一個公司的真正戰略就是產品戰略。一個公司最核心的人就是產品經理。企業CEO首先就要是產品經理，要做首席用戶體驗官。如果你不懂產品，公司不能形成重視產品、重視用戶體驗的文化，這個公司可能會因爲機緣，在某一個時期賺到錢，但很難形成長期可持續的發展模式。
把自己看成Nobody
好的產品經理不會覺得自己是Somebody，要把自己當成Nobody。產品設計者往往只會從設計的角度來測試產品，越用越順，不能發現問題。要把自己當作普通的“小白”。
原因是什麼?因爲有時候，產品經理認爲很重要的事情，對用戶而言並不重要。我舉一個失敗的例子。360曾經做過一個密盤項目。初衷是，每個人的電腦裏都有不希望別人看到的文件，密盤可以讓消費者把不想被別人看到的文件進行加密保存。但推向市場後發現，用戶數增長到十幾萬後就放緩了，而這並不是推廣力度的問題。後來我們就仔細研究用戶的反饋，發現這是一個假需求。因爲每個人的電腦裏面並沒有那麼多祕密，大部分人用電腦只是爲了上網和娛樂，這其實是一個非常小衆的需求。後來我們把這個產品停掉了。結論是，不是從用戶真正需求出發的創新，是沒有價值的創新。
創新一定是失敗的概率大於成功概率，要不然不叫創新。爲什麼中國缺少創新文化?因爲中國文化裏鄙視失敗，以成王敗寇爲評價標準，這種文化導致大家都害怕失敗，很難創新。中國人更習慣從衆，常常缺乏勇氣做少數派，但創新一定是少數派。
我提倡微創新，這其中有兩個很關鍵性的要素：第一是一定要從用戶體驗出發，我反對一上來就試圖夢想做顛覆性創新，做大布局。第二，真正的顛覆性創新都是從細微之處開始，很少有一夜發生的顛覆性創新。
講一個360開機小助手的升級故事。360最初的產品是幫助用戶卸載電腦裏的流氓軟件，受到用戶歡迎。但仍有一部分用戶反映電腦開機很慢。因爲很多免費軟件都設置了開機自動運行，但它並不是流氓軟件。因此，我們意識到用戶的真實需求其實是想把開機時間縮短。因此我們又做了一個優化，讓用戶選擇哪些軟件不要開機啓 動。
之後我們以爲解決了用戶的問題，但是用戶使用量並不大，爲什麼?因爲有些用戶並沒有意識到自己開機慢。所以，我們又設計了一個彈出窗口，告訴他說，你開機多少秒，你可以把它優化得更快。但之後我們仍然發現有些用戶還是不在意。我們就討論這個問題，發現，每個人對開機速度都有自己的忍耐度，有的人認爲開機3分鐘也不慢。沒準他還覺得3分鐘的開機時間正好讓他有空泡一杯咖啡。於是，我們就告訴他，你比全國平均值慢了多少。中國人都有一種“比”的心理，這樣就促進了用戶開始有意識地優化自己的電腦，提高開機時間。開機小助手這個產品前前後後花了1年的時間，在不斷地聽取用戶反饋意見的基礎上，逐漸成爲一個體驗很好的產品。
微創新=試錯+超用戶預期
做好產品需要不斷試錯。微創新就是小步快跑，不怕失敗。如果十年磨一劍，這就失敗不起。但不妨先做出個Beta版來，用戶反映不好，就調整;用戶覺得不錯，那就趕快添柴加油，把火燒得更旺。
360信奉拜用戶教。怎樣成爲好的產品經理?首先要做到不關注好評。而用戶對產品的任何一次批評，都是下一個創新的起點。向用戶做解釋是沒有意義的，與其從情感上安撫用戶，不如分析用戶批評的依據是什麼，從中挖掘其潛在需求。有些廠商產品出問題，首先想到的就是競爭對手搗鬼，第二想到的就是用戶被收買了。這就失去了真正從用戶角度看問題的機會。
技術人員要站櫃檯，也就是接觸真實用戶。在互聯網開發時代，你可以很容易從網絡上獲取用戶的真實反饋。爲了保證每項產品都有好的用戶體驗，360有專門的測試團隊、用戶反饋團隊，同時高管、員工也都要用自己的產品。原則就是“自己的狗食自己吃”，自己先要喜歡自己做的產品。當我們用自己的產品時，要跳出來看，把自己迴歸到一個沒有耐心的用戶的身份中，消費者現在已經變得越來越沒有耐心、沒有時間看產品說明書，沒有耐心聽你的解釋，這東西能用就用，不能用就拉倒。
因爲時代變了，現在是用戶體驗的時代。消費者在發生什麼變化?一是由專業到大衆，科技產品不再是所謂發燒友的玩具，而成爲大衆流行的消費品。二是，信息不對稱被打破了，消費者通過網絡等各種媒介可以去比較各類產品，而不再是聽信廠商的忽悠。所以，只有做出超出用戶認知和期望的產品，他纔會感到震撼，纔會去跟別人說，形成口碑，你纔有機會創造更多的商業價 值。
我給創業者的建議就是—三個不重要。第一是概念不重要，講概念並試圖用一套邏輯來分析用戶，是不行的;第二是商業模式不重要，很多好產品剛出來時，並沒有顯而易見的掙錢模式，永遠要先去關注產品對用戶產生什麼價值，這是任何偉大產品的基礎，脫離產品談商業模式是在空談;第三佈局不重要，一些大企業號稱在很多領域布了很大的局，但仍然失敗了，就是因爲沒有找到用戶的體驗點，你的想法不一定代表用戶的想法，用戶選擇一個產品都是感性的、非邏輯性的。360 就是一個特別典型的從微創新做起來的公司，從查殺流氓軟件開始，再通過免費殺毒、瀏覽器等，一步步擴展產品線成爲一個安全平臺。所以，平臺是做出來的，不是規劃出來的。360從來沒有刻意地說要做平臺，但當它有幾億用戶之後，自然形成一個平臺。
所以，創新一定要是自下而上、自外而內的。自下而上—發動員工進行微創新;自外而內—從用戶需求出發進行產品創新。(採訪整理/本刊記者 陳慶春)
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