倘若將“六頂思考帽”這一思維邏輯引入到會議討論當中，能幫助我們充分研究每一種情況和問題，討論出超常規的解決方案。 會議中的許多議題，都可以通過設定時限控制好時間。影響會議效率的，往往是爲達成某個決定的討論環節，會議中最需要主持人和與會者具備技巧的，通常也是在這一環節。
流程確保會議高效
我們都希望會議更加高效，正確的會議流程應爲：
①確定會議主持人
②確定會議目標及議程
③確定會議時間
④選擇適合會議主題的會議地點
⑤確定與會人員
⑥準備適當的視聽輔助設施
⑦確定達成會議決定的方法
⑧發佈會議通知及會前準備事項
⑨會議記錄
⑩會後發佈會議備忘錄，落實責任
會議中需要注意以下事項：
一、每次會議都應有明確的目標和主題。
二、會前應確定好會議議程，並將議程發佈給每個與會者，以便與會者做好充分準備。
三、議程上的每個議題之間應具有邏輯關係。由於會議時間有限，對每項議題通常應設定時限，以保證所有重要問題都不遺漏。
四、鼓勵與會者積極發言。會議討論一旦偏離主題，應及時拉回。
五、注意總結，並做好會議記錄。會後應將會議決定、行動計劃及任務安排以書面形式發送給與會者，以保證會議目標的達成及任務的落實。
會議要高效，必須避免“上司效應”。所謂“上司效應”，就是領導者把會議當成是對員工訓話的工具，使員工對上司產生懼怕、反感、不敢暢所欲言等消極的反應。有人形象地將“上司效應”描述爲：每次上司在會議中發言，都彷彿是在主持一場葬禮，他講話時，與會者都只能低頭默哀，不敢吭聲。
辨析四類互動行爲
行爲學研究表明，兩人或兩人以上的交流就會產生互動行爲。會議討論當然也不例外。
互動行爲包括以下4類：
第一、引發行爲：
1、提議，提出新建議、方案或行動計劃。程序性提議，有關會議議題的提議，如：“我們先來討論一下安檢措施吧”、“我們回到議題上來吧”。內容性提議，在同一議題下有關該議題討論內容的提議，如:“我建議我們在湖南建一個維修中心”、“我們應首先做一個員工滿意度調查”。
2、引申，將別人的建議加以引申、豐富，如“你的計劃中如果再多一輪彙報可能會更好”、“你建議我們應儘快籌款購買，我就來談談我們可以怎樣籌款吧。”
第二、反應行爲：
1、支持。清楚明確地表示對別人或其意見、觀點的支持，如“很好”、“我同意”、“我覺得這想法不錯”。
2、反對。直截了當地反對別人的意見、觀點 (針對事)，如：“對此我不能同意”、“你講的第三點不屬實”、“你的建議太不實際了”。
3、防守/反擊。攻擊別人或抵制別人對自己的批評 (往往針對人，情緒化)，如：“真是太可笑了”、“這主意蠢了點兒吧”、“這怪不得我，這是他的責任”。
4、情感分享。表達心中不同於以上三種的感受，如:“每次一提起這個我就感到難受”、“你說你沒耐性，我可從來沒發現”。
第三、澄清行爲：
1、瞭解情況。徵詢事實、信息或解釋，如：“何時開始”、“誰能告訴我還有哪家公司也在競標”、“這些客戶的情況你瞭解嗎”。
2、徵求建議。徵求建議或行動方案，如：“你們認爲我們應怎樣處理此事”、“一旦這種情況發生，我們應如何應對”、“我們是否該決定項目負責人了”。
3、提供情況。提供事實、信息或解釋，如：“我們的A級客戶數爲16個”、“今天會議的議程包括……”、“我記得去年有類似事件發生”。
4、檢驗理解。確認對已談過的問題、發表的見解的理解，如：“我是否能說對此我們已達成一致”、“你是在談促銷的問題嗎”。
5、總結回顧。簡要回顧已談過的內容或做過的事，如“我們已就以下步驟達成一致：
1)找律師；
2)五月前確定律師人選並開始法律程序；
3)在新聞媒體上發佈消息，表明我們的立場”。
第四、過程控制行爲：
通過以上3類行爲中的某一種對交流過程加以控制的方式，包括：
1、邀人加入。請與會者當中未積極參與的人發表觀點、意見，如：“劉力，你對此有何見解”（用“瞭解情況”的行爲邀人加入）、“老李一直沒發表意見，能不能說說您的想法”。
2、阻擋參與。不讓別人說話或減少其說話的機會(中途打斷別人說話是最普遍的表現形式)，如：
王路:“夏飛，你怎麼想？”
洪途:“我認爲……” (洪途用“分享情感”的行爲在阻擋夏飛參與)
張豐:“我覺得客戶服務部應加強培訓，並……”
石新:“培訓什麼？”（石新用“瞭解情況”的行爲打斷張豐）
六頂帽子理清思路
互動行爲的答案旁邊有不同顏色的“帽子”，這是一個對改善會議效率和質量極爲有益的思維工具——六頂思考帽。六頂思考帽代表每個人都擁有的六種基本思維功能，分別是：
白帽子：中性的事實與數據帽，處理信息的功能。
黃帽子：樂觀帽，識別事物的積極因素的功能。
黑帽子：謹慎帽，發現事物的消極因素的功能。
紅帽子：情感帽，形成觀點和感覺的功能。
綠帽子：創造力之帽，創造解決問題的方法和思路的功能。
藍帽子：指揮帽，指揮其它帽子，管理整個思維進程。
“六頂思考帽”的思維方式使我們將思考的不同方面分開。這樣，我們可以依次對問題的不同側面給予足夠的重視和充分的考慮。就像彩色打印機，先將各種顏色分解成基本色，然後將每種基本色彩打印在相同的紙上，就會得到彩色的打印結果。同理，我們對思維模式進行分解，然後按每一種思維模式對同一事物進行思考，最終得到全方位的“彩色”思考。
“六頂思考帽”是一種“橫向（又稱‘平行’）”的思考方法。人們通常使用的是以下兩種思維方式：一、“對抗型”思考方法，辯論賽就是這類思維方式的典型例子；二、“垂直型”思考方法，形成觀點後只認爲自己的觀點是正確的，因而尋找各種證據來證明自己的觀點。儘管“對抗型”與“垂直型”思考方法能將某種觀點深入到極致，卻往往陷入“只見樹木，不見森林”的片面性泥潭。而“橫向思維”方式卻能讓我們分析問題時做到更加全面客觀。六頂帽子戴起來的一般順序爲：
一、“藍帽子”，決定分析問題的程序；
二、“白帽子”，先把同主題相關的事實和信息羅列出來；
三、“黃帽子”，有關主題“利”的部分；
四、“黑帽子”，有關主題“弊”的部分；
五、“紅帽子”，考慮主題可能給自己和他人帶來什麼情感反應；
六、“綠帽子”，針對主題提出新的見解。
除了“藍帽子”必須先戴以外，其他顏色的帽子戴的順序可以靈活，但須保證的是在某一時間段內只戴一頂帽子，即集中思考主題的一個側面後再考慮另一個側面，從而對主題作出全面深入的分析。
帽子規則決定高效
儘管每個人都具備“六頂思考帽”所代表的思維功能，在生活和工作中卻經常能發現傾向於戴某種帽子的人。上文的互動行爲辨別練習中，生產經理單明和技術工人林傑二人就傾向於戴“紅帽子”，十分情緒化。正是由於與會者常常在會議中的同一時刻戴着不同顏色的帽子，致使人們思想混亂，相互爭吵，導致會議效率低下，決策失誤。互動行爲辨別練習中序號25前的多數行爲都是無效行爲，是各種帽子同時滿天飛的結果。
倘若將“六頂思考帽”這一思維邏輯引入到會議討論當中，能幫助我們充分研究每一種情況和問題，討論出超常規的解決方案。世界許多著名企業已將其引入作爲提升組織合力和創造力的通用工具。例如，芬蘭的ABB公司曾就國際項目的討論花了30天的時間，而通過使用“六頂思考帽”，僅用了2天。J.P.Morgan通過使用這一工具，將會議時間減少了80%，並改變了他們的爭執性企業文化。
“六頂思考帽”在會議討論中的體現爲：主持人和與會者首先必須帶好“藍帽子”，將討論程序設定好，即接下來帽子的順序，達成共識後就要遵循這一順序，一個時段內只戴一種顏色的帽子進行討論。在互動行爲辨別練習中，序號25後以後，儘管單明和林傑偶爾還會戴“紅帽子”出現，但由於人事經理方彤和一線主管安輝比較有“藍帽子”和“白帽子”的意識，所以後面的多數時間與會者能夠運用“白帽子”探討與會議主題相關的內容。
會議討論中，與會者倘若能在某一時段內都只戴一種顏色的帽子，會議效率將大大提高。開頭一定要戴“藍帽子”，會議議程確定後，討論時戴哪頂帽子的順序可以靈活，這就需要看會議主持人的功力和與會者的配合程度了。但“藍-白-黃-黑-紅-綠”的一般順序仍是會議討論應遵循的常規邏輯。如果想深入瞭解有關“六頂思考帽”的應用，可以閱讀愛得華·德·波諾的相關書籍。
戴好帽子互動更佳
會議主持人在討論中的主要責任是保證討論能夠集思廣益，同時又能使討論過程高效有序，所以應儘量保持中立。要做到這一點，主持人應善於：
一、戴藍帽子：程序性提議、支持與反對與會者的程序性提議、檢驗理解、總結回顧
行爲學研究表明，會議中“檢驗理解”和“總結回顧”這兩種互動行爲同與會者會後任務的落實程度有十分密切的關係。會議中主持人和與會者這兩種行爲做得越多，與會者對會議決定的誤解程度越低，會後的任務執行程度就越好。因此，主持人一定要引導與會者做好對重要議題和決定的檢驗理解和總結回顧工作。
二、戴白帽子：瞭解情況、提供情況。
三、戴綠帽子：徵求建議
與會者作爲會議討論的主要獻策者，應善於：
一、戴綠帽子：內容性提議、引申。
二、戴黃帽子：支持、提供情況。
三、戴白帽子、黑帽子：提供情況。
四、戴藍帽子：檢驗理解、邀人加入。
與會者在討論中應儘量避免“防守/反擊”和“阻擋參與”這樣容易引起消極反應的互動行爲。