何爲狼性？這是一種團隊精神，一種創新精神和頑強的拼搏精神，是一種在有限 ( 或劣勢 ) 環境和資源條件下求生存和求發展的手段，是一種主動奉行自然界優勝劣汰規則，優化集體的危機意識！
狼者，狠狠地盯住一個目標，鍥而不捨、用心專一、不達目的，則不罷休。狼性如此，成功之勢定矣。
狼性具有四大特點：“貪”“殘”“野”“暴”；都應在團隊文化中得以再現，那就是對工作、對事業要有“貪性”，無止境地去拼搏、探索；狼性的“殘”用在工作中，便是指對待工作中的困難要一個個地、毫不留情地把它們克服掉、消滅掉；狼性文化的“野”，便指這種在工作中、事業開拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”則是指在工作的逆境中，要粗暴地對待一個又一個難關，不能對難關仁慈。
一個團隊要發展，沒有這種：貪、殘、野、暴的精神是不行的。如今的時代，是一個競爭的時代，只有在競爭中才能推動社會經濟的發展。那麼，沒有這種“貪、殘、野、暴”在殘酷的企業競爭中就會被撞得頭破血流，敗下陣來。因此團隊推崇提倡的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪谷中圖發展。也只有這種狼性團隊文化，才能在競爭中生存、發展、立於不敗之地。
12年以來，馬化騰、馬雲、李彥宏爲了應對移動互聯網浪潮，都在努力踐行狼性文化。
馬雲：
2012年以來，馬雲團隊進行了2次狼性變革。
第一次。2012年7月23日：在毫無預兆的情況下，馬雲在給全體員工發的一份內部郵件中稱，阿里巴巴集團將由原有子公司制調整爲事業羣制，把現有子公司調整爲淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務(ICBU)、阿里小企業業務(CBU)和阿里雲七個事業羣，並建立統一的數據、安全和風險防控以及技術底層，並以此爲基礎構建阿里巴巴集團CBBS(消費者、渠道商、製造商、電子商務服務提供商)市場集，繼續加速推進One Company的目標。
第二次。2013年1月10日。阿里巴巴集團宣佈，將集團現有業務架構和組織進行相應調整，成立25個事業部。這是馬雲時隔半年之後對阿里巴巴進行的再度拆分。
馬化騰：
2012年以來，馬化騰在內部也實施了2次大的狼性變革。
第一次：5月18日，騰訊宣佈，爲順應用戶需求以及推動業務發展，將進行公司組織架構調整。騰訊將從原有的業務系統制(Business Units，BUs)升級爲事業羣制(Business Groups，BGs)，把現有業務重新劃分成企業發展事業羣、互動娛樂事業羣、移動互聯網事業羣、網絡媒體事業羣、社交網絡事業羣，整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業羣，併成立騰訊電商控股公司專注運營電子商務業務。
第二次。2013年1月28日，馬化騰再發內部郵件，就劉成敏離職及MIG組織架構調整進行說明。
李彥宏：
2012以來，李彥宏在百度內部也進行了2次狼性訓話。
第一次。2012年11月，李彥宏在一封題爲“改變，從你我開始”內部郵件寫到“執行上我們也有很多要變革。我們將百度文化叫簡單可依賴，但是隨着時間推移，怎麼樣做到簡單做到可依賴，這是不一樣的。現在我觀察到的問題，兩點，一個我們是需要去鼓勵狼性，一個是淘汰小資。狼性這個詞兒是另外一家公司發明的，借過來用。借過來也確實是有一定的顧慮，這詞兒在有些人看來不是一個百分之百正面的詞兒，或者說在很多人看來這個跟百度文化是不符合的，是有衝突的。但是他們對狼性的三個定義，對現在的百度非常合適：敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進攻精神，羣體奮鬥。”，一次拉開了百度狼性變革的大幕。
第二次。2013年1月，李彥宏在2012百度內部年會上發表主題演講，在讀鼓勵員工要有狼性。“無數的百度同學通過不斷的努力，爲我們的用戶帶來更好的服務。相信促使他們去這樣做的，不是他的 KPI，也不是他老大的指令，而是他們對於百度“讓人們最平等便捷地獲取信息找到所求”這一使命的認同。
公司的事業和個人的成就感在這一瞬間高度融合. 因爲有使命感，我們的同學們纔會有敏銳的嗅覺，不屈不撓的進攻精神和羣體奮鬥，這就是狼性。”
對比馬化騰、馬雲、李彥宏三人的內部變革，我們可以發現，馬雲進行狼性變革的時間是最早的，次之爲馬化騰，接下來纔是李彥宏，在狼性變革的力度上，馬雲第一次將集團拆分爲7個事業羣，再到今年的25個事業羣，並徹底打亂了原有老部門之間的關聯性，馬化騰則是拆分爲6大事業羣，也進行了大規模的變革，當前對MIG的動手，則是馬化騰對內更爲徹底的變革，李彥宏的變革相對來說則溫和得多，只是通過郵件進行了呼籲，外界看到的實際變革並不大，就算是最近一次的年會狼性呼籲，也是比較溫和的。
三家公司，不同的領導人，馬雲、馬化騰的手段顯得果敢、充滿了力量，李彥宏則比較溫和。總得來說，馬雲、馬化騰的手段跟能夠激發員工的狼性，而李彥宏喊話式變革，則對員工的觸動相對小一些。反過來說，馬雲、馬化騰則要比李彥宏更具狼性。