一家技術基因濃厚、用戶量巨大的公司，失於商業戰略的搖擺
自2011年6月迅雷向SEC提交上市申請，最後在10月明確撤回申請，轉眼已快一年過去了，國內網絡視頻行業在一年內變化翻天覆地。優酷土豆合併;後起之秀愛奇藝、搜狐視頻仰仗資本流量雄厚的大股東與母公司奮力上位;樂視網與新浪視頻、合潤傳媒聯盟招商;搜狐騰訊愛奇藝聯合採購……這些視頻業大事件裏面，都沒有昔日堪與優酷土豆分庭抗禮的迅雷的身影與聲音。
而它一年前欲IPO時，它向資本市場賣的概念可是一家來自中國的視頻公司。
無力再投入視頻大戰
IPO失利後，對迅雷來說頭等大事是保護好已然受損的元氣。首要的元氣，就是“現金”。
今年年初，迅雷創始人兼CEO鄒勝龍還在媒體前稱，迅雷2012年購買版權的投入將在2011年7個億的基礎上增加50%到100%，即10到15 億元。但這一說法在業內人士看來“太多不可能”，僅是一種姿態上的表示。首先，即使在行業內購買版權最爲激烈的2011年，迅雷也沒有燒過這麼多錢，另外，行業內競爭者數量的降低，也使得哄擡版權價格失去了土壤。
最重要的，迅雷哪裏拿得出這麼多錢?
看以下這個表：
如圖，2010年，迅雷年收入4278萬美元，2010年Q1是775萬美元，2011年Q1是1536美元。
保守估算，2011年全年收入= Q1*4=6144萬美元。如果以2010年Q1的收入佔全年比例(18%)來算，2011年迅雷全年收入爲Q1/18%=8473萬美元。這是收入毛估。
現金：據迅雷去年披露，截至2011年3月31日，其現金及現金等價物共計1.33億元人民幣(2055.9萬美元)。
迅雷去年7月份起初寧肯融資縮水一半也要上、想拿到1億美元出頭的現金，可知迅雷要靠這1億美金來支撐2012年的擴張。現在這筆錢沒拿到，僅靠不到1億美金的營收以及1億元人民幣現金，是完全無力支撐鄒勝龍聲稱的10-15億元視頻投入的。
視頻廣告不再是收入重點
更有跡象表明，迅雷收入來源已從它曾經視爲轉型方向、“未來重中之重”(鄒勝龍2010年語)的視頻廣告轉移，去尋求會員收入。
根據2010年的財報，迅雷的三塊收入來源：視頻、收費會員、遊戲及其他，視頻廣告貢獻了51%，而會員收入佔23%，而在2011年11月，迅雷 CMO Billy接受訪談時卻說，“迅雷視頻目前佔整個公司相當於1/3的收入，視頻這個收入在迅雷來講不是最大的收入，會員收入是最大的收入。”
相關業內人士認爲，阻礙迅雷在視頻廣告收入上增長的原因，一是如上文所說，IPO遇阻後，迅雷不得不減少在視頻領域裏的投入、迴避激烈競爭，二是迅雷品牌始終沒有轉型爲能讓主流品牌廣告商認同的品牌。
“同樣的廣告位置，放在不同的網站上，價錢就不一樣，因爲網站的品牌不一樣，”業內人士分析：1、各家“富二代”視頻公司有着母公司或在股東天然的品牌優勢和廣告主資源，而迅雷品牌形象此前與盜版問題聯繫，品牌廣告自不喜允;2、優酷土豆合併成爲無可爭議的視頻第一品牌，加強馬太效應;3、馬太效應還催生了更強大的品牌對手，搜狐視頻，騰訊和愛奇藝宣佈成立採購聯盟……在視頻行業慢慢通過合併、結盟的方式向寡頭方向前進的時候，本來就是轉型而來的迅雷顯得形單影隻。
我們現在無法瞭解會員收入成爲最大收入更多是因爲視頻廣告的量減了呢，還是會員收入的確增長很快。但值得注意一點的是，迅雷放棄廣告轉而向會員收入發力，難免損傷大量免費會員的體驗，這是迅雷在用戶體驗上的隱憂。虎嗅網友“俄語人老羅”在給我們的投稿裏寫道：迅雷隨着版本的更新變得越來越龐大複雜，使得太多的功能對於普通用戶而言幾乎都沒有用到，它們的加入除了增加使用難度之外，別無它用，50多兆的迅雷和不到1兆的utorrent下載效果差不多。後來迅雷出了個vip 下載是快了，但畢竟只有300萬用戶，爲了300萬付費用戶，得罪了3億免費用戶。
在微博上隨手一搜，就能搜到用戶對迅雷的吐槽貼。以下是一條來自今天(6月8日凌晨)、某普通網友的吐槽：
大概在5年前，迅雷開始初涉在線視頻，後來也明確把視頻廣告設爲收入模式最重要一部分，但現在卻在悄然撤出，又轉回去向幾億用戶尋求收入。不能不說，這是迅雷10年曆史中的“又一次”遊移。
攜幾億用戶量的戰略遊移
迅雷，直到今天還擁有讓無數公司眼羨的巨大用戶量。
據今年1月初，迅雷CMO提供的數據，迅雷目前的下載佔有率份額達89%，每日用戶數將近兩億，累計用戶四億左右，每日裝機用戶數接近兩百萬，包括迅雷看看在內的付費會員數達275萬。
但是，如何將用戶量轉化爲收入與商業模式，卻是迅雷兩位技術出身的創始人(鄒勝龍與程浩)在迅雷建立10年曆史中，從未回答好的問題。
我們來簡單回顧一下迅雷的戰略搖擺。
在2003、2004年的下載軟件時期，迅雷最初的主要廣告形式是迅雷下載工具上推出橫幅和彈窗廣告——2007年推出迅雷看看，將廣告重點轉移至在線視頻網站——2008年，迅雷高調進軍網遊，併成立了網遊研發中心，計劃2年投入1億元，覆蓋休閒遊戲到大型網遊——2009年7月，迅雷在線與迅雷看看整合爲如今的迅雷看看在線視頻網站xunlei.com，並推出播放器客戶端，融入社交元素，聲稱與狗狗搜索、迅雷下載構成從視頻的搜索、獲取到播放的完整服務鏈，其收入形式爲視頻廣告——當年，迅雷開發出離線下載等功能，並開啓會員收費模式，進軍雲視頻——2012年，又做社交平臺，即類似 Pinterest的社交分享社區迅雷方舟。
幾乎每一年，迅雷都在結合網絡界當下熱點(即上文標紅的字眼)進行某個新方向上的探索，且每次探索所倚賴的技術，迅雷幾乎都能領業界之先。但技術能解決產品的使用性問題，卻解決不了迅雷的商業定位與模式問題。直到最近推出的新客戶端“迅雷大全”，它還是繼承了迅雷一貫風格，技術上有創新，但看不到對迅雷多年資源的商業整合力——身爲迅雷大全，下載資源不可用迅雷工具下載，播放記錄不支持離線同步，迅雷大全也沒有加入迅雷帳號登錄的功能。跟迅雷其他產品完全脫節。
IT觀察者林軍在迅雷上市失利後曾撰文認爲，迅雷一大問題在於，始終不能清晰地描述自己的願景與定位。
對用戶來說，迅雷是提供優質下載服務的一家公司;對員工來說，迅雷是佔據互聯網足夠多流量和資源的一家公司;對資本市場來說，它是一家提供視頻服務的公司。這種看上去差不多，其實有着巨大差別的相互認知，讓迅雷的管理層們很糾結，他們也不知道應該如何把自己講清楚，這造成了迅雷被低估。這種落差讓員工有着過山車式的外部認同感，有時會覺得自己很值錢，有時則會覺得不那麼榮光，這加速了人員的不必要流動。
因爲講不清楚，也造成了對內部資源的一些內耗式爭奪，特別是包括創始人在內的迅雷高管之間，發生了一些爭論和非善意的PK。
迅雷技術好，但迅雷缺一個桑德伯格
迅雷高層曾自豪說，“迅雷1200個員工裏面70%都是工程師，我們完全是用技術做市場差異化”，但這種“市場差異化”沒能轉化爲商業領先性。
技術出身的鄒勝龍從來強烈需要“技術”來增加自己的安全感，此前據媒體報道，他說過，“回過頭來，你還得重視產品和技術，如果沒有產品和技術，你管理再好有什麼用呢?”他認爲，一個公司如果沒有自己的核心技術，會有巨大的風險。”
技術是重要，但迅雷早都需要一個像Facebook桑德伯格那樣的人物，卻沒有。
桑德伯格與扎克伯格
迅雷兩位創始人：程浩與鄒勝龍
在去年的路演中，鄒勝龍曾說，“迅雷雲服務目前正處於高速增長期，增長率達84%，並將成爲未來最爲重要的營收增長點。”(2010年時，他還說視頻廣告是未來收入的重中之重)其高層聲稱，2012年，其將在技術上走向雲儲存、雲轉播的雲視頻概念。
這又是一個不錯的概念。但上市暫時失利後，迅雷顯然無力像它曾經表示過的那樣對雲服務進行雄心勃勃的投入。(起碼服務器是一筆大開支)
迅雷高層又表示，只要不斷爲用戶體驗升級，迅雷就能在移動互聯網時代繼續積攢用戶，未來兩三年內發展到10億用戶也不是問題。(但那又如何?)
資本短缺問題、龐大用戶量的商業轉化問題，都根源於迅雷還是沒有一插到底地決定自己要做什麼。
在下一波資本市場向好之前，迅雷需要回答好這個問題。
(雪狐博客編輯: http://www.xuehuwang.com 轉自:http://www.chinaz.com/)