上一篇文章我们介绍了“黑盒”的概念，本文主要介绍如何破解外包管理的四大“黑盒”，不足之处，欢迎登陆http://www.sdstc.net/讨论。
要解决IT运维外包管理中存在的诸多问题，必须从根本上理清IT运维外包的管理流程，建立一整套的从组织体系建设、资产管理、外包商管理、成本管理，到技术方案管理的完善的管理体系。
IT运维外包管理系统是构建优秀管理的基赐蓝图。
外包管理系统由两大部分组成：一是管理体系，二是支撑工具，二者相辅相成。
管理体系是根本，它决定管什么，谁来管，以及如何管，即管理的对象和内容、套路和方法规则。支撑工具是载体，承载着管理内容、责权和管理方法的落地执行，是一个共享的、透明的、动态的、实时的系统平台，集资产、合同、外包服务过程、外包服务结果、技术方案、成本、质量等服务信息于一体。
按照不同的特性和管理视角，管理对象又可分为对硬环境监控和软环境监控两部分。硬环境主要指IT运维服务的对象，软环境主要指服务的提供者和服务流程。
建立完善的IT管理体系后，即可从以下几个方面采取措施，多步骤破解外包管理“黑盒”。
1、构建责权清晰的组织体系
IT部门承担着组织的信息化管理职责，对IT规划、IT建设、IT运维全面负责。信息化组织分工有的企业按照项目来设置，有的按照技术分类来设置，也有的按项目与技术混合来设置。
其中，网络运维部门仅仅负责“网络的运行维护”，不负责软件和网站的运维服务。IT应用部门负责IT业务系统的建设和运维；网站部门负责网站的建设和运维。很显然，IT建设工作和IT运维外包管理工作的责任分散在各个科室，各行其是。造成该单位的IT运维管理处于无序、无标准状态。
该企业根据信息化建设的进度和需要，重新调整了信息管理部门的组织结构，IT建设科负责信息化建设项目从立项到验收的全过程管理。其中常设组织是项目管理组，临时性组织是各个建设项目组，如ERP组、SCM组等。各个项目组随着项目的验收，转入IT运维阶段。随着该建设项目的结束，建设科中的临时项目组织就会发生变化。
IT运维科负责单位所有软件、硬件和信息的运行维护。按照专业进行分工，分安全运维组、基础硬件运维组、业务系统运维组。这三个部门会按照专业分工，规范管理所有IT资产的生命周期和状态，管理外包成本和技术积累等等。
IT规划/综合科负责信息的对内和对外的服务支持。对内统一资产管理、采购/合同管理、规范管理、规划和预算的编制与考核、制度和流程的发布，以及对上级和有关部门提供统计分析报表；对外统一接口，与外单位信息部门或主管单位信息化业务的接口等。
同时，该企业还对每个岗位的职责设计进行了必要的细化和优化，明确了岗位所涉及的流程和权力等等。
2、建立IT资产管理体系
建立IT资产管理体系需要从五个方面开展工作。
第一步，建立IT资产信息模型。
IT资产一直以来被分割在财务部门、信息部门、使用部门、办公室等，实物资产与财务资产一直以来很难做到信息一致。解决问题的办法是建立IT资产分类管理，即“IT资产信息模型”。
按IT资产属性进行分组是IT资产管理的一种方式。IT资产的属性反映了不同IT资产的特性，按不同属性进行记录汇总统计分析，可以实现多视角、多部门的管理。
很多企业都是按照两个功能管理的要求对IT资产的属性进行的定义，一个是财务管理，如资产的原值、折旧方法等，便于会计核算；另一个是IT设备管理，如采购时间、供应商、地址、电话、设备清单、价格、数量、领用部门、位置等基础信息，用以管理实物资产。
当IT资产成为IT运维的对象和内容时，运维管理需要了解资产的关联关系、资产的配置、资产及其配件的损坏和事故次数、资产维修的成本、资产的状态等内容，仅仅靠基本信息和财务信息不能满足其运维需求，因此就需要增加IT资产的“运维属性”。
此外，IT资产成为企业的“生产系统”后，其安全性是第一位的。IT资产的安全属性也成为一个新增加的属性内容即“安全属性”。
IT资产的信息模型不是简单的梳理IT资产清单，而是要把管理这些信息的视角结合进来，立体地建立每个资产的信息模型。这样才能找到信息的起点和终点，通过建模对数据进行抽取分析，成为决策的依据。
第二步，建立IT资产生命周期管理模型。
IT资产的管理一定要考虑其生命周期各个阶段的状态和变化，要整体而不能局部和割裂地考虑解决方案。IT资产包含三个阶段。
采购阶段：包括采购、登记、分配、领用以及施工建设、安装调配等工作内容。
使用阶段：包括资产使用、调拨、维修保养、升级改造等。此时资产价值会发生变化，维修和费用是关注重点。
报废阶段：包括报废、报废处理、报废后再使用。这是IT资产管理更易产生混乱之处。
第三步，建立IT资产状态管理。
IT资产的状态分布在其生命周期的三大阶段，所有状态都与IT资产目录、属性和生命周期有关联。采购阶段有登记、入库、领用的状态，使用阶段有在用、在租、闲置、停机维修、不停机维修、升级改造等状态，报废阶段有报废后再用、报废后闲置、报废后清理等状态。
在IT资产的运维服务过程中，需要关注其状态。很多时候，IT资产的运行状态决定了资产是否需要修理，是否需要更换，是否需要投资等。
第四步，建立IT资产关联图。
IT资产的关联关系可以通过关联图表现，从主图分解到各个支点关联图，层层分解层层展现。例如，某服务器连着哪些外设，连接哪台交换机，哪台路由器？通过哪道防火墙？通过什么网连接到外面？服务器上有哪些硬件，储存了什么东西？和哪个服务器连接？等等。通过图形化，把所有关联关系罗列清楚。
第五步，确定IT资产的服务级别。
在企业与外包商之间，可以依据ITIL建立IT运维服务级别协议，这是甲乙双方对IT资产运维服务达成的响应时间、服务成本、服务质量要求的约定，通常以合同或协议的方式签订，作为双方考核的依据。
在企业内部，也可将信息管理部门作为甲方，内部服务人员作为乙方，就所服务的IT资产达成响应时间、服务成本、服务质量要求的约定，通常以签订责任书的方式，作为双方考核的依据。
3、建立外包商管理体系
第一，外包商选择。选择外包商的关键是做好招标书，明确服务内容、服务时间、服务质量、服务成本、绩效考核指标、安全要求以及奖罚内容等等。在评标时，要对招标内容进行细化对比，还要对投标商的服务进行走访调查，合同应包含招标评标内容和所有承诺。
第二，外包商使用。甲方使用外包商，就是对外包服务进行过程和结果管控。服务过程按照ITIL规范流程，从服务台到事件管理、问题管理、变更管理、发布管理，是一个覆盖所有外包人员和内部服务人员的公共管理过程，这个过程需要用信息化手段来支撑，否则流程会走样，过程不可控。
在IT运维服务过程中，外包商不仅是按照流程规范来进行服务就合格了，更重要的是要将以救火式维护为主的运维模式，逐步改善为以预防性维护为主的运维模式，把事故消灭在萌芽状态。
第三，外包商考核。根据合同约定和管理目标，对外包商从服务内容、服务时间、成本、质量、客户满意度等方面进行周期性考核。考核的前提是要进行实时的服务过程和结果的动态记录和统计，这些需要信息化工具支撑才能完成，避免人为印象打分和灰色地带。管理者可以通过信息系统监控考核过程和结果，服务提供商可以随时查询考核结果，及时纠偏，优化服务。
第四，外包商优化。根据运维绩效考核的结果，淘汰不合格的外包服务商，优化外包资源。
4、建立服务流程体系
IT服务流程主要有：服务台流程、事件管理流程、问题管理流程、变更管理流程、发布管理流程。
在服务过程中，有些服务请求是立即恢复类型，比如网络不通、系统中断，这类事故需要马上恢复正常。这类服务管理的关键点不是流程是否规范，而是快速恢复！有些服务需要严格控制，比如修改密码、打补丁等等。这类服务需要经过规范的审批来实现，服务流程相对比较固定。
流程不能孤立化建立，需要将流程与组织岗责关联，与制度关联，与考核关联。
5、建立服务成本体系
IT运维服务成本既是服务价格的定价依据，又是IT运维预算的依据。IT资产服务成本分为直接成本和间接成本，直接成本是累计每次服务的配件费、材料费、人工劳务费、差旅费等费用的总和，间接成本是服务企业公共费用分摊的成本。
在没有信息化手段支持的情况下，无论是直接成本还是间接成本都难以及时统计、汇总、分配，更不能实现对每次运维服务成本、每台IT资产运维成本、每个部门的IT设备运维成本、每种类型服务的运维成本、每个合同的服务成本进行分别统计分析，也无法实现将统计结果与合同中的服务内容、服务级别协议、服务质量、服务成本等因素进行实时比较分析，为决策提供支持。而建立起有效的信息化服务平台后，可以按需求进行细致的定量分析，有针对性地杜绝成本“黑盒”现象。
6、建立技术方案知识管理体系
按照不同专业、不同类型对IT服务方案进行结构梳理，建立知识库，把一些有效的服务方案进行整理，及时发布、共享，对使用者、各级各类工程师进行技术知识支持，可以有效减少初级问题的服务差错率，提高工程师的服务水平和服务速度。
这些知识需要所有工程师认真填写，并通过考核措施使之成为一个强制驱动力。通过技术知识的不断积累，在此基础上制定技术服务规范，逐步解决技术方案跟人走、服务水平参差不齐等问题。
7、IT运维管理支撑工具
上述外包管理各大体系的建立与完善，需要在信息化工具的支撑下完成。这个工具既不是一个以流程为主的工具，也不是一个复杂的ERP系统，它的内在逻辑关系如：
第一， 对IT硬环境实行监控。对IT硬环境的监控，类似企业的设备管理中的设备动态监控系统，需要设定预警阀值，对设备实施全天候不间断的状态监控，对到达阀值的IT资产，系统会自动发出报警信息，通过手机、邮件、电话通知相关人员及时检查和维修，使大部分问题暴露在未造成事故之前，实现从应急型服务到预防型服务的转变。
第二， 对软环境实行管控。对软环境的管控类似EAM系统，它遵循ITIL规范和ISO20000等标准，通过统一的服务台，实现一站式服务，把系统报警或人工请求的服务通过服务台和系统设置，下达工作任务单到每个服务人员的邮件、手机或电脑中，服务人员根据任务类型按不同流程进行工作流转。当服务结束后，服务人员通过工作任务单的统计分析，实时产生服务管理报告，供IT管理部门、各服务小组、外包商进行服务和管理使用，彻底解决服务黑盒问题。
综上所述，与其他管理一样，IT运维外包管理也是一个系统化、一体化、信息化的集成过程，既要遵循国际、国内的相关规范，也要结合企业的实际情况进行创新，实现外包无忧。