2004-10-10 網易商業報道
業務集成諮詢對中國尤其重要
黃輝 畢博管理諮詢公司 全球執行副總裁、大中華區CEO
《網易商業報道》：你在德國、日本、美國都工作過，中國市場和外國市場有什麼分別？
黃輝：西方市場經過幾百年的發展，經濟和社會的架構比較完善。中國市場很不一樣，處於計劃走向市場的過程中，快速變化。很多事情的可預測性和事情發展的規
律不明確。比如，市場到底擴大還是萎縮，規模有多大，在成熟的市場有一個預測模型可以預知，但中國就很難把握，不確定因素太多。包括各種機構的預測數字都
很難說是準確的。
客戶對諮詢的需求差別就更大。西方企業的管理框架已經形成，只是期望作些優化和改進。但中國企業什麼都沒有，所以要從頭開始。這對諮詢公司的綜合實力要求非常高。
《網易商業報道》：畢博爲什麼會着重於實施和集成這一塊處於"中游"的諮詢業務呢？
黃輝：諮詢市場裏，上游是管理，中游有實施和集成，下游是IT.麥肯錫從戰略往下靠， IBM借收購普華從IT往上游走，而畢博是從中間的實施和集成往兩邊延展。大家都在擴散，是因爲客戶有全面需求。
《網易商業報道》：有人並不看好把管理和技術結合起來的業務集成的諮詢，你怎麼看？
黃輝：看過去的20年，這是一個趨勢。80年代初期，出現IT諮詢和業務諮詢，逐漸成爲90年代企業的主流。這段時間管理諮詢沒怎麼發展，相反專注業務和
IT的五大諮詢公司都很有優勢。企業越來越重視戰略的實施，把戰略向IT和業務延展，客戶的需求很自然，諮詢公司也要這樣做。我並不認爲這個趨勢會往回
走。
《網易商業報道》：畢竟戰略和業務諮詢是兩個不同的東西，能夠整合在一起嗎？
黃輝：戰略諮詢和業務諮詢在文化上的確有差異，但是我認爲那是由於公司的不同而產生的文化差異。戰略諮詢的祖先有一個理念，戰略諮詢必須獨立的站在第三方
思考問題，不把自身置於客戶中間。但是五大諮詢在做戰略諮詢過程中與客戶互動很緊密，也做的很好。這表明差異更大程度上是源自公司文化的不同而不是業務文
化的不同。
《網易商業報道》：有沒有打算和專業的戰略諮詢公司合作，而不是自己介入戰略這一塊？
黃輝：沒有這方面的措施，原因有幾點。第一，知識產權可能分不清。第二，戰略、業務、IT三者的相關性非常強。如果戰略讓一家做，業務讓另一家做，中間損失的能量會很大。從業務諮詢着手解決企業問題一定會涉及到戰略的調整。
這一點在中國尤其重要，因爲中國企業的實施能力很差。只做戰略，很多企業都吃不透戰略的精髓，在實施階段會遇到很多麻煩。在國內，戰略的確立和實施要結合
起來。中國企業落後西方幾十年甚至上百年的時間，這個差距不是通過一些短期培訓和討論班就能夠解決的，經驗的積累是一個逐漸磨合的過程。
《網易商業報道》：很多人懷疑外資公司能否做到本土化、能否理解中國國情，你怎樣看？
黃輝：我們通過僱傭中國的員工來實現本土化。在中國，一個諮詢公司對客戶的價值就在於，同時也是客戶要得到的，是要知道美國、日本等全球競爭對手的情況，
別人的渠道、品牌是怎麼做的。對中國企業本身的理解，並不是諮詢公司的價值，所謂"不識廬山真面目"，中國企業自己很難通曉這個企業的特點和病症究竟在哪
裏。作爲一個諮詢公司，我們迅速瞭解一個企業不會有問題。最要緊的是這些企業需要什麼。
《網易商業報道》：畢博看重哪一部分的中國市場？
黃輝：我們主要服務國內大型國企，這個市場本身很大。中國企業在全球100強裏有3家，都是幾百億美金的規模，而外資企業在中國的業務也就是幾十億美金。企業業務量大的地方，管理諮詢的業務也就大。
《網易商業報道》：國內互聯網公司近幾年很火，卻很少有請諮詢公司的，你怎麼看？
黃輝：國內的互聯網沒有必要請諮詢公司，因爲規模都比較小。互聯網公司的建立是以技術爲導向，不發展到一定規模就不會升華到管理爲導向的公司。全球來講，
把管理作爲重點建設的只有幾家。譬如思科，一直發展到2000年IT泡沫破滅以後才意識到從技術公司轉變到管理增長的公司，那時已經是200億美金的公
司。另一個例子是雅虎，剛開始發展很快，後來停下來。最後請了一個對互聯網一竅不通的CEO，靠着基本的管理理念把雅虎救活了。
歐洲諮詢比美國諮詢更適合中國
馮凱樂 羅蘭·貝格國際管理諮詢有限公司 亞太區總裁
《網易商業報道》：如何看待近年IT諮詢和管理諮詢合流的現象？
馮凱樂：IT諮詢和管理諮詢有明顯的界限，不容易整合。近幾年的整合趨勢在以前都出現過，不過失敗了。我在這個行業25年，這樣的錯誤潮流我已經看過三次
了。羅蘭。貝格曾經在80年代嘗試過，但效果並不理想。麥肯錫曾經買了一個IT諮詢公司，但3年後最後整合失敗，四分之三的員工都離開了。並且，嘗試向上
延伸的IT諮詢企業也同樣失敗了。畢博和凱捷正在作這些事情，讓我們看他們到底能堅持多久。
總的來說，有這樣幾個原因。第一，文化不一樣，戰略諮詢要高瞻遠矚，IT諮詢更着重細節；做戰略和做IT的完全是兩種人，着裝不同、相貌不同、思路更不
同。第二，戰略諮詢和IT諮詢的工資薪酬不一樣，這樣工資要低很多的IT人員很容易鬧糾紛。第三，兩種諮詢要接觸的企業階層不同；管理諮詢要同CEO交
流，而IT諮詢要同CIO交流，接觸層次和人都不一樣。第四，兩種諮詢有不同的競爭者和不同的市場。最後，管理諮詢和IT諮詢雖然難以整合，但要有合作。
《網易商業報道》：中國的諮詢市場怎麼樣？
馮凱樂：中國市場發展非常快，傳統的管理諮詢約有8億人民幣的市場，這裏外國公司大概佔到一半。目前整個市場維持約25%的複合年增長率。包括IT諮詢在內的市場總額有5億美元。並且企業也更認可諮詢的價值。
《網易商業報道》：中國本土的諮詢公司和國際諮詢公司有什麼分別？
馮凱樂：國際公司有幾個方面的優勢。第一是全球視野和資源；本土公司沒有一手的資料和全球經驗，這是從書本和報紙裏體會不到的，需要親身積累。第二是全球
研究和培訓的能力，這跟第一點有關。第三是專門的研究機構和相應的產品開發，如果不是實力雄厚的國際公司，很難支付這些費用；羅蘭。貝格每年盈利的四分之
一都投入到知識庫的建造中。第四是品牌。這四者相互促進，將諮詢的門檻擡得很高。
但是，本土企業對本地市場和顧客的需求有着良好的理解，他們有經驗幫助中國企業處理一些外部關係。
《網易商業報道》：你如何看待中國本土諮詢企業走向國際化的可能？
馮凱樂：要進入國際上的成熟市場會非常艱難和昂貴，羅蘭。貝格在美國開拓市場就遇到了很大的阻力。要成爲國際玩家，首先需要有巨大的國內市場，雖然中國市
場很大，但我還是很懷疑中國諮詢企業長大的可能性。因爲做諮詢需要熱情的人100％的專注，要靜下心來至少20年來建設一個組織。諮詢師會很容易看到諮詢
以外的商機，所以要求他們不要被短期利益所引誘。我很懷疑在中國有這樣的人，中國人都非常有企業家精神，他們都想賺快錢。另外，一個好的諮詢公司同時需要
農夫和獵人兩種人，獵人去打單、獵取，農夫在家裏做實事、完成任務，雙方要平衡。
《網易商業報道》：國外的諮詢公司之間有什麼差別呢？
馮凱樂：外資諮詢公司的相同之處要大大多於不同之處，他們對客戶的理念很相仿。但是，我認爲在中國市場，起源於歐洲的羅蘭。貝格比起源於美國的其他公司更
加有優勢。第一，美國是統一的大市場概念，而歐洲各國家的差異與中國各地區差異相仿；在美國，一個啤酒品牌就能獨步天下，但在歐洲和中國都是行不通的，羅
蘭。貝格已經習慣了這種思維。
第二，歐洲同中國一樣，有很多放松管制和國企轉制的嘗試，在歐洲的經驗可以借用到中國，又尤其是能源和電信領域。第三，羅蘭。貝格願意與企業的中層對話，
而美國公司更傾向於與高層對話。因爲在美國，中層人員如果不好用可以隨便炒掉，高層擁有絕對的權利，但是在歐洲，高層必須適應中層，必須和他們一道打江
山，這和中國的情況十分相似。（程苓峯）
新企業要後來居上必須要有特點
狄衛汶 Monitor諮詢集團 亞太區副總裁、大中國區總裁
《網易商業報道》：哈佛商學院終身教授麥克爾。波特是Monitor的創始人？
狄衛汶：是，他也是我們第二大的股東，現在仍然做戰略諮詢的相關研究。Monitor在82年建立，那時波特和一些學者創造了競爭理論並想付諸實踐，所以
創立了這個諮詢公司。這是我們的特點，到現在我們仍有一些合夥人在哈佛商學院作研究，我們則把他們的理論思考變做實踐。
《網易商業報道》：82年創立的Monitor在諮詢業是個後輩，你們是怎樣發展的？
狄衛汶：我們實行非常差異化的發展模式。第一，專注於解決非常困難和尖端的戰略問題，因爲我們有非常資深的理論家，這一點是其他諮詢公司很難做到的。第
二，我們設立全球統一的職能機構，而沒有地域和行業的區分。金融、組織等職能機構會根據各個客戶的情況隨機調動總部資源。我們擔心專注於行業會使該行業的
解決方案同質化。我們的作法是把關於某一職能的理論套用到具體的行業，根據具體情況作出調整和創新。
第三，與客戶工作的方式非常強調彈性和量身定製，我們可以把全球人員非常快的調動到一起。第四，我們的宗旨是不求最大，只求最好。我們積極尋求可能對客戶
回報更寬廣的解決方案，甚至不惜重新爲客戶定義問題。在此基礎上與客戶一起工作，使他們完全理解和掌握工具和方法，並在提交方案後對實施進行幫助。我們的
客戶續簽率已經達到85％。
另外，Monitor在諮詢之外還有一塊業務，是投資。當我們爲一些很有潛力的項目做諮詢，我們就可能投資進去，使他運轉起來；這源自對我們所提供戰略的信心，實際上是一個幫助他們實施的過程。投資這一塊的回報率很高。我們在中國也在關注相應的機會。
《網易商業報道》：你如何看待諮詢業內併購的可能？
狄衛汶：我們在中國兼併過一個小的國內團隊，原來是BCG的外包團隊，素質很高。但是諮詢業是典型的難以併購的公司，尤其是象Monitor有一個非常強
的文化，我們會充分考慮到底雙方文化能否相容。雖然我們關注併購的機會，但Monitor很大程度是自我成長的。
《網易商業報道》：國際公司能真正做到本土化嗎？
狄衛汶：我相信Monitor是瞭解中國企業的。第一，我們的員工都是中國人，我是唯一的外籍員工，但我也生活在中國人的圈子裏，我的未婚妻和最好的朋友
都是中國人。我在亞洲各個國家呆了14年的時間，對各個國家間共通的東西瞭解得很深了。第二，可能我們的員工會不適應本土企業的模式，但他們不會不瞭解，
正因爲他們的留學經驗，甚至可能比一些本土人士更爲了解中國。
《網易商業報道》：你如何看待中國諮詢企業國際化的可能性？
狄衛汶：中國諮詢企業崛起的難度非常大，在一些成熟的市場比如美國，中國企業很難具有他們有而別人沒有的優勢。並且，利用資本做全球併購也難，這涉及到資源的整合和文化的融合，對於諮詢公司而言這是一件尤其困難的事情。
大多數諮詢公司都是美國公司。因爲美國有最強大的創新文化和環境，他們對新觀點很狂熱，而且絕大多數的優秀商學院都在美國，他們在做着創新和研究。