業務部門既然是IT部門的用戶，那麼也就是出錢方。想要客戶出資，那你首先應該讓他看到爲什麼他需要出這個錢，向其說明投資的合理性，這個很關鍵。在中國，我們不能急功近利，迫不及待地爲了展現自己的成果而行盲目之舉。
比如，我以前碰到過一些用戶，領導對IT部門的工作很不滿意。爲什麼呢？因爲領導說，好吧，我們 要重視IT，我前年投了幾千萬在機房裏，好的，你們帶我去看機房，確實建得很漂亮，去年又投了幾千萬，又看了機房，今年還要投幾千萬去看機房嗎？其實如果IT部門能將這些資源投向明確地彙報給領導，並講清楚需要這些投資的理由，領導不僅不會不滿，反而會更大力地支持IT部門的工作。
我曾經到過一個地方的電信公司，在做評測的時候，發現他們的業務系統搭建是按時間來的，早前因爲上馬了很多業務系統，他們就買了一個小型機，這個小型機上運行了十幾個業務，隨着業務的繁重，這些業務系統就變慢了。後來他們又買了幾個小機，每個小機最多跑一兩個業務，但這些業務使用的頻度其實是不一樣。早些時候的業務都是核心業務，使用頻度很高，造成它的小機不勝負荷，而後面的資源是閒置的，爲什麼不能對它們進行優化呢？像電信企業，基本每年都要求投資，領導就很忐忑，爲什麼每年買那麼多的小機甚至大型機，還是不夠用？爲什麼沒人告訴我 這些東西都用到什麼地方去了？
如果IT部門能用一個大屏或者是一個管理系統告訴領導，告訴業務部門，目前所有的資源都在如何發揮作用，需要怎樣遷移才能達到資源利用最優，這對大家都很重要。所以IT部門對自己進行的管理也是價值的體現，一方面是對外，對業務部門的交待，另一方面是對自己工作的檢查，我是否做了必要的工作，對所管理的資源進行了優化？
再舉個例子，網絡、服務器、主機、應用都有其自身的管理系統，在整個系統裏看是比較龐雜的，如果你不能把它們統一起來，是不能有效地與業務進行結合的。像比如售票系統我點不進去了，有可能是網絡原因，也有可能是主機、中間件或者機房的問題，這些都可能會影響到它。所以要想搞清楚到底阻滯業務系統正常運行的因素是哪些，最後先考慮如何搭建一個綜合管理平臺，把這些數據能夠聯繫到一起，在這個基礎上才能將業務系統的運行狀態看得清清楚楚，明明白白。如果開始的建設沒有考慮好，不是採用綜合管理的概念，而是“鐵路警察各管一邊”，那最後的結果不會好。綜合管理平臺的搭建不是一蹴而就的，也不是買一個產品就能解決的，在這個過程中你可能會碰到很多問題，首先要求詳盡，IT不留死角，涉及到的IT設備都可被管，這是第一步。
再者應該考慮是否都能根據企業的自身特點去分析其業務，搭建每一個業務的模型，可以先搭建一兩個，請領導和業務部門來看。當看到價值後，我們纔好全面鋪開，把所有運行在基礎平臺上的業務透明化，展現出來，體現整個IT部門的管理價值。在這個基礎上你才能獲得上級領導的支持，才能改變部門的流程，包括職位設置等等。因爲IT流程建設是需要改變整個部門的崗位設置的，是需要把這些部門進行流程梳理的，這個工作是比較艱鉅的。也只有將業務梳理清楚，體現了自身價值後，纔可能說服領導，給予更多人力、資金的支持，提供更到位的IT運維服務。
IT服務於業務，業務也能成就IT。相信在這樣的良性往復之下，IT的給予，終究會得到“上帝”的認可，並帶來豐厚的回報。
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