一、項目進度管理
1、進度管理包括哪六個過程？
（1）活動定義；（2）活動排序；（3）活動資源估算；（4）活動歷時估算；（5）制定進度表；（6）進度控制。
2、什麼是滾動式規劃？
工作分解結構與工作分解結構詞彙表反映了隨着項目範圍一直具體到工作組合的程度而變得越來越詳細的演變過程。滾動式規劃是規劃逐步完善的一種表現，近期要完成的工作在工作分解結構最下層詳細規劃，而計劃在遠期完成的工作分解結構組成部分的工作，在工作分解結構較高層規劃。
3、什麼是控制賬戶、規劃組合？
控制賬戶：高層管理人員的控制點可以設在工作分解結構工作組合層次以上選定的管理點上（選定水平上的具體組成部分）。在尚未規劃有關的工作組合時，這些控制點用作規劃的基礎。在控制賬戶內完成的所有工作與付出的所有努力，記載於某一控制賬戶計劃中。
規劃組合：規劃組合是在工作分解結構中控制賬戶以下，但在工作組合以上的工作分解結構組成部分。這個組成部分的用途是規劃無詳細計劃活動的已知工作內容。
4、請說明FS、FF、SS、SF的含義。
前導圖法包括活動之間存在的4種類型的依賴關係。
FS：結束-開始的關係，前序活動結束後，後續活動才能開始。
FF：結束-結束的關係，前序活動結束後，後續活動才能結束。
SS：開始-開始的關係，前序活動開始後，後續活動才能開始。
SF：開始-結束的關係，前序活動開始後，後續活動才能結束。
5、虛活動的含義？
爲了繪圖的方便，人們引入了一種額外的、特殊的活動，叫做虛活動。它不消耗時間，在網絡圖中由一個虛箭線表示。
6、三種依賴關係是哪三種？
強制性依賴關係、可斟酌處理的依賴關係、外部依賴關係。
7、活動資源估算的方法、工具和技術？（記）
（1）專家判斷；（2）多方案分析；（3）出版的估算數據；（4）項目管理軟件；（5）自下而上估算。
8、活動歷時估算的方法、工具和技術？（記）
（1）專家判斷；（2）類比估算；（3）參數估算；（4）三點估算；（5）後備分析。
9、何時可以用類比估算？
當有關項目的詳細信息數量有限時，如在項目的早期階段就經常使用這種辦法估算項目隊的持續時間。
10、參數估算的含義？
用欲完成工作的數量乘以生產率可作爲估算活動持續時間的量化依據。
11、三點估算公式？標準差計算公式？正負一倍的標準差情況下，概率是多少？2倍的呢？3倍的呢？
答：活動歷時的平均值=（To+4Tm+Tp）/6
標準差σ=（Tp-To）/6
正負一倍的標準差爲：68.26%；2倍的概率爲95.46%；3倍的概率爲99.73%。
12、後備分析中，應急時間=時間儲備=緩衝時間嗎？
對的，應急時間=時間儲備=緩衝時間嗎
13、資源日曆是哪個活動的輸出？哪個活動的輸入？
資源日曆是活動資源估算的輸出，是活動歷時估算的輸入。
14、制訂進度計劃所採用的主要技術和工具？（記）
（1）進度網絡分析；（2）關鍵路線法；（3）進度壓縮；（4）假設情景分析；（5）資源平衡；（6）關鍵鏈法；（7）項目管理軟件；（8）應用日曆；（9）調整時間提前與滯後量；（10）進度模型。
15、關鍵路線法中，如果總時差是負數，你如何處理？
關鍵路線有零或負值總時差，在關鍵路線上的計劃活動叫做＂關鍵活動＂，爲了使路線總時差爲零或正值，有必要調整活動持續時間、邏輯關係、時間提前與滯後量或其他進度制約因素。
16、進度壓縮是指在什麼的前提下縮短進度時間？的技術有哪2種？均有何缺點？
進度壓縮是指在不改變項目範圍、進度制約條件、強加日期或其他進度目標的前提下縮短項目的進度時間。進度壓縮的技術有趕進度、快速跟進2種。
趕進度並非總能產生可行的方案，反而常常增加費用。
快速跟進往往造成返工，並通常增加風險。這種辦法可能要求在取得完整、詳細的信息之前就開始進行，如工程設計圖紙，其結果是以增加費用爲代價換取時間，並因縮短項目進度時間而增加風險。
17、假設情景分析中最常用的技術是什麼？
蒙特卡洛分析。
18、什麼叫資源決定法？什麼叫資源分配倒排進度法？（在資源平衡中）
資源決定法:將稀缺資源首先分配給關鍵路線上的活動，這種做法可以用來制定反映上述制約因素的項目進度表。
資源分配倒排進度法:某些項目可能擁有數量有限但關鍵的項目資源，遇到這種情況，資源可以從項目的結束日期開始反向安排，這種做法叫做按資源分配倒排進度法，但不一定能夠制定出最優項目進度表。
19、什麼叫資源制約進度表？（在關鍵鏈法中）
在確定關鍵路線後，將資源的有無與多寡情況考慮進去，確定資源制約進度表。
20、進度基準是什麼的輸出？範圍基準是什麼的輸出？項目基準是什麼的輸出？成本基準是什麼的輸出？
進度基準是制定進度計劃的輸出；
範圍基準是創建WBS的輸出；
項目基準是制定整體管理計劃的輸出；
成本基準是項目成本預算的輸出。
21、進度控制關注哪些內容？（記），範圍控制關注哪些內容？二者對比記憶？
進度控制關注的內容：
（1）確定項目進度的當前狀態；
（2）對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝着有利的方向發展。
（3）確定項目進度已經變更。
（4）當變更發生時管理實際的變更。進度控制是整體變更控制的一個組成部分。
範圍控制關注的內容：
（1）影響導致範圍變更的因素；
（2）確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理；
（3）範圍變更發生時管理實際的變更.
22、通常採用哪些方法縮短項目工期？（記）
（1）投入更多的資源以加速活動進程。
（2）指派經驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作。
（3）在徵得業主同意後，減少活動範圍或降低活動要求。
（4）通過改進方法或技術提高生產效率。
23、項目進度控制的主要技術和工具？（記）
（1）進度報告
（2）進度變更控制系統
（3）績效衡量
（4）項目管理軟件
（5）偏差分析
（6）進度比較橫道圖
（7）資源平衡
（8）假設條件情景分析
（9）進度壓縮
（10）制定進度的工具
二、項目成本管理
1、項目成本管理包括哪些過程？
制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制等4個過程。
2、項目成本失控的原因有哪些？（記4個小標題）
（1）對工程項目認識不足
（2）組織制度不健全
（3）方法問題
（4）技術的制約
3、成本的類型分爲哪四種？及定義？
可變成本、固定成本、直接成本、間接成本
可變成本：隨着生產量、工作量或時間而變的成本爲可變成本。可變成本又成變動成本。
固定成本：不隨着生產量、工作量或時間的變化而變化的非重複成本爲固定成本。
直接成本：直接可以歸屬於項目工作的成本爲直接成本。如項目團隊差旅費、工資、項目使用的物料及設備使用費等。
間接成本：來自一般管理費用科目或幾個項目共同擔負的項目成本所分攤給本項目的費用，就形成了項目的間接成本，如稅金、額外福利和保衛費用等。
3、管理儲備的定義？
管理儲備是一個單列的計劃出來的成本，以備未來不可預見的事件發生時使用。管理儲備包含成本或進度儲備，以降低偏離成本或進度目標的風險，管理儲備的使用需要對項目基線進行變更。
4、項目成本估算的主要步驟？（記）
（1）識別並分析成本的構成科目。
（2）根據已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小。
（3）分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協調各種成本之間的比例關係。
5、成本估算的工具和技術？（記）
（1）類比估算
（2）確定資源費率
（3）自下而上估算
（4）參數估算
（5）項目管理軟件
（6）供貨商投標分析
（7）準備金分析
（8）質量成本
6、類比估算的使用前提？
與以往項目的實質相似，而不只是在表面上相似，並且進行估算的個人或集體具有所需的專業知識。
7、什麼是已知的未知？？什麼是未知的未知？（在準備金分析中）
已知的未知：應急儲備是由項目經理自由使用的估算成本，用來處理預期但不確定的事件。這些事件稱爲“已知的未知事件”，是項目範圍和成本基準的一部分。
未知的未知：管理儲備金是爲應對未計劃，但有可能需要的項目範圍和成本變更而預留的預算。它們是“未知的未知”，並且項目經理在動用或花費這筆準備金之前必須獲得批准。
8、項目成本預算的主要步驟？（記）
想得到項目的總體估算，必須經過以下步驟：
(1）將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包。
(2）將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上。
(3）確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃。
9、項目成本預算的工具和技術有哪些？（記）
（1）成本彙總；
（2）準備分現金；
(3）參數估算；
(4）資金限制平衡；
10、參數估算的使用條件？
參數估算技術是指在一個數學模型中使用項目特性（參數）來預測總體項目成本。簡單的，如居民房屋所花費的成本；也可以複雜的，利用參數估算COCOMO模型。
使用條件：
(1）用於建立模型的歷史信息是準確的。
(2）在模型中使用的參數是很容易量化的。
(3）模型是可以擴展的，對於大項目和小項目都適用。
11、成本控制的主要內容？（9條）
項目成本控制包括如下內容：
（1）對造成成本基準變更的因素施加影響；
（2）確保變更請求獲得同意；
（3）當變更發生時，管理這些實際的便更；
（4）保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金；
（5）監督成本執行（績效），找出與成本基準的偏差；
（6）準確記錄所有的與成本基準的偏差；
（7）防止錯誤的、不恰當的或未批准的變更被納入成本或資源使用報告中；
（8）就審定的變更，通知項目干係人；
（9）採取措施，將預期的成本超支控制在可接受的範圍內。
12、成本控制的工具和技術？（記）
（1）成本變更控制系統；
（2）績效衡量分析；
（3）預測技術；
（4）項目績效審覈；
（5）項目管理軟件；
（6）偏差管理。
13、PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的含義？
PV：計劃值。PV是到既定的時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算成本。
EV：掙值。EV是在既定的時間段內實際完工工作的預算成本。
AC：實際成本。AC是在既定的時間段內實際完成工作發生的實際總成本。
CV：成本偏差。CV=EV-AC。CV>0:實際成本在預算之內； CV<0:實際成本超出預算； CV=0:實際成本符合預算。
SV：進度偏差。SV=EV-PV。SV>0:項目進度提前完成； SV<0:項目進度滯後； SV=0:項目進度符合項目計劃。
CPI：成本執行（績效）指數。CPI=EV/AC。CPI>1:實際成本低於預算； CPI<1:實際成本超出預算； CPI=1:實際成本符合預算。
SPI：進度執行（績效）指數。SPI=EV/PV。SPI>1:項目進度提前； SPI<1:項目進度滯後； SPI=1:項目進度符合計劃。
BAC：完工預算。
ETC：完工尚需預算。
EAC：完工估算。
14、請說明典型偏差、非典型偏差的含義？
典型偏差：如果當前的偏差被看作是可代表未來偏差的典型偏差時。ETC=（BAC-EV）/CPI
非典型偏差：如果當前的偏差被看作是非典型的，並且項目團隊預期在以後將不會發生這種類似偏差時。ETC=（BAC-EV）
15、完工尚需估算ETC=BAC-EV，如何理解？
BAC是完工估算，EV是掙值。在非典型偏差中，完工尚需估算就等了完工估算減去截止目前的累加掙值。
16、請做2014上半年高項下午試題二，並理解。
一個信息系統集成項目有 A、 B、 C、 D、 E、 F、 G 共 7 個活動。各個活動的順序關係、計劃進度和成本預算如下圖所示，大寫字母爲活動名稱，其後面括號中的第一個數字是該活動計劃進度持續的週數，第二個數字是該活動的成本預算，單位是萬元。該項目資金分三次投入，分別在第 1 周初、第 10 周初和第 15 周初投入資金。
項目進行的前 9 周，由於第 3周時因公司有個臨時活動停工 1 周。爲趕進度，從其他項目組中臨時抽調 4 名開發人員到本項目組。第 9 週末時，活動 A、 B 和 C 的信息如下，其他活動均未進行。
計劃進度和成本預算圖
活動 A：實際用時 8 周，實際成本 100萬元，已完成 100%；
活動 B：實際用時 4 周，實際成本 55 萬元，已完成 100%；
活動 C：實際用時 5 周，實際成本 35 萬元，已完成 100%。
從第 10 周開始，抽調的 4 名開發人員離開本項目組，這樣項目進行到第 14 週末的情況
如下，其中由於對活動 F 的難度估計不足，導致了進度和成本的偏差。
活動 D：實際用時 2 周，實際成本 30 萬元，已完成 100%；
活動 F：實際用時 3 周，實際成本 40 萬元，已完成 20%；
活動 G：實際用時 0 周，實際成本 0 萬元，已完成 0%。
【問題 1】（ 10 分）
在不影響項目總體工期的前提下，制定能使資金成本最優化的資金投入計劃，請計算三
個資金投入點分別要投入的資金量並寫出在此投入計劃下項目各個活動的執行順序。
【問題 2】（ 5 分）
請計算項目進行到第 9 週末時的成本偏差（ CV）和進度偏差（ SV），並分析項目的進展
情況。
【問題 3】（ 5 分）
請計算項目進行到第 15 周初時的成本偏差（ CV）和進度偏差（ SV），並分析項目的進
展情況。
【問題 4】（ 5 分）
若需在項目第 15 周時計算完工尚需成本（ ETC）和完工估算成本（ EAC），採用哪種方
式計算更合適？寫出計算公式。
問題一：
第1周：PV=50+30+90=170
執行順序：1-4周B，1-6周A，5-9周C
第10周：PV=30+20+60*1/3+40*2/3=96.7
執行順序：10-11執行D，10-12執行E，12-14執行F，13-14執行G
第15周：PV=40*1/3+60*2/3=53.3
問題二：
CV=EV-AC=170-(100+55+35)=-20
SV=EV-PV=170-170=0
實際進度與計劃進度相符，但超出計劃成本20萬。
問題三：
PV=90+50+30+30+20+60*1/3+40*2/3=266.67
EV=90+50+30+30+60*20%=212
AC=100+55+35+30+40=260
CV=EV-AC=-48
SV=EV-PV=-54.67
實際進度比計劃進度滯後，成本超支了 48 萬元。
問題四：
因爲發生偏差的原因沒找到或者找到了也難以解決，所以宜採用典型偏差的公式來計算：
ETC=（BAC-EV） /CPI；
EAC=（AC+ETC）；
BAC=90+50+30+30+20+60+40=320
EV=90+50+30+30+60*20%=212
AC=100+55+35+30+40=260
ETC=（BAC-EV）/CPI=（ 320-212）/（ 212/260） =131.71
EAC=（AC+ETC）=260+131.71=391