數據和分析推動各行各業不斷轉型升級。由數據推動的企業可以重新構想自己的業務，實現顯著的競爭優勢。曾經銷售商品的製造商現在可以提供智能的解決方案，將相關數據流轉化爲經濟效益。零售商可以設計個性化、互動式、全方位渠道的體驗，更好地爲消費者提供服務。政府機構可以建設智慧的城市，提高廣大市民的生活質量。由於新商機的出現，催生出新的最高層主管角色 - 首席數據官 (CDO)。作爲變革的引領人，CDO 根據企業數據戰略調動企業各方面的力量，創新數據使用方式，建立更大程度上由數據推動的文化。
我們如何促進 Web 應用和移動應用的個性化？我們如何改善客戶在使用我們的各種渠道時的體驗？天氣情況如何影響商店的銷售？非結構化數據是否能夠幫助我們提高預測風險和欺詐的能力？如何利用數據降低運營成本？
世界各地的企業都在苦苦尋找上述類似問題的答案，並且時不我待，他們必須儘快找到答案，在競爭中佔得先機，引領市場需求。首席信息官 (CIO)、首席運營官 (COO)和其他業務領導在這個方面基本上是單打獨鬥，完成更大的企業目標中各自承擔的責任。
但是，許多企業發現，這種零敲碎打的做法無法創造出大數據與分析預期的變革性價值。因爲每個人都負責數據和分析，缺乏整體戰略和統一責任制。因此，數據通常在“睡大覺”，或作用無法得到充分發揮。在這方面仍表現出各自爲戰的局面，通常由職能部門執行分析，而不是推動整個企業範圍的發掘新領域和實現創新。決策仍是憑直覺和經驗做出，而不是根據分析洞察。
因此，首席數據官 (CDO) 應運而生。根據 Gartner 公司的預測，到 2015 年，25% 的全球大型企業將任命 CDO。許多關於 CDO 的白皮書都強調數據監管和技術應用的重要性。但是，我們對多位 CDO 和非 CDO 高管的採訪卻表明，CDO 需要肩負更多的使命：指導企業如何對數據進行架構設計、分析數據以及根據數據採取行動。爲此，CDO 必須成爲變革的引領人，推廣由數據推動的方法。
爲了更好地瞭解這個不斷髮展、不斷變化的新角色，我們深入採訪了正在考慮或已經任命 CDO 的企業中的 CEO、CIO 和其他高管。在所有的採訪中，我們發現了以下反覆出現的主題：
建立 CDO 崗位面臨的阻礙。
CDO 角色帶來的價值。
--展望數據戰略的能力。
--推動企業真正發生變革。
--促進企業文化轉型。
CDO 在建設由數據推動的企業方面的專業技能。
調研參與者來自各行各業，包括消費電子品、金融服務、政府、醫療衛生和電信。
通過分享各自的深入見解，調研參與者對企業如何充分利用其數據實現創新提出了寶貴建議。參與者討論了爲什麼CDO 對企業文化轉型至關重要，以及如何建立這個新職位。
建立 CDO 職位面臨的阻礙有哪些？
目前，有關 CDO 職位的要求還在醞釀之中，正如首席營銷官 (CMO) 甚至多年前的 CIO 那樣。
我們採訪的 CDO 和非 CDO 高管強調了他們在建立這個崗位時遇到的來自企業內部的四個障礙。
受採訪的大多數高管都認爲，對數據所有權的 佔有慾是最大的挑戰。正如一位銀行業 CDO 所說，“人們依靠數據做出判斷，並對自己的數據有強烈的情感依戀。”認爲工作應該由現有崗位和團隊就完成的想法（比如由CIO 和各個業務部門完成），以及預算方面的壓力， 也是來自於企業內部的阻礙。一些受訪者轉達了自己的同事對於 CDO 的價值不確定性以及預算來源問題的擔憂。正如一位保險公司運營主管所說，“還存在一種想法：數據主管能夠完成哪些 IT 無法完成的工作？”
正在招聘 CDO 的企業表示，很難找到既有技術技能又有業務技能 的應聘者。CDO 可以將企業高管的需求和目標轉化爲有效的解決方案。一個成功的 CDO 不僅要了解數據和分析的技術方面，還要能夠構想新的方法，用於組合並使用數據，以便實現業務目標。
“從概念上講，人們理解並認同需要有人負責數據。但當觸及各自的切身利益時，困難便產生了”。
– 一位銀行業的 COO 如是說。
對於面臨的挑戰，一位電信業的 CDO 認爲：“CDO 角色需要兼備技術技能和業務知識，但魚與熊掌很難兼得。很多人才術業有專攻，能夠成爲數據研究員或數據架構師。但一個成功的 CDO 必須具備這些技術技能，同時還可以運用業務技能。”
爲什麼需要 CDO？
我們發現的最重要一點是，雖然許多受訪者都口口聲聲存在企業內部阻礙，但還是強調，如果 CDO 確實能夠帶來巨大價值，那麼就必須克服面臨的阻礙。他們提出了三個只有 CDO 具備的基本能力：
爲企業構想並指導制定總體數據和分析戰略。
通過使用數據和分析，激發變革，創造更大的價值，影響業務發展。
轉變企業文化，重視分析的作用。
“有時候，這些東西都是不連貫的。不連貫的事情不會給我們帶來競爭優勢。CDO 應當以形成體系、形成制度的方式爲企業提供幫助。”
– 一位保險業的 CIO 說道。
CDO 具有單一責任制，負責建立和推廣“數據完整性、可重用性和保護。”他們優先考慮的是對於整個企業而言“更好的方法”，即使對特定業務部門而言，這可能不是完成工作的最簡單或最快捷的方法。
調研參與者認爲數據管理、質量和完整性問題導致的風險是將 CDO 角色提升至最高管理層的“催化劑”
受訪者將 CDO 比作“樂隊指揮”、“橄欖球四分衛”或“領航者”。CDO 爲企業提供有關如何將數據視爲資產的戰略指導，構想並協調企業願景。
高管的支持和授權同樣能夠幫助 CDO 站在企業的高度 看待數據和分析，在客戶、市場、企業流程以及合規性方面發現新模式並提出新見解。一個政府機構的 CDO 強調：“當你開始使各個彼此隔離的部門中收集但閒置的數據發揮作用時，現代數據分析的真實價值便會顯現出來。”最後， CDO 會制定全面、系統的方法 以用於管理數據和分析，實現企業中數據的複用，並簡化集成。CDO 和非 CDO高管一致同意制定統一的戰略方針，促進“持續的、持久的競爭優勢”。
構想和指導制定戰略激發變革
CDO 能夠在繁複浩瀚的數據中準確辨別商機，這正是他們的與衆不同之處。CDO 的職責不再僅僅侷限於傳統的數據工作，而是致力於爲企業謀求新的價值增長點，從而提高企業競爭力。他們的工作不僅能夠幫助企業快速實現投資回報，而且能夠建立創造長期價值的平臺。例如，CDO 不會只盯着現有數據，而是努力發掘企業內外新的數據源，以新的方式組合數據，提出問題，從而幫助他們的企業發現新的商機，在市場競爭中立於不敗之地。參與調研的 CDO 和非 CDO 高管均表示，很多時候，企業領導太過關注日常事務，往往會忽略對數據和分析工作應有的投入。
另外，調研參與者均認爲 CDO 最大的價值在於他們能夠拉近企業與客戶的距離。通過發現創新的數據使用方法，尤其是移動及社交技術中新的數據流，CDO 可以幫助企業更好地瞭解客戶體驗，預測客戶行爲，從而最終建立更加穩固的客戶關係。一家保險企業的 CDO 表示：“我研究了 CMO 的數據庫後，就能夠給他們講解他們此前一無所知的信息，比如“客戶究竟是什麼樣的，客戶究竟想要什麼樣的產品，他們會做出怎樣的購買行爲。”
CDO 還可以幫助企業將決策模式由直覺型轉便爲分析推動型 。調研參與者表示，這既是 CDO 面臨的最大挑戰，同時也是他們影響企業的最大機遇。人們往往會依賴以往經驗，憑直覺作出決策，但 CDO 會利用經驗數據糾正人們的這種主觀偏差。一位保險行業的 CDO 說道：“我的職責就是改變公司的決策模式，我們不再依賴直覺作出決策，而是靠數據辦事。這種轉變讓大家清楚地看到了數據背後巨大的業務價值。”CDO 將數據和分析的使用模式從“項目生命週期”轉變爲一種“生活方式”，是這種文化轉變整體的一部分。調研參與者均表示，在企業內，CDO 是執行計劃、搭建平臺、落實方案的最佳人選，他們能夠制定出可持續的戰略，促進數據的循環使用。
“不管你是否承認，企業確實需要 CDO，因爲企業在做出決策和應對市場刺激時需要依靠數據的
支撐。”
– 一位銀行業的 CDO 說道。
“CDO 的整體價值在於他們能夠用創新的方式充分利用企業內的所有數據。”
– 一位電信業的 CDO 這樣表示。
CDO 如何建設數據推動型企業
CDO 加入最高層主管隊伍，有助於企業獲得大數據和分析帶來的持續、變革性的商業價值。CDO 作爲企業內掌管數據和分析工作的一把手，具備專業技術和業務知識，可幫助企業有效利用數據。
CDO 爲企業構想並指導制定總體數據分析戰略，利用數據分析積極影響業務，激發企業變革，重塑企業文化，幫助企業將決策模式由直覺型轉變爲分析推動型。
如下圖所示，CDO 可以通過多種途徑建設數據推動型企業。具體採取何種方法將最終取決於企業現狀、具體的業務挑戰和最高優先事務。
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