2018 年是 Ping++ 第四個年頭了。回首過去，恰好經歷了整整四年的一個小經濟週期，不得不感慨在大勢之下的掌舵之波瀾壯闊。離成功還很遠，離初心依然很近。過去幾年，最大的感受就是創業的本質是一家公司在 「真理線」附近來回探索震盪的阻尼對抗，對抗心魔，對抗誘惑，對抗知行合一的艱難。沒有常識的 CEO 其實很少，但能長週期堅守常識的 CEO 也很少。
14 年，Ping++ 創立初期趕上了兩波紅利，一個是移動支付的崛起和普及，一個是雙創熱潮大量新經濟公司的涌現。第一個紅利解決了痛點和剛需，第二個紅利解決了客戶來源，所以 14 年的 Ping++ 的運氣是極好的。有時候由時代飛奔包裹下的個體進步，總會被個體誤以爲是自身能力使然，以至於造成後來的自大和各種誤判。現在回頭看，必然會有一家公司做成聚合支付這件事情，而且它一定會出現也只可能出現在 14 年，僅此而已。歷史的必然和我們的偶然。
15 年，第一波資本小寒冬從微信朋友圈開始，幾篇投資圈大佬的文章紛紛警告市場過熱可能會轉涼。果然到了下半年，大量初創公司開始倒閉，那個時候 Ping++ 的客戶還以創業公司爲主，每天活躍客戶數艱難增長，新進來的客戶數與死亡的客戶數之間殊死搏鬥。那是我們第一次意識到了不能自我造血的公司，在經濟週期面前的不堪一擊，所謂的互聯網思維還是要回到生意的本質上去－需求，客戶，價值，效率，成本，收益。這也是爲什麼在 15 年底，Ping++ 開始把營收提上了議程。
16 年，熬過了資本小寒冬，那個時候的 Ping++ 兵強馬壯，正準備大幹一場。可惜那個時候的自己認知能力有限，把過去幾年的順風順水和絕境重生，誤以爲是自己的本事。大多數戰略級的錯誤，都是在 16 年犯下的：沒有在一開始對銷售體系的搭建心存敬畏，第一業務線還沒形成壁壘時過早開闢第二業務線，人員的升級迭代慢於公司的需要。所以如果有一臺時光機，我最想回到 16 年，做一些大刀闊斧的改革。一家公司永遠都打不贏創始人認知能力以外的仗。打不贏，是常態。打贏了，是災難。
17 年，是補課之年，把 16 年犯的錯都得填上。這是一個很痛苦的過程，我們把它稱爲 Ping++ 版的「去槓桿，去產能，擠泡沫」。所以無論是外界，還是公司內部，覺得 17 年 Ping++ 發展的腳步慢下來了，也是這個道理。這也讓我明白了一個深刻道理，一個團隊在戰術上的勤奮是抵不過 CEO 在戰略上的失誤的。現在看來，17 年的短暫陣痛是非常值得的，一家公司是需要及時出清問題的，如果問題再拖個十天半月，可能泡沫更大，改革起來更加傷筋動骨。
18 年，「去槓桿，去產能，擠泡沫」後的第一年，雖然資本大寒冬又從微信朋友圈開始，但這次完全沒有了 15 年的緊張。自給自足的人，總是會多一份從容和淡定。往後看三年，應該是 Ping++ 最好的時間。14 年初生牛犢，15 年擔驚受怕，16 年盲目自大，17 年臥薪嚐膽，18 年見山是山，見水是水。記得以前讀書的時候，老師總說，一個沒有經歷過週期的人，是不足以談人生的。人生的本質就是一場康波。
生活剝去很多無用的東西之後，只剩下實在平凡的每天的日子。有了四年一輪迴的小週期，看過無數公司潮起潮落，高樓起高樓倒，自己也經歷重重，明白了一些道理。分享給更多這條路上的朋友，也是不斷督促鞭策自己。
逆向思維- 成功的產品其實早已客觀存在，只是還未被髮掘和流行。所以企業之間永遠競爭的是「誰可以更快、更有效率、更好地找到這個客觀存在」。即所謂學習型組織，即所謂快速迭代試錯。在某一個時間段，大環境下，客觀真理是唯一存在的。
傻瓜時間窗口- 要在沒人看好的短暫時間窗口內，瘋狂的建立護城河。出場即巔峯，太快遇到風口，其實是一種劫數。大多數成就斐然的公司都遇到 2-3 年的傻瓜時間窗口，不被看好其實是福報，避免了行業的惡性競爭和多輸，從容不迫的建立起團隊和產品的護城河。
先贏後戰- 早期要打那種必勝之仗，踏上戰場的那一刻已穩操勝券。早期公司一上來就打仗，一定是打那種必勝之戰，過早進入動員式，焦灼式戰鬥，非常損害公司長遠發展。從藍海市場開始，不要害怕細分垂直市場小，站穩腳跟有了根據地，才能打大規模戰爭。
深刻理解人性- 成功的公司都是主動或被動的順應了時代的需要。但凡違背了人性，希望塑造理想狀況的公司，後來都掛了。相反，順應了人性，迎合了大時代，最後都還不錯。創業公司的本質是增長，增長的本質是加速度，加速度的本質是人性的阻尼摩擦。
不穿越週期，不足以談創業。四年了，相信時間的力量，相信常識的力量，相信相信的力量。
4 years 4 U，Pingers
Fitz