的欣賞和偉大的工程技術結合起來。喬布斯在很多次產品介紹的最後都會展示一個簡單的頁面：上面有一個路標，標誌着“人文”和“科技”的十字路口——他正處在這個位置，而且也是基於此，他才先人一步，有了對數字中樞的設想。
l 因爲他是一個完美主義者，所以他要求把展品的所有部分都整合在一起，從硬件到軟件，從內容到營銷。在臺式計算機領域，這一策略並未勝過微軟——IBM模式——一家公司的硬件可以向另外一家的軟件開放，反之亦然。但如果計算機成爲數字中樞，對於蘋果這樣一個整合了計算機、數字設備和軟件的公司來說，喬布斯的策略絕對是一個優勢。這將意味着移動設備中的內容可以和計算機無縫連接，受其控制。
l 他對簡約有一種與生俱來的追求。2001年以前，就有人發明了便攜式音樂播放器、視頻編輯軟件，和其他各類數字時尚產品。但是它們都過於複雜。它們的用戶界面甚至比你的錄像機更令人困惑，更無法與iPod和iTunes相提並論。
l “孤注一擲”是他喜歡的詞之一，他也願意把這個詞用在他的新構想上。互聯網泡沫的破裂導致其他科技公司減少了對新產品的投入。他回憶說：“當所有人都在削減開支的時候，我們反而決定要在情況低迷時繼續投資。我們主要會投資在研發上面，發明一些新東西，一旦低潮過去，我們已經領先於競爭對手了。”這種投入造就了蘋果公司持續創新最輝煌的十年。
一家創新型的公司不僅僅要做的推陳出新，而且還要在落後時知道如何迎頭追上。
喬布斯直截了當地指出了造成Zune缺乏靈感的設計和市場疲弱的原因：
隨着年紀的增長，我越發懂得“動機”的重要性。Zune是一個敗筆，因爲微軟公司的人並不像我們這樣熱愛音樂和藝術。我們贏了，是因爲我們發自內心地熱愛音樂。我們做iPod是爲了自己。當你真正爲自己、爲好友或家人做一些事時，你就不會輕易放棄。但如果你不熱愛這件事，那麼你就不會多走一步，也不情願在週末加班，只會安於現狀。
喬布斯沒有把蘋果公司分割成多個自主的分支，他緊密地控制着他所有的團隊，並促使他們作爲一個團結而靈活的整體一起工作，全公司只有一條“損益底線”。
喬布斯的一個商業原則就是：永遠不要害怕內部相殘。他說：“與其被別人取代，不如自己取代自己。”（If you don’t cannibalize yourself, someone else will.）
“擁抱不確定性。”（Embrace uncertainty.）
“永遠年輕”（Forever Young）
喬布斯病休後不久，再一次跟分析員的電話會議上，庫克一改淡定的風格，富有煽動性地宣講了爲什麼即使喬布斯不在，蘋果也會繼續高歌猛進：
我們相信，我們在地球上存在的目的就是創造偉大的產品，這一點不會改變。我們一直專注於創新。我們崇尚簡約而不是複雜。我們相信我們需要擁有並控制我們製造的產品背後的重要技術，並只參與那些我們做出重大貢獻的市場。我們相信要對成千上萬的項目說不，這樣我們才能真正專注於那些對我們來說確實重要和有意義的少數項目。我們相信團隊的深度合作和相互啓發，這讓我們用別人沒有的方式進行創新。坦白的說，這家公司的每一個團隊都在不懈的追求完美，我們能誠實地對待自己，承認錯誤，並有勇氣去改變。我認爲，無論是誰在做什麼工作，這些價值已經深深地紮根在這家公司，蘋果將表現非凡。
在最後一張幻燈片中，一個路牌標識着“科技”和“人文”這兩條街的交匯處。喬布斯着重闡述了其人生的一個理念，這一理念也在iPad身上得到體現。“蘋果之所以能夠創造出iPad這樣的產品，是因爲我們一直在努力融合科技和人文藝術。”他總結道。
昔日重現（And Echoes of Old Ones）
（iPad2發佈會）又一次，他用人文街（Liberal Arts Street）和科技街（Technology Street）交匯的畫面結束了演講。這次，他用最清晰的方式表達了他的信條：真正的創意和簡潔來自產品的一體化——硬件、軟件，以及內容、保護蓋和銷售員——而不是讓這些部分都開放和各自爲政，就像過去的Windows個人電腦和現在的安卓設備那樣：
蘋果的基因決定了只有技術是不夠的。我們篤信，是科技和人文的聯姻才能讓我們的心靈歌唱。後PC時代的電子設備尤其如此。大家都在涌入這一平板電腦市場，可是他們把它看成是下一代PC，硬件和軟件要由不同的公司製造。而我們的經驗，以及我們身體中的每一塊骨骼，都在說那種方式是不對的。這些是後PC時代的電子設備，需要比PC更加直觀和簡單易用，其軟件、硬件和應用都要比在PC上更加無縫地結合。我們認爲，我們不僅有合適的硅芯片構造，而且有合適的組織構造，來製造這種產品。
（他和鮑威爾結婚20週年之際，寫給鮑威爾的話： ）
20年前我們相知不多。我們跟着感覺走，你讓我着迷得飛上了天。當我們在阿瓦尼舉行婚禮時天在下雪。很多年過去了，有了孩子，有美好的時候，有艱難的時候，但從來沒有過糟糕的時候。我們的愛和尊重經歷了時間的考驗而且與日俱增。我們一起經歷了那麼多，現在我們回到20年前開始的地方——老了，也更有智慧了——我們的臉上和心上都有了皺紋。我們現在瞭解了很多生活的歡樂、痛苦、祕密和奇蹟，我們依然在一起。我感覺依然像在天上飄着，雙腳從未落回地面。
天文學家約翰尼斯·開普勒（Johannes Kepler）曾說過：“自然喜歡簡潔與統一。”
數字世界最根本的分歧是開放和封閉的對立，而對一體化統一的本能熱愛讓喬布斯堅定地站在了封閉一邊。
（我想以本書的結語結束摘錄更加合適）
還有一件事……
傳記的作者理應是爲傳記做結語的人，但這是史蒂夫·喬布斯的傳記。儘管他沒有把他那傳奇般的控制慾強加於這個項目，但是我（傳記作者沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson））如果不讓他最後說幾句話就這樣把他推上歷史的舞臺，我懷疑自己無法準確地傳達他的那種感覺——他在任何情況下展現自我的那種方式。
在我們交談的過程中，他屢次談到他希望自己留下什麼樣的遺產。以下就是那些想法，是他的原話：
我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司的人動力十足地創造偉大的產品，其他一切都是第二位的。當然，能賺錢很棒，因爲那樣你才能夠製造偉大的產品。但是動力來自產品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當成了目標。這種差別很微妙，但它卻影響每一件事：你聘用誰，提拔誰，會議上討論什麼事情。
有些人說：“消費者想要什麼就給他們什麼。”但那不是我的方式。我們的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什麼。我記得亨利·福特曾說過，“如果我最初問消費者他們想要什麼，他們應該是會告訴我，‘要一匹更快的馬！’”人們不知道想要什麼，直到你把它擺在他們的面前。正因如此，我從不依靠市場研究。我們的任務是讀懂還沒落到紙面上的東西。
寶麗來的埃德溫·蘭德曾談過人文與科技的交集。我喜歡那個交集。那裏有種魔力，有很多人在創新，但創新並不是我事業最主要的與衆不同之處。蘋果之所以能與人們產生共鳴，是因爲在我們創新中深藏着一種人文精神。我認爲偉大的藝術家和偉大的工程師是相似的，他們都有自我表達的慾望。事實上，在最早做Mac的最優秀的人裏，有些人同時也是詩人和音樂家。在20世紀70年代，計算機成爲人們表現創造力的一種方式。一些偉大的藝術家，像列奧納多·達·芬奇和米開朗基羅，他們同時也是精通科學的人。米開朗基羅懂很多關於採石的知識，他不是隻知道如何雕塑。
人們付錢讓我們爲他們整合東西，因爲他們不能7天24小時地去想這些。如果你對生產偉大的產品有極大的激情，它會推着你去追求一體化，去把你的硬件、軟件以及內容管理都整合在一起。你想開闢新的領域，那就必須自己來做。如果你想讓產品對其他硬件或軟件開放，你就只能放棄一些願景。
過去，不同階段有不同的公司成爲硅谷的經典。很長一段時間裏，是惠普。後來，在半導體時代，是仙童和英特爾。我覺得，有一段時間是蘋果，後來沒落了。而今天，我認爲是蘋果和谷歌——蘋果更多一些。我想蘋果已經經受住了時間的考驗。它曾有過起起伏伏，但如今仍然走在時代的前沿。
要指出微軟的不足很容易。他們顯然已經喪失了統治地位，已經變得基本無關重要。但是我欣賞他們所做的，也瞭解那有多麼困難。他們很擅長商業方面的事務。他們在產品方面從未有過應有的野心。比爾喜歡把自己說成是做產品的人，但他真的不是。他是個商人。贏得業務比做出偉大的產品更重要。他最後成了最富有的人，如果這就是他的目標，那麼他實現了。但那從來都不是我的目標，而且我懷疑，那最終是否是他的目標。他很聰明，實際上也很有幽默感。但是微軟的基因從來都沒有人文精神和藝術氣質。即使在看到Mac以後，他們都模仿不好。他們完全沒搞懂它是怎麼回事兒。
像IBM或微軟這樣的公司爲什麼衰落，我有我自己的見解。這樣的公司乾的很好，它們進行創新，成爲會接近成爲某個領域的壟斷着，然後產品的質量就變得不那麼重要了。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因爲是他們在推動銷售、改寫收入數字，而不是產品的工程師和設計師，因此銷售人員最後成爲公司的經營者。IBM的約翰·埃克斯是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產品一無所知。同樣的事情也發生在施樂公司。做銷售的人經營公司，做產品的人就不再那麼重要，其中很多人就失去了創造的激情。斯卡利加入後，蘋果就發生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟後也是這樣。蘋果很幸運，能夠東山再起，但我認爲只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什麼起色。
我討厭一種人，他們把自己成爲“企業家”，實際上真正想做的卻是創建一家企業，然後把它賣掉或上市，他們可以將其變現，一走了之。他們不願意費力氣打造一家真正的公司，而這正是商業領域裏最艱難的工作。只有做到這一點你才能真正有所貢獻，才能爲前人留下的遺產添磚加瓦。你要打造一家再過一兩代人仍然屹立不倒的公司。那就是沃爾特·迪士尼、休利特和帕卡德，還有創建英特爾的人所做的。他們創造了傳世的公司，而不僅僅是賺了錢。這正是我對蘋果的期望。
我不認爲我對別人很苛刻，但如果誰把什麼事搞砸了，我會當面跟他說。誠實是我的責任。我知道我在說什麼，而且事實證明通常我是對的。那是我試圖創建的文化。我們相互間誠實到殘酷的地步，任何人都可以跟我說，他們認爲我是一堆狗屎，我也可以這樣說他們。我們有過一些激烈的爭吵，互相吼叫，但那可以說是我最美好的一段時光。我在別人面前說“羅恩，那個商店看起來像坨屎”的時候，沒什麼不良感覺。或者我會說“天啊，我們真他媽把這個工藝搞砸了”，就當着負責人的面。這就是我們的規矩：你就得超級誠實。也許有更好的方式，像個紳士俱樂部一樣，大家都戴着領帶，說着上等人的敬語，滿嘴華麗委婉的詞彙，但是我對此不太在行，因爲我是來自加利福尼亞的中產階級。
我有時候對別人很嚴厲，不過可能沒有必要那麼嚴厲。我還記得裏德6歲時，他回到家，而我那天剛解僱了一個人，我當時就在想，一個人要怎樣告訴他的家人和幼子他失業了。很不好受。但是必須有人去做這樣的事。我認爲確保團隊的優秀始終是我的責任，如果我不去做這樣的事，沒有人會去做。
你必須不斷地去推動創新。迪倫本來可以一直唱抗議歌曲，可能會賺很多錢，但是他沒有那麼做。他必須向前走，1965年在民謠中融入電子音樂元素時，他疏遠了很多人。1966年的歐洲巡演是他的巔峯。他會先上臺演奏原聲吉他，觀衆非常喜歡。然後他會帶The Band樂隊，他們都演奏電子樂器，觀衆有時就會喝倒彩。有一次他正要唱《像一塊滾石》，觀衆中有人高喊“叛徒”，迪倫說：“搞他媽個震耳欲聾！”他們真的那樣做了。披頭士樂隊也一樣。他們一直演變、前行、改進他們的藝術。那就是我一直試圖做的事情——不斷前進。否則，就如迪倫所說，如果你不忙着求生，你就在忙着求死。
( The End )