導言：在自己從事產品研發實踐和管理的十幾年職業生涯裏，經歷過以瀑布式開發爲主導的產品研發模式，經歷過以敏捷開發爲主導的產品研發模式，其相應的背景也是在軟件項目和互聯網軟件平臺爲主導的情境下。但是當企業產品主要是硬件的研發、生產、銷售時，經歷的卻是以IPD（集成產品開發）爲主導的產品研發模式。其實自己經歷過對IPD的抗拒，慢慢的適應到着力推行的轉變：作爲一個軟件開發工程師出身和大部分時間在做着互聯網平臺產品的管理人員，一直覺得IPD的流程過於繁重，會影響產品開發效率以及拖慢對市場變化的敏捷響應，但是在親自遭遇了幾次硬件產品的市場折戟和品質問題時，深刻體會到了IPD對硬件研發企業的適用性和抗風險性，僅僅提一個問題我想大家便可以體會——軟件產品發佈以後遭遇市場或質量問題可以較低成本的升級更改後再上線，但是硬件產品呢？
其實在仔細瞭解和實踐IPD後，發現IPD的理念和敏捷開發理念在本質上是基本一致的，比如以市場需求（用戶價值）爲核心，將產品開發看成一項投資（商業價值），通過CBB—公共基礎模塊和跨部門的團隊準確、快速、低成本、高質量地推出產品（各評審點的多團隊參與和決策、通過各種技術改進提升產品開發效率和降低浪費、持續交付）。另外IPD與敏捷一樣，是一種思想（模式、理念和方法），而不是狹義的流程複製，我們可以借鑑其思想對流程進行定製化改造以適用相應的團隊規模、不同的產品開發。
今天想以周輝老師編著的《產品研發管理》一書的脈絡爲主線來講解IPD和介紹一些自身對IPD推行的經驗。此書相對冷門，但是乾貨十足，它是我對IPD形成系統化理解的引路人，也正是緣於此書集團董事長才決定對企業進行IPD變革。
書中首先講述了何爲IPD？
在IPD的實際推行中也許會受“產品開發”這幾個字的誤導，上到公司高管，下到基層員工往往會狹義的的認爲IPD僅僅與研發組織相關，IPD的主導人也往往是研發人員，最後導致IPD的實施僅是局部研發優化，但最終效果卻取決於“木桶的其他短板”。
來看看IPD的定義和實施需要具備的前置條件：集成產品開發管理（IPD）以市場需求爲核心，將產品開發看成一項投資，通過CBB（公共基礎模塊）和跨部門的團隊準確、快速、低成本、高質量地推出產品。執行集成產品研發（IPD）要實現四個重組：
財務重組：將項目當成一項投資，內部進行虛擬核算；
市場重組：以需求爲核心進行規劃和設計，營（Marketing）和銷（Sales）分離；
產品重組：產品貨架分層，建立CBB和平臺，在CBB基礎上進行異步開發；
流程重組：分別建立戰略流程、市場流程、產品開發流程、技術和平臺開發流程，以及流程匹配的跨部門的團隊和項目管理體系。
可見IPD是與企業的各級人員、各個職能方向、企業整體運營管理均有深刻聯繫的。
實際推行的經驗：從華爲的推廣經驗來看，推行IPD的第一步是“鬆土工程”，也就是要求與IPD相關的所有人員特別是企業高管一定要理解並且深入理解IPD的核心思想，知其然知其所以然。成功推行過IPD的諮詢公司和企業也把對IPD的理解列爲推行成功與否的首要條件。另外，既然涉及到種種公司級的重組和變革，註定了推行IPD還是企業“一把手”工程。
第二章講述了產品戰略管理
產品戰略管理要結合公司戰略綜合考慮市場和核心技術、平臺以及人員能力提升和資源配置策略，又再次強調了其責任主體是公司CEO而不是研發負責人。
書中給了幾條戰略的建議準則：
企業做研發的首要目的是降低老產品的成本，而不是新產品、新技術的開發，老產品有利潤，新產品當年可能只有規模，沒有利潤。
產品策略必須圍繞利潤區擴張，擴張原則是：老產品賣給新客戶，在老客戶需求的基礎上開發新產品，對新技術、新產品賣給新客戶，一定要慎重，最好走合作或資本運作的道路。
技術型企業的戰略不僅要關注財務指標，更要關心核心競爭能力的提升指標。
資源配置包括聚焦投入，突破和佈局，通常爲“七二一”原則，即70%的資源聚焦，20%的資源突破，10%的資源進行佈局。
戰略需要包含的核心要素（及模板）：
產品戰略的內容包括商業模式設計、產品線業務計劃書、新產品發展的路標規劃、產品平臺和技術發展規劃，以及與規劃相匹配的資源配置和預覈算原則。
產品戰略的核心是產品線業務計劃書，產品線業務計劃的核心是：要形成客戶羣規劃與產品規劃及平臺規劃和技術規劃的聯動，以達到技術支撐平臺，在平臺上做產品，通過核心產品帶動系統集成， 以集成推動新技術的自閉和循環模式。
實際推行的經驗：在大家都強調商業環境瞬息萬變的今天，做長遠戰略設計會成爲某些人拒絕的藉口，但是小步快跑也是需要方向引導的，做戰略設計是爲了讓企業能夠從各個層面考慮是否有商業價值及可行性，特別是對於較成熟的業務。甚至我還用書中所提供的模板在做自己所帶新的互聯網業務的戰略規劃，發現一樣適用。比如此模板
除了書中的模板，也可以參考以BLM做企業戰略。請參考30分鐘瞭解：BLM（業務領先模型）
第三章講述了建立以產品爲中心、面向客戶的“組織”體系
首先這個組織的基準是矩陣式，但是實施矩陣式必須要有一些前置條件：必須進行產品線與資源線建設並實施六大分離，產品線建設立足於產出，資源線建設立足於核心技術的提升和專業人員的培養。這六大分離是：
技術開發和產品開發與預研分離；
市場體系與銷售體系分離；
市場體系的業務是營造好的市場環境，做好路標規劃和產品規劃，主動引導客戶，並做好產品的市場需求分析。拉動研發開發新產品，制定營銷策略。
銷售體系的業務包括客戶關係管理、銷售過程管理、服務管理和市場管理。
產出線與資源線分離；
決策（委員會）與職能體系管理（職能部門：體系建設和決策支持、組織監控及績效管理）及職能體系執行（即執行人力資源。財務管理、質量管理等相關部門在本部門的直接管理工作）分離；
系統設計與實現相對分離；（業務無關的架構設計）
開發與測試和驗證分離；
實際推行的經驗：如果基於不合理的組織來推行IPD基本上寸步難行，仍然會存在之前的問題和矛盾；但是調整組織往往對公司來講是最艱難的，畢竟涉及到太多的權、利重分配。這取決於推行者的決心以及推行時機，建議在企業業務與士氣高點時進行此類組織變革，否則容易成爲一場與變革風險之間的×××。
第四章講述了建立從客戶需求到產品路標規劃的市場體系。
客戶需求是商業的本質起點，怎麼重視都不爲過。建立市場體系的前提就是做 到“營”和“銷”的分離，有關營和銷的區別，建議參考我的這篇文章。另外書中給出了建立市場體系的原則：企業落後時，不要花太多精力做規劃，主要是瞄準對手，在技術和客戶關係上進行突破超越（彷彿和現在宣揚的彎道超車理論不符）；企業領先時，要進行市場和營銷分離，要將懂業務和需求的研發人員放到市場，以牽引和規劃客戶需求，快速形成產品、確保持續領先。
實際推行經驗：“需求管理體系建立的目的是讓每個人在日常活動中，將需求進行收集並通過分析和分發，以確保研發人員面向市場進行開發。”這點獲得大家的認可沒問題，但是在現實中往往被兩種現狀被制約，如市場和產品體系被銷售體系“綁架”，市場處於輔助銷售的地位，職能成爲“促銷”或“促進銷售的策略或招數”；而產品陷入被動應付銷售爲了滿足客戶各種需求的繁雜工作中，失去了主動接觸市場進行創新的機會。
第五章講述了產品開發流程
執行IPD應該將產品開發作爲主流程，這個流程必須要同時納入研發、生產、市場、採購、營銷、財務等職能，並且要融入財務管理、項目管理、質量管理以及績效管理等活動。
實際推行經驗：和書中所述極其相似的體會：
爲流程而流程，只有研發人員的參與，沒有其他體系人員的參與，最終與研發相關聯的其他要素的活動不能有效執行，導致流程推進困難。
產品開發流程解決“如何正確的做事”，市場管理流程解決“如何做正確的事”，市場管理流程是產品開發流程的輸入，很多企業沒有建立市場管理流程，沒有很好的市場經理，推行產品開發流程困難。
產品開發流程中要求系統設計和系統實現分離，系統設計時需要綜合考慮軟件、硬件、工藝、結構及產品的可生產、可測試、可驗證、可發佈、可維護，這個過程需要培養系統級工程師，一個企業的系統級工程師沒有培養起來，又不能形成一支整體的團隊進行總體方案設計，流程很可能流於形式。
很多企業的技術評審和決策評審雖然進行了分離，但評審時仍然過度關注技術評審，尤其是研發出身的高級幹部，對產品的市場、計劃和財務評審不關注，導致技術雖然成功，卻沒法實現市場和財務的成功。
很多企業在流程中過多關注活動的完整性，而沒有結合自己本身的能力，分步的推進流程，導致流程的失敗。
很多企業在推行產品流程時，沒有對它進行配套的支撐流程和體系的建設，如項目管理流程、績效管理流程、尤其是任職資格體系的建設，導致流程看上去很美，但落地的支撐和人員的配套跟不上導致最終放棄流程。
很多企業流程沒有固化或形成時，過早進行IT化，僵化了流程，使得效率低下，最後不得不放棄流程或IT。
第六章講述了產品開發的項目制管理
IPD將技術、產品、解決方案、服務都作爲項目進行管理。從以項目經理爲責任主體管理好一個項目到以項目管理部爲責任主體管理好多項目。項目經理全權對項目績效負責，是項目交付成功與否的關鍵。項目管理部主要職責是資源配置、項目排序和項目績效管理。
實際推行經驗：IPD產品開發是由跨職能團隊來實現的，採用部門銜接的流程式運作會出現各部門爲了流程而流程 “各掃門前雪”的情況，採用項目制管理可以有效增強跨職能工作的協作。除了要賦予項目經理足夠的授權與責任外，爲了項目組中各職能人員能夠深度參與、主/被動爲項目擔責，需要採用強矩陣模式。同時制定合理的考覈獎懲制度，項目經理掌控項目組人員的主要考覈權，而職能經理對項目決策的影響力要小，打破部門牆林立的現狀。
第七章講述了技術管理和平臺管理
技術分四類：核心技術、關鍵技術、一般技術和通用技術。技術並不是越多越好，而是越具有核心技術和關鍵技術越好，一般技術和通用技術最好進行合作或外包。實施IPD對於技術要求很基礎的一點就是要實現產品開發與技術開發分離，以及CBB和各層平臺的建設。其實這和技術人熟知的模塊化、分層的架構思路類似，另外也是企業IT架構中常見的“大中臺，小前臺”模式。
實際推行經驗：研發體系技術分類圖
第8章講述了新產品開發的營銷管理
其中最重要的也是給予我們最大啓發的觀點就是產品賣點及樣板點建設和產品前三單銷售是產品開發團隊的責任，公司高層領導前期要多參與產品營銷的策劃，設計賣點和建立樣板點，並親自負責前三單的銷售。這與我們平常認爲銷售行爲都是全權由銷售團隊負責的認知是不同的，但好處也是顯而易見的，讓產品組織親自對自己的產出進行驗證，然後利用自身的專業力量輸出較成熟的方法論給銷售團隊。
實際推行經驗：對於中小公司，高層領導甚至CEO親自對重要產品進行試點打造不僅有利於其瞭解真實的市場反饋，更好的判斷趨勢和執行戰略落地，對於內部的團隊和外部的客戶也是領導力的呈現和激勵。
第9章講述了產品開發的財務及成本管理
研發人員要樹立綜合成本概念，綜合成本不僅包括物料成本還包括研發設計成本、維護成本、生產成本、共享成本、批量器件採購帶來的成本降低，同時在方案設計時，要綜合考慮成本和價格的關聯，以低成本、高質量滿足市場的競爭要求。產品經理學會財務及成本知識管理後管理財務及成本比財務經理管理更容易與專業相結合，產品經理主要的財務與成本活動包括以下七方面的內容：（1）產品的收入成本分析；（2）產品的盈虧平衡點；（3）產品的投入產出分析；（4）產品的人均利潤；（5）產品的現金流；（6）審覈新產品開發項目中的預算；（7）定期進行經營分析。
第10章講述了質量管理
首先闡明瞭研發質量管理不是事後缺陷管理的觀點，而是在產品設計時綜合考慮CBB、評審、測試和驗證以及歸零管理和人崗匹配五種手段在設計中構建質量優勢。事後的質量管理成本是很大的，往往通過延期、客戶投訴、退換貨、甚至批量召回來實現，對企業最大的傷害就是會失去客戶的信任。
實際推行經驗：在每個項目組設置質量代表，直屬於總部的質量辦公室對產品質量負責。我們不能假設業務部門會爲質量負責，往往他們只會短視的看當期銷量；我們也不能假設供應鏈對產品質量負責，他們揹負的降本和交期壓力往往會在供應商的選擇及產品抽檢環節做折中。
最後一章講述了產品研發的績效管理
這是推行IPD的過程中非常重要且基礎的一環，有什麼樣的考覈就有什麼樣的導向，有什麼樣的績效管理就有什麼樣的員工。產品研發績效管理首先考慮組織績效而不是個人績效，組織績效的表現主要是市場指標和財務指標的成功及公共共享模塊的形成，因此，研發的績效管理要分成組織績效和個人績效，研發人員的個人成功必須建立在組織績效成功的基礎上，不鼓勵個人的能力提升而組織績效不提升。研發人員的個人績效考覈通常分成任職資格、行爲準則、PBC（個人績效承諾）、組織KPI、項目KCP（關鍵控制點）。最基層的研發人員主要考覈行爲準則、基本素質和PBC；中高級幹部主要考覈KPI、任職資格、PBC和KCP；高級幹部主要考覈任職資格和KPI。
實際推行經驗：一定要先做、先做、先做任職資格體系和績效管理，沒有好的人才什麼都做不好。