几年前，与朋友或同事聊起企业文化，总觉得有些缥缈，不好琢磨和把握；而且，企业文化只有大的公司或企业才拿出来郑重其事地讲，中小型企业很少专门强调这事。但是，随着阅历的丰富，亲历几家公司的变化，却觉得企业文化好像一个隐性的深浸到每个员工内部的东西，大家都按照它的规则做事情，可能这些并没有规定在企业制度里；如果有人没按照大家认可的隐性规则办事，他很快就能区别出来。特别是企业之间兼并或者收购，企业文化的差异才能体现更充分一些。
这还要从一个朋友的故事说起。
前几年，朋友一直在一家独立的软件公司做，公司长期专注于某生产行业的应用软件，公司的效益很不错，朋友做的很开心。但是，公司好的效益被该行业的一个企业集团看中了，提出以较高的收购价格兼并该公司。开始时，公司老板还比较坚持，但最终抵御不住该集团的高价收购，将公司卖给了该集团，成为该集团的部门，同时也合并一些该集团做同类型工作的一部分人。原公司所有愿意留下的人，其待遇保持不变。朋友经过一番思想斗争后，也选择留下来。
前一段时间见到他，问起现在公司的情况，他显得有些茫然，说部门没有了财权和人事权后，做什么事都讲流程，效率低而且原来公司的员工走了不少，大家也没有了原来的活跃氛围，自己很迷惑到底是选择留下，还是离开，很想听听我的建议。
通过他的仔细介绍后，我发现企业文化的冲突，可能是造成部门整体低迷状态很重要的原因。过去了3年，需要弥合的文化鸿沟依然巨大，而且到目前为止，这个问题仍然没被大家（包括部门领导，以及大部分员工）重视。
首先是，部门人员有三个来源，五分之三是原软件公司的人员，五分之一是原集团的软件开发人员，余下的五分之一是原集团的部署实施人员，三部分各出一主管领导，一正两副。不同的来源，导致员工的素质、企业的核心价值、工作氛围、员工的做事方式等都会不同，而这些是一种潜在的东西，也形成公司的一种习惯，它其实时时刻刻影响公司战略的制定、决策和执行，影响每个员工思考问题的方式和工作的效率。这恰恰是企业文化的管理范畴。企业文化内在的内容，并非一般企业口号里的“求实、创新”等，是企业内在的气质，它是从企业创建时，就逐渐培养起来一种氛围，正如电视剧《亮剑》里说的，某个部队的灵魂从它初建就开始形成，这种灵魂或氛围象一个看不见伸缩，将认同它的人紧紧得绑在一起，所有不认可的人都已离开，因此，企业文化的凝聚作用是隐性地起作用。而朋友部门所发生的故事，就是企业文化冲突的一种表现。
原软件公司，是典型的IT公司，管理相对宽松，员工加班较多（但可换休），对考勤抓的不是太紧，重点是每天完成自己的软件开发、测试或维护等工作，至于自己怎么安排，一般不会被干预太多，是以业绩为核心的管理体系，而且员工彼此比较熟悉，合作和和互助的氛围很浓厚，下班后不加班的话一般都直接回家。
原集团的软件开发人员，大部分成长于生产型企业，有很丰富的生产线经验，考勤很严，但上班后，效率不高，而且长期从事某一确定领域，比较熟络，很专业，但比较保守，不勇于尝试，常常认为自己没干过的事自己做不好，下班后喜欢聚在一起喝喝酒热闹热闹。而原集团的部署实施人员，其做事方式、经验和思维模式，与原集团的软件开发人员基本雷同，因此，从企业文化的角度讲，两部分人是一种企业文化。
从企业员工行为和文化的对比，可以看出二者有较大的不同，需要花费很大的气力来弥补文化的差异。这个认识很关键，直接影响了后面的一切思维和活动。
其次是，在认识到弥补企业文化差异的基础上，要采取行动。去年与他聊天为止，部门采取的行动比较少，只有几次团队建设（如拓展、旅游等）活动，也说明了领导只重视了工作，而对企业文化融合的认识不够，则必然做的不够，从工作交流或开会时，仍能体会到三个来源人员的界限，没完全认识到企业文化裂痕对公司开展业务的影响。
从现在来看，至少应该做这几件事，在部门的中层领导班子中，提醒大家意识到弥补企业文化裂痕的重要性；调整部门管理架构，应故意将两个来源的团队混在一起，虽然开始开展工作困难，但随着时间推移，相互影响和促进，必然有团结的新团队；处理问题时，做到一视同仁，特别是涉及到员工的晋级和绩效方面，一定要做到尽可能的平衡和合理；多开展一些团队活动，加深彼此非工作时间的了解；开展一些内部互助式的培训工作，使两部分的员工能互补长短等。
另外，应该花一些气力，专门教育原软件公司的员工，使其主动向集团这边的文化靠拢：一是，所有执行的管理体制是集团的，集团不可能因为部门的要求，而修改集团的一些规则；二是，目前工资是集团发的，即认清自己现在的老板是集团老板，原老板早已拿钱溜之大吉了；三是，部门对集团的贡献毕竟有限，自己的话语权需要通过开展更高效的工作来争取等。不论从那个角度讨论，都应该是原软件公司员工去适应集团的企业文化。否则，没有做好教育工作，角色转换没做好，总是在集团显得突兀和另类，对部门未来的地位和每个人的成长，都极为不利。
通过朋友的聊天，感觉朋友部门领导也意识到文化差异对部门内伤很厉害，确实伤不起，但是，对后面的实际行动，以及原软件公司员工的教育，都做的很不够。我建议他，必要时，可以侧面建议部门领导做做这方面的工作，对弥补文化裂痕肯定裨益不少。
朋友听后，觉得有些道理，决定再坚持下去。
让我们一起，希望通过部门的文化重建，朋友的部门尽快变成一个高效的业绩部门！
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