1.公司目前處在上升階段，所有管理制度不完善以及管理人員水平參差不齊；
2.由傳統作業方式轉變爲信息化管理，員工尤其是老員工牴觸較大；
3.員工本身的惰性，熟悉了一種工作方式，不習慣於輕易改變；
4.部門與部門之間缺乏協調與溝通機制；
5.公司的執行力交弱；
6.上ERP項目勢必會增加一些部門的工作量，至少並行期這段時間阻力較大。
5.公司的執行力交弱；
6.上ERP項目勢必會增加一些部門的工作量，至少並行期這段時間阻力較大。
當然除了上面的還有很多問題，不過我認爲這都不是問題，作爲項目的負責人雖然很多人都不樂觀，但我堅信自己可以成功，唐代大哲學家劉禹錫說的話他說：“天之到在生植，其用在強弱；人之道在法制，其用在是非。”如果項目沒開始實施自己先動搖了信念，不如現在我就捲鋪蓋走人了，所以我選擇做一名好的強者。好了囉裏八唆的說了這麼多開始我們的正題吧。
第一步 商務洽談
項目是去年冬天開始和實施方接觸的，來來回回雙方接觸了很多次主要是溝通並讓對方演示我們的需求，後來經過內部高層溝通最終明確了我們的需求點（很重要）。有幾點需要大家注意：
1.明白企業所購買的軟件能實現什麼功能，達到什麼目的（類似與戰略目標了）；
2.不要聽實施公司瞎忽悠，一定要現場根據系統演示客戶提出的問題（很多ERP實施公司與客戶溝通時整些花裏胡哨的PPT來迷惑你的眼睛）；
3.軟件畢竟是工作方式中的一種使用工具，一定不要有有了它我只用動動手點點完事了的思想，畢竟現在還不是人工智能時代（不過大部分人都這樣認爲，悲哀）；
4.在瞭解軟件功能的基礎上去挖掘公司運作及流程上的潛能（也就是說如何讓某個部門利用該系統功能模塊達到效率最大化）。
需求完了我們就來談談實施方，我不是很瞭解ERP實施行業內的情況，我只能從客戶的角度來寫些東西，首先我們要弄清楚我們買的ERP軟件究竟在中國有幾家一級代理商，目前和你談的這家實施公司是幾級；其二這家實施方真的是“實施”的公司嗎？（很多ERP實施公司其實就是分銷商，拿下項目後再包給別人來實施）其三諮詢對方實施過的公司儘可能收集實施過的客戶對實施公司的評價；其四儘可能的多問對方對企業中某些問題的解決方案（用來考察實施人員知識的豐富程度）；也許會有人問爲什麼不先收集客戶的情報而先談需求呢？因爲第一次上馬ERP的公司像一張白紙，我們需要在白紙上塗鴉。在與ERP實施公司接觸的過程中，最好企業有複合型的IT人才參與（現在企業都活在在網絡的構架上，但懂技術又懂管理的IT人才少之又少），如果沒有....對不起除非有個強勢的領導支持，否則....，好的網管會根據企業的發展協助公司進行企業信息戰略規劃，一般技術類的也就只能跟在屁股後面維護維護。所以在這裏我要替一些網管翻案，“我們並不只是個修電腦的”！
來個小結吧，我不贊成上來就開發所購買的ERP系統，因爲有些成功的ERP系統都是總結前人後設計出來的，我想至少在流程及應用上都是科學的，當然隨着公司對ERP的使用及公司規模的發展，我們可以對現有的系統進行升級、開發，至少我們明白自己在做什麼，不要要求系統要達到某某程度，畢竟它只是一種工具。作爲企業裏面的IT主管我只能站在企業的立場上來闡述一些問題，仁者見仁，智者見智吧。
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