幾年前，與朋友或同事聊起企業文化，總覺得有些縹緲，不好琢磨和把握；而且，企業文化只有大的公司或企業纔拿出來鄭重其事地講，中小型企業很少專門強調這事。但是，隨着閱歷的豐富，親歷幾家公司的變化，卻覺得企業文化好像一個隱性的深浸到每個員工內部的東西，大家都按照它的規則做事情，可能這些並沒有規定在企業制度裏；如果有人沒按照大家認可的隱性規則辦事，他很快就能區別出來。特別是企業之間兼併或者收購，企業文化的差異才能體現更充分一些。
這還要從一個朋友的故事說起。
前幾年，朋友一直在一家獨立的軟件公司做，公司長期專注於某生產行業的應用軟件，公司的效益很不錯，朋友做的很開心。但是，公司好的效益被該行業的一個企業集團看中了，提出以較高的收購價格兼併該公司。開始時，公司老闆還比較堅持，但最終抵禦不住該集團的高價收購，將公司賣給了該集團，成爲該集團的部門，同時也合併一些該集團做同類型工作的一部分人。原公司所有願意留下的人，其待遇保持不變。朋友經過一番思想鬥爭後，也選擇留下來。
前一段時間見到他，問起現在公司的情況，他顯得有些茫然，說部門沒有了財權和人事權後，做什麼事都講流程，效率低而且原來公司的員工走了不少，大家也沒有了原來的活躍氛圍，自己很迷惑到底是選擇留下，還是離開，很想聽聽我的建議。
通過他的仔細介紹後，我發現企業文化的衝突，可能是造成部門整體低迷狀態很重要的原因。過去了3年，需要彌合的文化鴻溝依然巨大，而且到目前爲止，這個問題仍然沒被大家（包括部門領導，以及大部分員工）重視。
首先是，部門人員有三個來源，五分之三是原軟件公司的人員，五分之一是原集團的軟件開發人員，餘下的五分之一是原集團的部署實施人員，三部分各出一主管領導，一正兩副。不同的來源，導致員工的素質、企業的核心價值、工作氛圍、員工的做事方式等都會不同，而這些是一種潛在的東西，也形成公司的一種習慣，它其實時時刻刻影響公司戰略的制定、決策和執行，影響每個員工思考問題的方式和工作的效率。這恰恰是企業文化的管理範疇。企業文化內在的內容，並非一般企業口號裏的“求實、創新”等，是企業內在的氣質，它是從企業創建時，就逐漸培養起來一種氛圍，正如電視劇《亮劍》裏說的，某個部隊的靈魂從它初建就開始形成，這種靈魂或氛圍象一個看不見伸縮，將認同它的人緊緊得綁在一起，所有不認可的人都已離開，因此，企業文化的凝聚作用是隱性地起作用。而朋友部門所發生的故事，就是企業文化衝突的一種表現。
原軟件公司，是典型的IT公司，管理相對寬鬆，員工加班較多（但可換休），對考勤抓的不是太緊，重點是每天完成自己的軟件開發、測試或維護等工作，至於自己怎麼安排，一般不會被幹預太多，是以業績爲核心的管理體系，而且員工彼此比較熟悉，合作和和互助的氛圍很濃厚，下班後不加班的話一般都直接回家。
原集團的軟件開發人員，大部分成長於生產型企業，有很豐富的生產線經驗，考勤很嚴，但上班後，效率不高，而且長期從事某一確定領域，比較熟絡，很專業，但比較保守，不勇於嘗試，常常認爲自己沒幹過的事自己做不好，下班後喜歡聚在一起喝喝酒熱鬧熱鬧。而原集團的部署實施人員，其做事方式、經驗和思維模式，與原集團的軟件開發人員基本雷同，因此，從企業文化的角度講，兩部分人是一種企業文化。
從企業員工行爲和文化的對比，可以看出二者有較大的不同，需要花費很大的氣力來彌補文化的差異。這個認識很關鍵，直接影響了後面的一切思維和活動。
其次是，在認識到彌補企業文化差異的基礎上，要採取行動。去年與他聊天爲止，部門採取的行動比較少，只有幾次團隊建設（如拓展、旅遊等）活動，也說明了領導只重視了工作，而對企業文化融合的認識不夠，則必然做的不夠，從工作交流或開會時，仍能體會到三個來源人員的界限，沒完全認識到企業文化裂痕對公司開展業務的影響。
從現在來看，至少應該做這幾件事，在部門的中層領導班子中，提醒大家意識到彌補企業文化裂痕的重要性；調整部門管理架構，應故意將兩個來源的團隊混在一起，雖然開始開展工作困難，但隨着時間推移，相互影響和促進，必然有團結的新團隊；處理問題時，做到一視同仁，特別是涉及到員工的晉級和績效方面，一定要做到儘可能的平衡和合理；多開展一些團隊活動，加深彼此非工作時間的瞭解；開展一些內部互助式的培訓工作，使兩部分的員工能互補長短等。
另外，應該花一些氣力，專門教育原軟件公司的員工，使其主動向集團這邊的文化靠攏：一是，所有執行的管理體制是集團的，集團不可能因爲部門的要求，而修改集團的一些規則；二是，目前工資是集團發的，即認清自己現在的老闆是集團老闆，原老闆早已拿錢溜之大吉了；三是，部門對集團的貢獻畢竟有限，自己的話語權需要通過開展更高效的工作來爭取等。不論從那個角度討論，都應該是原軟件公司員工去適應集團的企業文化。否則，沒有做好教育工作，角色轉換沒做好，總是在集團顯得突兀和另類，對部門未來的地位和每個人的成長，都極爲不利。
通過朋友的聊天，感覺朋友部門領導也意識到文化差異對部門內傷很厲害，確實傷不起，但是，對後面的實際行動，以及原軟件公司員工的教育，都做的很不夠。我建議他，必要時，可以側面建議部門領導做做這方面的工作，對彌補文化裂痕肯定裨益不少。
朋友聽後，覺得有些道理，決定再堅持下去。
讓我們一起，希望通過部門的文化重建，朋友的部門儘快變成一個高效的業績部門！
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