七彩雲南是昆明諾仕達集團旗下一個著名的品牌，在昆明、北京兩地均有分支機構。諾仕達集團董事會副主席任劍媚觀察到這樣一個現象：集團裏所有的領導都被“簽字”所累，而那些拿着單子來找領導簽字的業務人員也個個一肚子苦水：不來找領導簽字吧，事情落實不了，來找領導簽字吧，趕上領導不在就白跑一趟。尤其是遠離集團總部的北京七彩雲南商貿有限公司（以下簡稱：北京七彩雲南）的一些重要的簽字單據，只能是電話先請示集團領導，事後等領導出差北京再後補簽字審批手續，長期以往，耗費的時間、精力、金錢可想而知。
昆明諾仕達企業集團是一個典型的多業態大型集團型企業，業務涉及零售、茶業、餐飲、旅遊、珠寶、地產等多個領域，長期以來北京七彩雲南和雲南總部的聯繫靠的是郵件、電話和傳真，難免造成信息的滯後和丟失，遇到領導簽字才能生效的審批環節就要耗費大量的差旅費和時間，集團的領導意識到這樣下去勢必會影響企業的發展。
選型：衆裏尋他 緣定致遠
2007年5月端午節左右，集團召開了一次戰略部署會議，出席會議的有集團董事會副主席任劍媚、集團常務副總、集團總經理、昆明網絡部負責人和北京網絡部負責人，此次會議的目的是研究如何解決集團目前發展中面臨的困惑。
這是所有的多業態集團型企業都會遇到的一些困惑，財務報銷類審批數量大，頻率高；市場活動產生費用的核銷和抵算工作量大；集團間企業的管理制度和規範需要統一；各公司及各部門之間的協作信息要及時、公開、透明。
針對上述問題，各位領導達成了一個共識：選一款成熟的協同管理軟件來規範自己的管理行爲，使管理思想真正落地。
經過了層層把關最終他們決定選用致遠軟件的A6協同管理軟件產品，儘管致遠軟件在品牌包裝上不是最炫的，致遠A6在界面上不是最靚的，但它卻完全符合公司的選型原則：它品牌夠大，成功案例夠多，在協同管理軟件領域資歷夠深；它易用性強，即便是從來沒有接觸過協同管理軟件的人也能在短短的幾分鐘學會一些基本的操作，而且它的表單功能劃分清晰，層級關係簡單，真正做到了化繁爲簡；它剛柔並濟，一方面可以固化管理流程，另一方面它給使用者充分的自由空間，它的“自由流程”，是一種完全人性化的設計，使用者可以依照需求發起自己的流程，規避了固定流程刻板的缺點，這一點集團印象深刻。
北京七彩雲南網絡部經理張承對軟件選型感受頗深，他的經驗是：軟件選型也要貨比三家，雖然有些軟件廠商的產品功能很豐富，但是企業自身的核心需求只有那麼多，如果爲了一個10萬元的需求去買一個100萬元的功能，那麼多出來90萬元的功能就是食之無味，棄之可惜的雞肋。
圖爲七彩雲南協同管理平臺登錄界面
啓示：有人把選型比作選妻，漂亮的確實招人喜歡但未必適合過日子，所以七彩雲南的選型經驗正印證了那句廣告詞，“不選貴的，只選對的”。
實施：協同平臺實施成功有祕訣
選定了致遠A6，接下來一個重要的工作就是軟件實施了，這是一個危險而關鍵的過程，實施的好自然皆大歡喜，而一旦企業內部及企業和致遠軟件的實施團隊磨合不好，以前所作的努力就會前功盡棄，七彩雲南的領導看到了這個決定成敗的關鍵點。根據企業的實際情況，決定分北京、昆明兩地同時推進實施，而北京七彩雲南由於計算機普及率高和業務實施最多作爲整個項目實施中的一個重點。
戰前準備會
2009年8月17日，致遠軟件的實施顧問正式進駐北京七彩雲南進行實施調研，3天之後北京七彩雲南已經收集完所有員工信息和部門表單。按照一般企業的做法，事情進行到這裏已是萬事俱備，下一步便可以進入項目的實施階段了。但是，北京七彩雲南的公司領導們並沒有這麼做，他們深知實施的順利與否決定了整個項目的成敗，因此果斷召集各部門經理以上的負責人，召開了一次“協同OA實施戰略部署會”。
這是一次思想的碰撞與交鋒，總經理王傢琪親自上陣帶領着大家一個部門一個部門的確定表單，一個流程一個流程的審議梳理，經過現場辯論和推敲終於固化了各部門的表單和每個表單的審批流程，那場會議從早到晚開了整整一天，散會之前總經理宣佈了一條原則，凡是會上通過的表單和流程完全按照會議的結果實施，在實施階段不允許修改，而要等到完全上線運行後根據情況再做修改，同時，要求所有部門全力配合網絡部和致遠軟件公司項目實施，不得推諉。
按關鍵業務設置流程
準備會之後，北京項目實施的十分順利，僅用9個實施工作日就完成了全部實施，經過一段時間的試運行（試運行期間保持原有的手工流程）後，集團統一部署10月1號全線正式使用，北京七彩雲南的協同應用之路就此正式開始了。
項目之所以進行得如此順利，不得不提到北京七彩雲南網絡部的一個實施方法論，即重點固化關鍵業務的流程，用關鍵業務牽制驅動其他業務。爲什麼這麼做？因爲致遠A6出於人性化設計，有剛性流程和自由流程之分，而在多個部門、多種表單、多樣流程的需求中哪個應該被設計爲剛性流程，哪個作爲自由流程就完全夠用確實需要動一番腦筋。
基於對公司的業務全面而深刻的理解，北京七彩雲南網絡部經理張承分析出了一套方法，即重點建設和固化公司的財務流程和採購流程。因爲財務部和採購部是公司的重要關隘，只要在公司範圍內進行的業務就一定繞不開這兩個部門，沒有財務支持各業務部門就沒有經濟來源，沒有采購支持各業務部門就沒有物質來源。想明白這一點，張承決定重點管控這兩個業務流程，而這一重點管控的原則也爲後來致遠A6的全面推廣打下基礎。
啓示：實施過程中表單內容和流程的變化是最讓人頭疼的，如果實施前開個戰前準備會把最不容易確定的東西確定下來實施就成功了一半。而在確定流程時如果梳理出關鍵業務，以它爲中心設計流程，實施又成功了另一半。
應用：全員應用 協同習慣需引導
七彩雲南北京、昆明兩地同時成功實施了致遠A6協同管理軟件，而這個項目卻並不因成功實施而畫上句號。軟件部署好了，員工是不是願意用？新的管理理念引入了，員工是不是認同？這些問題實實在在的擺在集團的領導面前，他們意識到新落戶的致遠A6任務十分艱鉅，它要和七彩雲南的企業文化相磨合，要和舊習慣作鬥爭，要贏得員工的信任和喜愛，而要做到這些光靠軟件自身的魅力是不夠的，還需要人爲的推動才能加速軟件和企業的融合。
還是抓關鍵業務的原則，集團專門針對協同OA這一信息化項目又出臺了一項新的協同平臺管理制度，同時集團審計部把協同管理軟件審批的一系列單據列爲集團內控制度中的重要依據，從而保證了協同管理軟件單據的權威性。公司規定：凡是涉及到財務和採購的單據和流程一律登錄致遠A6進行處理，如果不在致遠A6上進行申報的一律視爲未報。規定一出大家再也不敢怠慢，紛紛登錄協同平臺去處理業務，時間久了每天登錄協同平臺便成了員工的一種習慣，就像吃飯睡覺一樣自然，員工都有一個共同的感受，如果哪天沒有登錄協同平臺，雖然身在辦公室也覺得自己被隔絕在公司之外了。
啓示：協同管理軟件帶來的是一場管理革新，應用的是否成功在於協同管理的新理念能否戰勝舊的工作理念。應用失敗的原因更多的不是軟件的問題，而取決於新舊理念交鋒究竟誰勝誰負。所以，要想應用成功還需要領導者和IT部門的智慧去推動。
致遠A6給七彩雲南帶來了一個嶄新的工作模式，它的二元化工作流採用條件選擇的方式，真正實現了便捷、高效的審批流程，實施人員在後臺設置好節點（以財務審批中的10000元限額爲例），如果業務人員有一個單據需要審批系統會自動判斷小於10000元的找部門經理，大於10000元的找總經理，（當然節點也可以設置爲其他金額），業務人員從此再也不必爲找領導簽字犯愁了。它的自由協同帶來了信息的即時傳輸，右側可視化的流程圖清晰地記錄了每個人的操作痕跡，杜絕了扯皮現象。
現在七彩雲南迎來了一個綠色工作時代，有了致遠A6協同管理平臺，大量的電話費、傳真費和差旅費被節省下來，各種紙質單據也轉化成協同管理平臺上綁定了流程的電子單據，綠色環保。最方便的是北京七彩雲南的業務人員再也不用千里迢迢拿着單據跑到昆明找領導簽字了，只要能上網登錄協同平臺幾秒鐘就能提交一份單據，而領導通過網上審批更是節省了大量的寶貴時間。七彩雲南選擇了致遠A6便選擇了一種綠色工作理念，同時收穫了一份綠色的心情。