第三部分：驅動行爲轉變的實操系統構架
6.價值認知差距
顧客對於認知價值之追求與需求，是有可能會產生偏好與認知上差異的，建立良好的服務補救措施，可以有效拉近差距，收益包括：1.增進顧客對產品或服務的認知質量；2.增強顧客對組織能力的認知；3.加強顧客的認知價值。
如果潛在顧客無法在你的產品和競爭對手的產品之間，分辨出具體的差異，自然沒有道理跟你做生意，不去跟你的競爭對手做生意。如果能夠更清楚瞭解顧客是怎麼產生認知價值的，就等於掌握了關鍵，能夠縮小認知差距並且提升銷售量。這樣還可以解決各種問題和組織不足之處，這些缺點會使得銷售量下滑。
縮小价值認知差距的 6 大動力
組織要縮小認知差距、更趨近解決方案導向，其實必須讓 6 大動力相互協調。這 6 大動力包括：
動力 1. 價值結構與訴求
就是看公司商品的定位是不是確實根據顧客的問題，不是根據產品或服務。最重要的問題是，公司的作爲能不能讓顧客覺得，公司是真正在爲顧客解決問題，藉此贏得顧客的共鳴，還是讓顧客覺得，你只是強力推銷產品與服務而已。如果公司的作爲，不能確切符合解決問題的目標，就會弱化產品的價值。
動力 2. 進入市場策略
就是看價值主張、市場區隔與渠道策略，是不是確實符合顧客需求。理想上，進入市場策略與銷售渠道，應該確實符合顧客的需求與問題。組織鎖定的市場區隔與運用的銷售渠道，必須確切符合組織希望爲顧客解決的問題。
動力 3. 宣傳策略
動力 4. 管理與支持系統
這反映出管理團隊的作爲，是強化了銷售訴求的效果，還是減損了訴求效果。管理團隊的所作所爲，都要能加強成員爲顧客設計紮實解決方案的努力，不能讓大家的努力見不到成效。必須不斷指導和指引員工，不能只是要求業務經理奮力做財務分析，也必須運用新科技，協助員工判斷顧客的問題，另外還要訂定獎懲辦法，獎勵成功解決顧客問題的表現。
動力 5. 銷售流程與方法
企業必須設計明確的銷售流程，流程要符合顧客的問題、公司的解決方案，以及普遍的採購流程或採購週期。實際上，企業必須清楚制定銷售流程，讓員工全面瞭解這項流程，並且充分支持這項流程。面對複雜的顧客問題，必須要靠密切的團隊合作，找出解決方案。不要讓業務人員臨場應變，必須提供他們完 善的作業指南，培養應有的技能，讓他們能夠執行解決方案。
動力 6. 個人技能與知識
就是業務人員的基本銷售技能與知識。顯然地，除非業務人員能準確判斷顧客的問題，否則要設想出能讓顧客心服口服的解決方案，是不可能的。即便解決方案具有極高的價值，而且能夠引起顧客的高度興趣，如果業務人員無法有效推銷，還是做不成生意。業務人員對於銷售工作，必須非常熟練。
7.銷售行爲轉變構架
動力 1. 價值結構與訴求
組織的價值結構與訴求，有下列 3 項基本要素：
■評估問題的解決方案──列出特定的顧客問題、需求與機會。接着就可以評估，目前的解決方案定位，是不是符合顧客的問題。
要檢視組織能力能不能解決顧客的問題，最可行的簡便評估方法如下：
■堅實的差異化因素──也就是公司產品對顧客來說真正有價值的差異。如果能夠找到方法比較競爭對手產品與自家產品的差異，就能找出自己有哪些差異值得好好利用。差異化因素多半可以分爲下列 3 類：
· 獨具的差異化因素，也就是隻此一家，別無分號的特點。
· 相對的差異化因素，也就是公司表現優於其它企業的地方。
· 整體的差異化因素，也就是公司整體的經營方式，能夠比競爭對手提供更多價值的優勢。
或許是因爲公司在當地擁有更多據點，或是銷售或配銷渠道更優於對手等優勢。
■訴求解決方案的平臺──能夠儘快把心力放在顧客面臨的問題上、跟顧客商討對策，並且規劃出可行的解決方案。組織擁有的解決方案，很可能會超過任何顧客的需求。必須要能找出幾項跟顧客切身相關的問題、針對問題規劃特定解決方案，然後以顧客能夠了解並且重視的方式提供這些產品或服務。要評估組織訴求解決方案的平臺是不是有效發揮功能，就必須把以上各種因素都考慮進去。
動力 2. 進入市場策略
組織的市場進攻策略具有下列 3 項基本要素：
■區隔顧客和市場的方法──因爲，根據組織能夠爲顧客解決的問題來找市場定位，是非常重要的，不要根據現有的產品和服務來找市場定位。一定要仔細而確實地確認，組織到底可以爲顧客解決哪些問題。
當組織從產品導向轉爲解決方案導向，過去區隔市場的方式可能不再適用，是非常合理的狀況。因此，要勇於用跟過去不同的標準，重新調整市場區隔。不要以爲公司只要繼續經營，就自然而然可以取得市場，一定要更加主動積極。
■渠道與結盟策略──因爲必須以合適的方式讓解決方案上市。公司同時需要自有渠道與外部渠道，藉由這些渠道確實診斷顧客的問題，爲解決方案勾勒出切身又有吸引力的願景，這絕對需要過人的見解與能力。
結盟是爲了要創造綜效。在過去，可能是跟具備與自己不同能力的對象合作，纔可能產生綜效。然而，因爲現在要設法爲顧客解決更多問題，真正理想的合作伙伴可能就必須在合作過程中，帶進各種能夠解決問題的技能。同樣地，也可以嘗試跟渠道夥伴合作，渠道夥伴可以讓組織有更多直接管道，透過這些管道解決顧客的問題。
■財務預測──當財報內容從各產品線表現，轉變成各解決方案的表現，預測盈收的方式也會改變。所有的盈收預測方式，都必須從解決方案的角度重新思考，不再是從產品的角度。逐漸趨近解決方案導向，其實就是要在市場上推出帶進新型態的產品與服務搭售組合。根據這些新的搭售組合進行確實可行的財務預測，是非常重要的。
動力 3. 宣傳策略
宣傳策略有下列 4 大基本要素：
■產品營銷──產品營銷宣傳的基調是顧客最想解決的問題，還是反而強調產品的功能與好處。簡而言之，在投注資源研發產品與服務之前，必須先了解顧客對公司解決方案的重視程度。
好好想想，市場宣傳的重點在於，是不是確實着重於最能提升顧客價值的動力，這些動力包括：
· 協助顧客大幅降低成本
· 提升顧客創造盈收的能力
· 協助顧客善用自有資源
· 協助顧客更妥善管理業務
· 降低整體持有成本
· 強化顧客自己的競爭力
■營銷宣傳──每一項宣傳都必須符合公司希望解決的問題，不是符合產品或服務，宣傳包括網站、廣告、白皮書與分析師報告等。每項宣傳都必須符合，確實爲顧客解決棘手問題的訴求。
■顧客開發──公司宣傳活動的主軸是推出新產品或服務，還是爲顧客解決問題的能力。許多企業舉辦宣傳活動，目的是在吸引消費者注意公司有新產品或服務上市，不是在強調公司有更強的能力，能夠爲顧客更徹底解決問題。所有開發顧客的活動，都應該着重於發掘新的顧客需求。
■銷售支持與銷售工具──業務人員有沒有確實有效的銷售工具，有效銷售工具的重心，是在爲顧客解決問題。信誓旦旦要爲顧客創造解決方案，當然非常好，但是業務人員必須要有確實可以運用的有效銷售工具。少了這種銷售工具，上游的一切努力都會白費。銷售工具可能包括下列幾種：
· 跟解決方案相關的重要人員
· 顧客會共同面臨的困難
· 過去的相關成功案例
動力 4. 管理與支持系統
企業通常必須從下列方面，評估公司的業務管理與支持系統：
■銷售管理──銷售管理者是不是瞭解要怎麼有效引導、激勵與指導部屬？管理團隊應該要教導下屬，怎麼做到解決方案導向，並且支持下屬的行爲。業務管理團隊是強化理想銷售行爲的第一線支持力量，因此業務經理對於銷售解決方案一定要有豐富的經驗與理解。
成功的業務經理尤其必須具備以下能力：
· 紮實的指導能力與判斷能力
· 規劃清楚的銷售管理流程並且會善加利用
· 指引並且促進銷售績效
· 能夠延攬合適的人才
· 全心幫助顧客提升成效
· 懂得怎麼進行有效的財務預測
· 能夠爭取必要資源提升銷售績效
· 懂得怎麼留住績優人才
■招聘及組織設計──要能找到對解決顧客實際問題有熱忱的業務人員。可能的招聘措施包括，比過去招聘時更重視一些不同領域的專長。強烈產品導向的業務人員，通常很難轉換成解決方案導向，如果能夠從一開始就找來認同解決方案導向的人才，會對組織更有利。
■獎酬辦法──必須強化並且獎勵各種解決問題的成就。企業必須制定獎懲辦法，準確評估解決問題的績效，並且獎勵績優表現。把解決方案的成效以及解決方案創造的顧客價值，當作獎勵成員最重要的指針，對組織來說是非常重要的。
■輔助工具──企業必須提供銷售工具，加強業務人員爲顧客解決問題的能力。適合的科技會對解決方案導向的銷售，形成強有力的支持，不會對銷售造成阻礙。有效的輔助工具應該發揮下列功用：
· 支持銷售流程
· 協助員工分享經驗，並且依照經驗採取行動
· 促成業務人員之間的合作
· 準確評估績效
■組織文化與領導力──必須反映組織投入在解決顧客問題的心力。如果組織有必要進行變革，組織文化就必須加強並支持這些變革。道理很簡單，除非高階管理團隊都能全心投入，否則組織是不可能轉變成解決方案導向的。高階管理團隊必須努力宣揚解決方案導向的觀念有哪些益處，也必須讓成員感受到團隊成員真心投入，否則大家不會認真看待解決方案導向，只會當作是「本月流行趨勢」。
動力 5. 銷售流程與方法
確實符合解決方案導向的銷售流程，能夠發揮下列 4 大功能：
■清楚劃分銷售地區──要讓業務人員都能有足夠的潛在顧客可以開發。每位業務人員接下來必須找最有潛力的潛在顧客，並且先鎖定這批顧客，才能達成最高的銷售績效。
■業務規劃與管理──這兩項也必須加以妥善安排，組織才能儘可能創造附加價值。嚴謹的業務規劃流程可以幫助業務人員好好抓住機會，爲最有潛力的顧客解決問題。
■明智盤點銷售機會──讓第一線業務人員瞭解，該怎麼銷售複雜的解決方案。這部分作法還包括事先篩選，使組織在投入大量資源刺激銷售之前，可以挑選出有潛力的顧客。
■有效的銷售執行──這樣企業一旦談成交易，就不會因爲無法有效執行或是提供解決方案，搞砸這筆交易。
爲讓銷售流程順利運作，必須讓銷售流程符合管理與支持系統。銷售流程讓所有業務人員有清楚的作法可以依循，藉此創造銷售。銷售管理系統讓經理人可以按照清楚的作法，進行判斷潛在顧客多寡、輔導業務人員等工作，藉此培養自己的業務團隊。另外也必須調整銷售流桯，讓流程符合顧客的採購流程，採購流程中包含許多不同要素，必須一一留意。
動力 6. 個人技能與知識
專業的業務人員要能有良好表現，必須從 4 個基本層面，培養出適當的能力與知識。這4 個層面分別是：
■良好的關係技能──想要說動顧客接受公司的解決方案，就必須能夠跟潛在顧客建立密切的關係，從他們的角度思考。雖然光靠人際關係手腕，確實無法保證能夠成爲業績高手，然而要能發展出有價值的顧客關係，人際關係手腕還是很重要的。
■專業的銷售技能──這種能力與嚴謹的態度，讓業務人員能夠持續準確判斷顧客的問題、設想出有效的解決方案，並且引導顧客進行採購流程。稱職的業務人員必須能夠確實做好下列幾件事：
· 找出可能有潛力的顧客
· 協助顧客設想公司所提出的解決方案
· 判斷潛在顧客是不是具有購買實力
· 營造信任感
· 有能力清楚說明解決方案
· 掌控進行中的銷售流程
· 協商出皆大歡喜的交易條件
· 成功完成交易
■情境知識與專業知識──對於顧客主要會面臨的問題和趨勢，有第一手的深入瞭解。必須要能把顧客的情況，跟公司提供的解決方案連結起來。優秀的業務人員會在提出可行的解決方案之前，花時間和心精力明確判斷顧客的需求。要能做到這一點，業務人員必須深入瞭解顧客他們公司的營運模式，才能信心十足地提出可行的解決方案。
■背景知識──才能判斷哪些解決方案的要素會受到特定顧客重視，哪些要素不會受重視。
業務人員還必須瞭解顧客所屬的行業。業務人員一定要具備這種背景知識，才能把顧客的問題與自己提出的解決方案，合理連接起來。
有趣的是，在解決方案導向組織裏，能夠談成多筆交易的業務人員，不見得就是最優秀的業務人員。如果業務人員向顧客強力推銷，然而解決方案卻不能爲顧客帶來價值，對組織的傷害反而大於幫助。消費者希望和能夠發揮諮詢功能的業務人員互動，這種業務人員能瞭解消費者的實際需求，並且規劃出可行的解決方案。業務人員能夠爲顧客帶來的價值，就在於專業知識以及對行業的瞭解。否則，顧客直接到公司網站去找產品信息與定價，豈不是更方便。頂尖的業務人員不會爲了達到業績隨意推銷產品，而是會花時間確認，產品能夠爲顧客帶來價值。
頂尖的業務人員會整合情境知識、背景知識、人際關係手腕以及銷售技能，培養自己掌握整體局面的能力，也就是能夠跟消費者進行建設性互動，在每次提供業務諮詢的時候，都爲顧客帶來價值。高度成功的業務人員會去體會顧客的問題，懂得怎麼結合自己對行業的瞭解以及組織的能力，創造出絕佳的解決方案。
基斯伊迪斯：「光靠銷售天王單打獨鬥的時代已經不再。換句話說，到了現在，要強化組織銷售解決方案的能力，必須靠一致性，也就是要制定營銷與銷售作法，並且讓上述作法中的各項主要層面，都鎖定提升績效這個目標。也就是說，要根據實際的解決方案導向方法，或是根據提升銷售績效的架構，制定完整的銷售流程，並且調整營銷與銷售作法中的各個方面。」
「想要成功銷售高價值的解決方案，必須確實瞭解要讓組織上下徹底轉變，主要的施力點在哪裏，然後投入精力調整這些施力點。」
「要打造真正以解決方案爲導向的組織，高階主管關注的焦點必須超越業務部門，直接探討整個組織內部運作的模式與組織的 DNA。」
「營銷部門必須嚴肅思考，促銷活動是爲了宣傳新產品，還是爲了宣傳問題的解決方案。企業必須謹慎評估各個對外宣傳的層面，讓宣傳內容符合組織要解決的問題，不是符合組織生產的產品。」
「雖然投入資源進行業務訓練與整合流程，會收到顯著的收益，但許多企業還是希望能更上一層樓。這些企業會問：『我們該怎麼把銷售解決方案的原則，更廣泛地整合並且應用到營運模式中，讓業務更可能持續成長。』基本上，我們已經回答了『什麼是企業銷售解決方案的方法？』這個問題。」
「雖然轉變成解決方案導向，可能產生許多非常具吸引力的好處，例如強大的競爭優勢、銷售額增長、盈收與獲利成長、員工士氣升高，以及顧客忠誠度上升等，然而潛在的阻礙也可能令人卻步。」
「光是訓練業務團隊，讓業務人員更能發揮諮詢的功能，並不能讓公司持續有效滿足顧客真正的問題與需求，真正會促進變革持續有效或是導致變革無法順利推動的，還是企業的DNA。我們認爲，組織必須進行巨大的變革，也就是既劇烈又有意義的心態調整。某種程度上來說，我們認爲應該完全從顧客的需求和問題出發，建立企業的價值觀和目標，而不是從公司的產品與服務出發，藉此顛覆企業的思考模式。