理念 - 項目管理

        項目"一詞最早於上個世紀50年代在漢語中出現(對共產主義國家的援外項目).
        項目是指一系列獨特的、複雜的並相互關聯的活動，這些活動有着一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規範完成。項目參數包括項目範圍、質量、成本、時間、資源。　　

         項目管理概述　　

         項目管理是第二次世界大戰後期發展起來的重大新管理技術之一，最早起源於美國。有代表性的項目管理技術比如關鍵性途徑方法（CPM）和項目評估和反思（PERT）技術，它們是兩種分別獨立發展起來的技術。

　　其中CPM是美國杜邦公司和蘭德公司於1957年聯合研究提出，它假設每項活動的作業時間是確定值，重點在於費用和成本的控制。

　　PERT出現是在1958年，由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規劃和研究在覈潛艇上發射“北極星”導彈的計劃中首先提出。與CPM不同的是，PERT中作業時間是不確定的，是用概率的方法進行估計的估算值，另外它也並不十分關心項目費用和成本，重點在於時間控制，被主要應用於含有大量不確定因素的大規模開發研究項目。

　　隨後兩者有發展一致的趨勢，常常被結合使用，以求得時間和費用的最佳控制。

　　20世紀60年代，項目管理的應用範圍也還只是侷限於建築、國防和航天等少數領域，但因爲項目管理在美國的阿波羅登月項目中取得巨大成功，由此風靡全球。國際上許多人開始對項目管理產生了濃厚的興趣，並逐漸形成了兩大項目管理的研究體系，其一是以歐洲爲首的體系——國際項目管理協會（IPMA）；另外是以美國爲首的體系——美國項目管理協會（PMI）。在過去的30多年中，他們的工作卓有成效，爲推動國際項目管理現代化發揮了積極地作用。

　　項目管理發展史研究專家以20世紀80年代爲界把項目管理劃分爲兩個階段。

　　項目管理(project management pm)是美國最早的曼哈頓計劃開始的名稱. 後由華羅庚教授50年代引進中國(由於歷史原因叫統籌法和優選法).現在的臺灣省叫項目專案.
　　項目管理是“管理科學與工程”學科的一個分支，是介於自然科學和社會科學之間的一門邊緣學科。

　　項目管理定義：項目管理是基於被接受的管理原則的一套技術方法，這些技術或方法用於計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預算、依據規範達到理想的最終效果。

　　工作總是以兩類不同的方式來進行的，一類是持續和重複性的，另一類是獨特和一次性的.

　　任何工作均有許多共性，比如：
　　（1）要由個人和組織機構來完成;

　　（2）受制於有限的資源;

　　（3）遵循某種工作程序;

　　（4）要計劃，執行，控制等;

　　（5）受限於一定時間內；
　　項目管理具有以下屬性:

　　（1）一次性

　　一次性是項目與其他重複性運行或操作工作最大的區別。項目有明確的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的複製。項目的其他屬性也是從這一主要的特徵衍生出來的。
　　（2）獨特性:

　　每個項目都是獨特的。或者其提供的產品或服務有自身的特點；或者其提供的產品或服務與其他項目類似，然而其時間和地點，內部和外部的環境，自然和社會條件有別於其他項目，因此項目的過程總是獨一無二的。

　　（3）目標的確定性

　　項目必需有確定的目標：

　　（a）時間性目標，如在規定的時段內或規定的時點之前完成;
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 　　(b)成果性目標，如提供某種規定的產品或服務;

 　　(c)約束性目標，如不超過規定的資源限制;

 　　(d) 其他需滿足的要求，包括必須滿足的要求和儘量滿足的要求;

　　目標的確定性允許有一個變動的幅度，也就是可以修改。不過一旦項目目標發生實質性變化，它就不再是原來的項目了，而將產生一個新的項目。

　　（4）活動的整體性

 　　項目中的一切活動都是相關聯的，構成一個整體。多餘的活動是不必要的，缺少某些活動必將損害項目目標的實現。

　　（5）組織的臨時性和開放性(組織類型請參考評論中的項目管理的組織)
 　　項目班子在項目的全過程中，其人數，成員，職責是在不斷變化的。某些項目班子的成員是借調來的，項目終結時班子要解散，人員要轉移。參與項目的組織往往有多個，多數爲距陣組織.甚至幾十個或更多。他們通過協議或合同以及其他的社會關係組織到一起，在項目的不同時段不同程度的介入項目活動。可以說，項目組織沒有嚴格的邊界，是臨時性的開放性的。這一點與一般企、事業單位和政府機構組織很不一樣。

　　（6）成果的不可挽回性

 　　項目的一次性屬性決定了項目不同於其他事情可以試做，作壞了可以重來；也不同於生產批量產品，合格率達99.99% 是很好的了。項目在一定條件下啓動，一旦失敗就永遠失去了重新進行原項目的機會。項目相對於運作有較大的不確定性和風險。

 　　(<項目管理引論>教材 清華大學出版社,本教材由世界銀行和國家財政部委託編寫)
　　項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足和超過項目干係人對項目的需求和期望。
         項目管理十大流程

　　只要流程界定清晰，項目經理就能保證項目的發展方向與最終目標相契合。廣義而言，要掌控各種類型項目的發展，首先要關注十個關鍵的流程。
　　一、生命週期與方法論
　　項目的生命週期與方法論，是項目的紀律，爲項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命週期主要是協調相關項目，而方法論爲項目進程提供了持續穩定的方式方法。

　　生命週期通常由項目的階段組成（包括：開始、規劃、執行/控制、完成），或由工作的重複週期構成。項目生命週期的細節一般都會隨具體業務、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中，週期也會有多種可能的變化。對工作細緻度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現在生命週期標準和考覈的方方面面。大項目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考覈點也少。
 　　與生命週期類似，項目方法也因項目而易，細節關注程度高。產品開發項目的方法經常涉及使用何種工具或系統，以及如何使用。信息技術項目的方法包括版本控制標準、技術文檔管理、系統開發的各個方面。

　　項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由公司爲所有項目設定。採用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。公司管理層設定的方法本身代表權威，也是你作爲項目領導獲得項目控制權的一個途徑。考慮項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現問題的地方爭取正面效應。
　　二、項目定義
　　清晰的項目描述決定了你的項目控制能力，因爲接下來所有工作都在描述範疇之內。不管你如何併爲何要進行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。

　　項目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項目章程、提案、項目數據表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在於，項目主管方和其他相關各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面：

　　•項目目標陳述 （一小段文字，對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述）
　　•項目回報（包括商業案例或投資分析的回報）
　　•使用中的信息或客戶需求
　　•對項目範圍進行定義，列出所有預期的項目成果
　　•成本和時間預算目標
　　•重大困難和假設

　　•描述該項目對其他項目的依賴
　　•高風險、所需的新技術、項目中的重大問題www.qnr.cn

　　努力將儘可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，並使其在項目主管方和相關方面獲得認可，進而生效。橡膠技術諮詢網爲廣大從事橡膠行業的朋友提供橡膠技術、橡膠價格信息、橡膠資料交流學習交易的平臺。

　　三、合同與採購管理

　　不管你在你的組織內有多大的影響力和權力，你對受僱於其他公司的項目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以儘量不將項目工作外包，這是提高項目控制力的一個技巧。

　　在考慮啓用合同商或外部顧問之前，對整體採購流程進行重檢。尋找有服務合同起草經驗並可以幫助你的人。
　　建立成功的外包關係需要時間和精力，這些工作要及早着手。爲了不誤項目工期，你要及時做到所有細節到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分項目交付成果，對這部分工作的細化就是你實施項目控制的着手點。記錄這些細化內容、評估和接收標準、所有相關要求、必要時間規劃。項目定義信息一定要包括在合同之內，相關責任及早確定。和所有你考慮到的供應商討論這些要求，這樣你的項目期望纔會在各方之間明晰。
　　四、項目規劃、執行、跟蹤
　　作爲項目領導，通過制定有力的規劃、跟蹤、執行流程，你可以建立項目控制的基礎。爭取各方面的支持，進而在項目內全面推廣。

　　讓項目組成員參與規劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持並提高積極性。睿智的項目領導往往大範圍地鼓勵參與，並通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。當項目成員視項目工作爲己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之於漠不關心的團隊，此時的項目管理成功機率更大。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作，這也讓你的項目控制工作更加輕鬆。
　　五、變化管理
　　技術性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啓用有效的變化管理流程。
　　解決方法可以很簡單，例如被項目團隊、項目主辦方、相關方認可的流程圖。這提醒了項目人員，變化在被接受之前會進行細緻地考察，並且提高了變化提案的門檻。
　　審查變化提案的時候，要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，並且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對於那些僅侷限於技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因爲提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關注問題的解決，而不注重實際問題，打回去並要求關注具體的業務形勢。
　　最後，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理的估計。
　　六、風險管理
　　風險管理的流程能讓你制定出全面的規劃，找出潛在的麻煩，就風險問題的解決方法達成一致，根除嚴重的問題。

　　風險管理要做到事半功倍，就要與項目規劃同時進行。進行項目工作分解安排時，注意對項目活動的不恰當理解；分配項目任務和開展評估時，尋找風險；烽火獵聘資深顧問認爲資源匱乏或項目資源不足，或項目工作依賴於某一個人時，要知道風險的存在。分析項目工作將遇到的困難，鼓勵所有參與規劃的人在規劃過程中，設想最壞的情況和潛在困難。

　　七、質量管理

　　質量管理提供了另一套搭建項目結構的流程，保證項目領導提出的工作要求一個不落地執行到位。項目質量的標準分兩類：行業內實行的全球質量標準，公司或項目獨有的質量標準。

　　如果你的公司實行或接受了質量標準，要注意該標準對你和你的團隊有何要求。具體而言，這些標準會包括ISO 9000標準或六西格瑪。進而確定質檢清單、質控流程及相關要求，並將其與你的項目規劃進行整合。項目必須遵守的書面步驟、報告、評估，對團隊成員是強有力的推動，讓大家步調一致。標準比你的臨時要求更有效。
　　質量管理流程還能將項目要求與客戶心聲聯繫起來。不管你說什麼，只要是在傳遞客戶或用戶的要求，你都要加以強調。市場調查、標杆分析、客戶訪談都是評估和記錄用戶需求並確定項目要求價值的好工具。
　　八、問題管理

　　項目開展過程中問題的出現不可避免。在項目初期，在資源、工期、優先事項等其他方面爲項目的問題管理確定流程。爭取讓團隊支持及時發現、跟蹤、解決問題的流程規定。建立跟蹤流程，記錄當前問題。問題記錄信息包括：問題描述、問題特徵或表現（用於溝通）、開始時間、責任人、目前狀態、預計結束時間。
　　處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期複查待解決的問題、處理老問題的方法。對於沒有太多組織管理權的項目領導而言，問題跟蹤流程的力量在於讓其把握了問題狀態和進度的實時信息。一旦問題責任人承諾了問題解決的時限，你可以任意公佈問題解決過程中的變數。不管問題責任人是本項目成員，還是其他項目或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大名置於人們質疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。
　　九、決策
　　項目管理時時有決策，快速得當的決策對於項目控制至關重要。即使項目領導掌握了控制權，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因爲共同決策能獲得更多內部支持，效果自然會更好。
　　項目工作中的決策絕非易事，項目組內紛繁複雜的觀點讓決策更加困難。項目各方認同的問題解決流程可以簡化決策的過程，照顧各方要求。
　　儘早和你的項目組一起設立決策流程，或採用現有流程，或對現有流程做適當的修改。好的決策流程能爲你的項目控制提供強有力的支持。該流程應該包括以下步驟：

　　•清楚地陳述必須解決的問題。
　　•吸納所有需要參與決策或將會受該決策影響的成員參與決策過程，這樣可以爭取團隊支持。
　　•與項目組一道重審項目陳述，必要時進行修正，讓每位成員獲得一致認識。

　　•針對決策標準（如：成本、時間、有效性、完整性、可行性），開展頭腦風暴或討論。選擇那些與計劃目標關聯的、可執行、可供項目各方參考供決策之用的標準。

　　•與項目組一道確定各標準的權重（所有標準的權重總和爲100個百分點）。
　　•設定決策的時限，規定用於調查、分析、討論、最終決策的時間。
　　•開展頭腦風暴，在規定時間內儘可能多地產生決策想法。多方發展整個項目組都能接受的想法。
　　•通過集體投票的方法進行篩選，至多確定六個考慮項進行具體分析。分析其與決策標準的契合度。

　　•理性對待討論中出現的異議。有必要的話，可增加決策標準。
　　•根據評估和權重標準，將這些選項進行排序。

　　•考慮採用首位選項的結果。如果沒有異議，則結束討論並開始實施決策。 
 　　•將決策寫入文件，並與團隊成員及項目相關方面溝通決策結果。
　　十、信息管理

　　項目信息是非常關鍵的資源，如何管理值得仔細思考。有的項目使用網站和網絡服務器，或信息管理系統，進行項目重要信息的存儲。有的項目則使用羣件來維護項目文件，並提供電子郵件等服務。

　　不管你用何種方式存儲項目數據，要保證所有項目成員能隨時獲得所需信息。將最新的項目文件存儲在方便查找的位置，進行清楚地標記，及時刪除過時信息。

         項目管理四步法
　　第一步：啓動項目，包括髮起項目，授權啓動項目，任命項目經理，組建項目團隊，確定項目利益相關者。
　　第二步：計劃項目，包括制定項目計劃，確定項目範圍，配置項目人力資源，制定項目風險管理計劃，編制項目預算表，確定項目預算表，制定項目質量保證計劃，確定項目溝通計劃，制定採購計劃。

　　第三步：實施、跟蹤與控制項目，包括實施項目，跟蹤項目，控制項目。

　　第四步：收尾項目，包括項目移交評審，項目合同收尾，項目行政收尾。

        結合我們傳統哲言，歸納出成功項目管理的十大原則，就是：

　　1 工欲善其事，必先利其器；
　　2 名不正則言不順，言不順則事不成；
　　3 其身正，不令而行；

　　4 凡事預則立，不預則廢；
　　5 磨刀不誤砍柴功；
　　6 統籌兼顧；
　　7 無以規矩不成方圓；

　　8 欲速則不達；
　　9 衆人拾柴火焰高；

　　10 不知言，無以知人也。

　　項目管理的概念
　　與項目的概念相對應，項目管理可以說是在一個確定的時間範圍內，爲了完成一個既定的目標，並通過特殊形式的臨時性組織運行機制，通過有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定有限資源的一種系統管理方法。
　　項目管理是20世紀60年代初在西方發達國家發展起來的一種新的管理技術，是現代工程技術、管理理論和項目建設實踐相結合的產物。它考慮了工程項目的多種界面和複雜環境，強調了項目的總體規劃、矩陣組織和動態控制，由此組成的項目管理系統具有規劃、組織和控制等職能。此項技術在工程項目的建設中得到廣泛的應用和發展。