一、特步X SAP ERP項目背景
首先介紹一下特步SAP ERP項目的背景情況。先得從特步的信息化建設說起，作爲主導特步信息化建設的信息中心，我們一致致力於建設一個具有特步特色的IT體系。包括規劃、建設、運維和管理。我們給自己確定的使命是：應用信息技術、支撐企業戰略、推動業務變革、提升管理水平;理念是業務導向，應用導向、價值導向;一直倡導和建立規範、創新、激情、開放的文化氛圍。
以上這些大家都差不多，特步的信息化建設比較特殊的在於它的建設方針總體規劃、分步實施，注重實效、小步快跑，業務先行、系統優化。尤其是“注重實效、小步快跑”，我們不斷建設新的系統，有的系統可能用過兩三年之後，就會用新的系統去替代。這是一種漸進式的建設方法。這也符合我們特步的風格：公司追求平穩的過渡，不太追求激進式的變革。
所以，特步IT建設風格，乍一看有很多重複性的工作，其實與公司的整體風格是匹配的。就體育用品行業企業的IT建設風格，我覺得可以分成兩大類：一類是像李寧和安踏那樣追求大而全的，他們習慣建設大系統，IT建設也非常捨得投資，比較巨大;另一類是特步這樣追求實用和性價比比較高的，小步快跑，當然帶來的問題是工作量會比較大，要用到的人也比較多。
特步的IT規劃藍圖和IT體系架構畫得比較簡單，我們的IT藍圖是從應用系統的角度來分的，這樣公司內部的人理解起來比較簡單。在系統分類上，我們把跟訂單和貨品相關的系統都叫業務運營平臺，把跟訂單和貨品沒有直接聯繫，而側重於管理協調的叫協同管理平臺。在3年多的時間裏，我們通過一系列大、小系統的開發和引進(比如我們自己就開發了兩套系統來管理公司原材料的進銷存)，各個管理系統基本都有了，就是沒做ERP系統，這也導致我們整個供應鏈總是難以打通。
爲此，我曾跟老闆開玩笑說：“我們建了十幾個系統，但都是小帆船，現在正缺少一艘航空母艦。”從系統角度來說，其他的應用我們都是選擇一些中小型的平臺，現在需要一套可控的、強大的，能把所有的系統都串聯起來的系統，這也是我們選擇SAP的一個理由。所以說，特步要選擇一個大型系統，我們希望以SAP爲核心構建統一的架構。
二、從“二萬五千里長徵”到“四大戰役”的“解放”歷程
簡單回顧一下特步的信息化歷程，展望一下未來的發展方向，我把特步信息化類比爲中國解放戰爭的歷史。
1 “二萬五千里長徵”——分銷系統的建設推廣
分銷系統的建設推廣我們叫“二萬五千里長徵”。特步公司從2005年開始用用友系統，一直到現在，除還有兩家分公司沒有完全統一外，其他地區的分銷零售系統已經全部統一，並且做到了數據和業務的集中管理，現在門店覆蓋數大約爲7000家。在系統建設過程中，我們相繼啓動了“連接行動”、“春風行動”、“飛鷹行動”等一系列行動，將原來全國各地分公司、加盟商所使用的不同的分銷系統逐步統一，我們叫從“軍閥割據”到“一統江山”，現在我們正致力於提升了系統的應用價值。
在此過程中還逐步形成了“兩會”制度。一個是每年3月初的針對全國IT人員培訓的信息大會，大概持續一週的時間。2011年是在用友的軟件園舉辦的，把用友的系統研發人員和特步的IT人員聚集到一起，是想讓他們知道我們想法、理解我們的痛苦，也讓系統的二次開發能夠更加接近我們真實的需求;另一個是針對業務人員舉辦的信息大會，我們的初衷是讓全國用這套系統的業務人員，真正瞭解這套系統、更好地用起來，也希望系統能夠更好地滿足業務人員的需要，這類信息大會一般安排在每年的6~7月份，因爲正值業務淡季，業務人員都比較輕鬆。
2 “八年抗戰”——知識管理系統和PLM系統的建設推廣
另外一個被叫做“八年抗戰”的，就是我們的知識管理系統和PLM系統的建設推廣。說起知識管理，要搞好比較難，以前也一直在做，但是效果不是很好，現在我們的知識管理系統已經由原來的小OA發展到KM了。另一個是要重點說明的PLM系統，我們從07年開始做PDM，我們叫“胖大媽”，花了三年的時間升級爲PLM-產品生命週期管理(product lifecycle management，PLM)，我們叫“漂亮妹”。在這一過程中，IT和業務部門之間相互做了很多妥協。到了2010年，服裝系統人員PLM就已經用得比較熟了，但是鞋業到目前還沒有完全用起來，這主要還是由於鞋業和服裝之間的業務運作差別較大。不過從下一季開始，鞋子就全部進入PLM系統了。目前就同行業來說，鞋和服裝都用PLM系統的，我們也算是全國第一家。
PLM系統上線之後，除了產品數據現在整理起來非常容易，我還能明顯感受到業務的改善，如我們的研發團隊，較之以前波峯波谷式的工作狀態，如今也變得比較平穩了，在此基礎上要上SAP系統就容易得多。我們原來有兩個典型的狀況，一是訂貨會之前所有研發人員都要加班熬夜整理樣品和資料，訂貨會之後才能放鬆下來;二是訂貨會之後的投產，由於資料整理得匆忙，很多都是錯的，造成了很多麻煩，導致從樣品到大貨的時間非常長。現在所有資料和整個研發過程是同步的，這是之前PDM取得的效果。但我們無法把整個研發計劃和進度跟進放到PDM中，所以我們纔想到上PLM，PLM系統運行之後，這方面改善很大。
現在，我們的研發計劃中，從商品規劃開始，整個計劃一直到我們上訂貨會、甚至到大貨，都放到系統上來做了。爲此，服裝系統管研發的副總裁經常跟我開玩笑說：以後他也不要幹研發了，去推PLM系統，他說，這個系統的推廣對整個行業來說，是非常有價值的。相對來說，在鞋業推廣起來要比服裝困難得多，但還是會逐步推進在鞋業方面的應用和推廣，用我們的話說，就是深入敵後，圍點打援。
“二萬五千里長徵”走完了，“八年抗戰”也幾近勝利了，接下來就要打響“四大戰役”，即我們所說的遼瀋(ERP)、淮海(OPM)-(Overall全方位的,Process過程,Particular精確細緻的,Managment管理,是指全面的、全方位的、全過程的、精確細緻的管理.)、平津(EPM)-(Enterprise Performance Management. 企業績效管理)和渡江(SCM)戰役。這四大戰役也是我們2011年到2015年的IT五年規劃。
我們把ERP叫做“遼瀋戰役”，這是因爲我們認爲SAP ERP是一個啃硬骨頭的項目，就像遼瀋戰役打錦州，打黑山一樣，是一場攻堅戰。通過ERP系統建設，希望能達到業務由表單驅動到流程驅動的轉變。此前我們自己開發的各種系統都是靠表單流轉來驅動業務，由各級領導簽字確認，大家信任的都是自己簽字的東西，不大相信系統裏的信息，我們希望改變這一局面。
接下來。我們希望建立公司業務整體運營級的計劃管理體制。雖然SAP ERP裏面有一些業務運作級的計劃管理，但不夠深入，只能體現計劃的結果，至於要體現計劃怎麼來的，怎麼才能夠更合理，我們打算放到二期來做，即“淮海之戰”。這是一場技術戰。
做完這些之後，我們希望建立企業級的績效管理體系、構建績效驅動系統，讓企業建設按照由績效驅動計劃、計劃驅動流程、流程驅動表單這樣一種管理模式來運作，即“平津之戰”。這是一場攻心戰，因爲涉及到大量指標的確定。
做完這三個之後，我們希望優化整個供應鏈體系(“渡江戰役”)，着眼點在於建立特步全球物流運作管理系統，構建實現原材料物流和成品物流的總體規劃、合理佈局、快速響應、精確執行的全球物流運作管理體系，完成企業物流管理從物權優先到效率優先的轉變。
這一系列的改革走下來是肯定比較難的，由於企業的管理水平還跟不上系統的要求，而系統的運行又與管理水平緊密關聯的，所以要攻克很多管理上的難題，還是有些痛苦的。所以我們一直貫徹“業務先行，IT提升”的策略，我們堅信IT做不了從無到有的事情，但可以做從有到優的事情，否則項目建設壓力也都在IT頭上，而實際上是在彌補很多管理和業務上的缺陷。
“四大戰役”之首的ERP項目直到2010年我們才動手。原計劃3月啓動、年底切換上線，但由於各種原因，下半年才啓動該項目。項目過程中我們選擇了很多優秀的合作伙伴，另外，爲配合SAP ERP項目，特步還出臺了一些相關舉措。
第一，引入ARIS系統來統一流程管理。特步在2011年進行了組織架構大的調整，把供應鏈由以前的按照產品線劃分改爲現在的按照供應鏈環節來分，導致業務架構調整非常大，這次ARIS的引入起到了非常大的作用，避免了我們的項目延誤得更多。第二，利用KM平臺進行規範的項目管理。我們特別注重文檔管理，或者叫做知識管理，項目文檔從命名到收集等都管理得比較規範，並且都上傳到KM平臺上。第三，藉助外部顧問團對項目團隊進行培訓和指導。
4 “三次會戰”——倉儲現場改善、生產現場管理、門店綜合管理
爲配合SAP ERP的實施，我們還啓動了三個子項目：倉儲現場改善項目，我們稱之爲“瀋陽會戰”——修築戰場工事。倉庫是上SAP ERP系統的一個死結，倉儲運作水平低，很難滿足數據準確性的要求。由於SAP對數據準確的要求很高，按照我們原有的倉儲管理水平是很難達到的。爲此我們請了一家上海的諮詢公司來專門做倉儲改善。
第二個是生產現場管理項目，我們稱之爲“遼西會戰”——肅清外圍之敵。由於這次項目的實施不包括工廠，但很多數據來源於工廠，否則財務系統要求的數據很難收集。所以，我們開發了生產現場管理系統來收集現場數據，主要是以此進行現場生產計劃的制定和進度彙報、成本覈算、人員工資的核算，然後把數據導到SAP中。生產現場管理系統使生產管理者能夠及時得知現場的工作進度，其效果令人十分滿意，對企業形象也有很大改善。
第三個是門店綜合管理項目，我們稱之爲“錦州會戰”——打通通關門戶。我們把複雜的貨架管理、門店的補貼以及門店的整個生命週期管理，放到門店綜合管理系統中。因爲我們貨架的管理涉及到很多數據和圖片，用SAP管理會很困難，所以我們用這套系統把門店的數據整理起來，與SAP進行集成，這樣做SAP就容易多了。
總的來說，這些配套措施和配套系統對項目的推進是非常有幫助的。從現在系統推進的情況來看，我們這個大的規劃還是非常合理和有效的。
三、特步X SAP ERP項目核心解決方案
我們把特步的SAP ERP系統分成三個步驟來做。第一步是實現從原材料採購到成品出倉的供應鏈管理，包括與此相關的財務管理、供應商協同、供應鏈計劃、質量管理(採購、生產、銷售)，以及在此基礎上的商業智能分析。實現全面預算管理、集團財務報表合併等。唯一沒做的就是分銷零售管理。第二步是做優化和提升，包括數據分析、計劃優化調整、流程的進一步優化調整等，也包括整個車間、計劃管理。我們第一步的目標是今年5月份上線，這就是目前項目的進展情況。
爲什麼我們要上SAP ERP呢?特步業務總體上依然是以產品季爲主導的期貨運作模式，但各種業務模式組合越來越豐富、業務管理越來越精細、計劃控制性要求越來越高，這需要更強大的管理體系支撐，IT是驅動管理體系提升的最重要工具，SAP ERP無疑是最核心的系統。
隨着訂單處理的計劃性越來越強，但對計劃的動態調整越來越頻繁，要求計劃週期越來越短，對生產、倉儲環節的要求越來越高，原來管理粗放的系統逐漸不能支撐企業需求。比如公司原來的核心供應鏈系統，我們稱之爲“一單一流一結”，這個跟公司以前做外銷的歷史有關係。總體的模式是：按單核料、按單核價、按單採購、按單收貨、按單發貨、按單結算。在規模小的時候不是什麼問題，但做大以後，工作量變得巨大。比如當前是一年4季產品運作，每季500-700款新產品，每款平均4個顏色、5個尺碼，每季生產指令單3000-5000張，原材料品種超過10000種等。如果依靠原始的單據流轉方式，那麼主要副總級領導每月要有3000張單據的手工審覈量，工作負荷相當大。數以百計的財務人員，絕大多數都在做財務覈算的工作，每月20號以後才能出財務報表。所以說一單一流一結害死人，我們必須改變這種模式。
SAP系統上線之後，我們預期在供應鏈、營銷、財務等諸多方面都能有很大的改善。
首先，供應鏈從“一單一流一結”向“集中採購、共享庫存、分單發料”轉變，這對特步的價值非常大。在以前供應鏈水平不太穩定的情況下，聲場訂單調整非常頻繁，某幾個物料缺，就會導致大批的訂單都無法投料，如果每一單都缺那麼一兩個物料，100張單子裏面，可能就只有50多個單子能投產。由於生產都是按單的，又不能隨意調配原材料，否則倉庫就亂了，所以寧可等待，也不輕易在訂單之間調整物料。
其次，供應商管理也將得到強化，通過供應商協同平臺實現管理輸出，使得特步和供應商管理與業務緊密結合。讓供應鏈計劃預測與計劃調整更準確，更具有可操作性。利用供應商平臺也加強了對重點供應商的管理與考覈，幫助供應商提升管理和服務質量。
再次，由於特步的法人結構多，既要滿足業務人員簡化業務操作的要求，又要滿足財務管理需要，能在不同公司中進行財務管理，這難度較大。經過努力，我們做到了按款核料，按料覈價，按單發料，按單結算，實現了集中採購及庫存共享，供應商只與統一的業務接口結算，根據送貨指令將材料運送到不同的製造廠，內部調撥自動實現。
最後，計劃管理也將得到強化，實現從一選會到總倉發貨的一系列工作計劃更具可操作性。這樣也能夠給供應商更充裕的準備時間，其運作節奏更加合理。
對於營銷來說，根據供應商管理平臺收集生產進度、預排發貨，入倉後根據預排分貨，這樣能做到成品的預先收發貨計劃;結合倉儲提升、優化檢貨程序，提升倉庫利用率和發貨效率;而利用組合銷售概念，提升了產品規劃在終端的表現力。現在各品牌商品概念越來越強，在訂貨會上成系列的商品看着都很漂亮，但生產完成之後發到總代都變成亂七八糟的一堆貨，總代發給經銷商就再亂一次，經銷商對新到的貨又胡亂搭配，所以我們的研發團隊從一線轉回來都非常傷心，當時設計想了那麼多創意和搭配，到了終端就變成了一堆亂七八糟的組合。我們希望通過系統，讓貨物在總倉發出去的時候，能夠保持一盤貨的概念。
對財務部門來說，把財務人員從事務性的工作中解脫出來，推進財務業務一體化，縮短財務報表出具時間，提前財務月結日期(預期提前10-12天)，其價值巨大!還提升了財務分析能力，強化了資金計劃、預算控制、稅收籌劃等方面的資金管理能力。
當然，項目的難點還是有很多的，一方面涉及到SAP本身功能的開發，另一方面是由於系統太多導致接口複雜的一系列問題。有一點大家可以借鑑的就是，我們的BOM不是用excel表格來處理的，因爲數據量太大，而且有很大的風險，所以我們自己開發了一個平臺來做。
目前，我們正處於日以繼夜的狀態，計劃5月份上線，現在只剩一個多月時間來進行培訓和推廣，時間會比較緊。在系統的切換上，我們制定了按季切換的策略，即先讓老訂單在老系統裏跑完，財務再做一個記賬的工作，新訂單開始在新系統上運行，要是所有訂單一起切換過來，業務部門可能會很難接受，業務也可能因切換其間出現的混亂受到比較大的影響。