從商業角度來說，所有公司的最終目標都有三層：賺錢，持續賺錢，持續賺更多的錢。
按照這個思路，一套可行的商業模式最好符合這樣三個特點：
1）掌握稀缺資源；
2）有競爭壁壘；
3）可擴張、可壟斷。
當你的公司有可能做到這三個關鍵點的時候，就可以說找到了一套可行的商業模式。
以這套邏輯爲依據，我們可以把創業公司的成長路徑分成四個階段，分別是：發現階段、驗證階段、擴張階段、維持階段。
發現階段
在發現階段，創業公司的重點是確保自己發現了一個比較大的客戶痛點，同時，還要確保你的這套解決方案是能夠給公司帶來營收的，在這個階段最重要的工作是確認問題和解決方案是否契合。
有這樣一個說法：如果不存在問題，就不存在解決方案，那麼一家公司也就沒有存在的必要。這其實有一定道理，因爲根本沒人願意付錢讓你去解決一個不是問題的問題。
站在這個角度來看你就更容易理解，爲什麼創業公司需要去發現和深入瞭解用戶的痛點，確保這不僅對用戶足夠重要，而且已經有足夠多的人意識到這個痛點的存在，這樣一來，用戶纔會願意爲解決這個痛點買單。
比如說，你可以試着按照 1-10 分的範圍給某個痛點打分，分值在 8 分以上的痛點纔有可能讓一家公司獲取營收，這樣的痛點也才值得被立刻解決。
再進一步來說，創業公司怎麼樣驗證自己認爲的痛點確實是用戶真正的痛點呢？
爲了驗證你的假設，你需要：
1）找到客戶樣本；
2）進行客戶調研；
3）評估調研結果；
4）進行更多的測試。
而且，要想在這個方面獲得儘可能多的有效反饋，你最好不要急切地向被調研者推銷你的想法，而是應該問一些開放式的問題，讓他們能夠更真實地回答你。甚至最好的一種情況可能是，當你在做用戶調研的時候，對方根本沒有明確意識到你正在圍繞這個想法準備創業。
你可以向對方提出這樣的問題：
· 在解決這個問題時，你遇到的最大困難是什麼？
· 你能詳細說下這個問題嗎？上一次出現這個問題時發生了什麼？
· 在你看來，爲什麼這種體驗有問題或者讓你不愉快？
· 你現在在用哪些解決方案解決這個問題？這些解決方案中讓你滿意的地方是什麼？你認爲有哪些地方還需要改變？
另外還有一點，你可以採用“100美元法則”的方式來蒐集用戶反饋。這個法則是這樣的：把所有你準備加入到產品最終版本中的功能都列出來，問客戶：“如果你只有100美元可以用來購買這個產品中的一個或多個功能，你會願意把錢花在哪些功能上？ ”在這種情況下，客戶會選擇那些他們最關心的功能。調研過一定數量的潛在用戶之後，你就有了足夠的數據來幫你區分產品中的哪些功能是必要的，哪些功能是不必要的。
驗證階段
接下來再說驗證階段，這個階段的重點是找到 PMF，產品與市場的契合點。這意味着要打造一款能滿足市場需求的受歡迎的產品，而且這個市場足夠大，大到足以讓一家創業公司在未來發展爲一家大公司。
你可以採用增長×××之父 Sean Ellis 的方法，向測試用戶詢問一個簡單而重要的問題來衡量自己是否找到了 PMF。這個問題是說，如果用戶無法再使用你的產品了，他們的感受會是怎麼樣？總的來說，用戶的迴應會有四種：非常失望、有點失望、不失望、以及他現在已經不再使用這款產品了。
Ellis 就這個問題調研了數百家創業公司，結果顯而易見，產品和市場需求契合程度最高的是，這款產品是一個“必須要有的產品”。
當然，如果能夠順利跨過發現和驗證階段，擴張和維持就是自然而然的事了，這就是一個創業公司的正確成長路徑。
擴張階段
在“Unbundle and Rebundle | 商業世界的演進法則”那篇文章裏，我們曾經提到大公司正在被逐漸肢解，背後的根本原因在於渠道的變化，在互聯網時代，渠道的成本趨近於零，所以企業需要更多地圍繞用戶做文章。實際上，我們還可以通過渠道來分析一家公司的可擴張性。
最近有一家研究機器學習的創業公司創始人James Mishra 就提到了這個話題，他認爲限制公司擴張的兩個維度分別是產品和渠道，依據這兩個維度的擴張難度不同，可以把所有的商業模式歸結爲四種。其中第四種商業模式是最容易快速擴張的。
接下來我們首先分別介紹一下這四種不同的模式。
先看第一種，產品成本固定，渠道成本固定。
什麼樣的商業形態符合這種模式呢？比如餐廳，律師事務所，×××等等。這些公司提供給客戶的產品成本幾乎固定，想要提供更多類似的產品，幾乎完全依賴於僱用更多的員工來服務更多的客戶。
而且，他們的渠道成本也沒法降低，因爲這類公司的產品或服務需要人與人之間的溝通交流，這一步是很難跳過的，所以雖然這樣的公司可以發展到相當大的規模，但他們的產品和渠道都幾乎不可能因爲技術進步而發生變化，換句話說，他們的擴張成本太高，所以很難完成快速擴張。
第二種商業模式是指，產品成本不固定，但是渠道費用固定。
關於這種形態的企業，通常都會因爲科技進步導致產品的生產效率迅速提高，但想要通過快速銷售出去從而獲得收入的大幅增長卻有些難，因爲這會受到銷售週期或其他因素的限制。
James Mishra 介紹了一些例子，比如企業軟件，對於 Oracle 這類的公司來說，企業軟件的邊際成本不高，它們想要擴大軟件的數量也容易，但是怎麼樣讓更多企業來購買自己的軟件服務，這是制約其收入的最主要因素。
接下來再說第三種，產品成本固定，但是渠道費用不固定。
這種模式的典型案例是現在的內容行業。事實上，如果你把某個平臺的內容看做“產品”的話，就會發現它們隨着技術的突破，渠道成本已經大大降低。這些內容雖然生產方式和過去的記者、媒體人沒有太大差別，但是因爲它們可以低成本地迅速在各個平臺發佈，渠道成本已經大大降低。內容聚合平臺的數據也可以佐證這一點，比如國內“TMD”之一的今日頭條，還有國外的 BuzzFeed，每月都有過億的訪問量，但事實上，在鉅額流量的背後，公司員工不過只有幾千名。
最後是原作者提出的第四種模式，也是他最爲推崇的，就是......
>>>訂閱《5分鐘創業課》解鎖曲凱老師最推崇的商業模式
回到我們這篇文章的主題，究竟是什麼因素阻礙了公司擴張呢？我認爲 James Mishra 的思考給了我們很大的啓發，總的來說，就是產品和渠道這樣兩個維度。應用這種思考方式，你可以有針對性地分析一下自己曾經看好的某種商業模式，看看它是不是有擴張的潛力。
當然，這四種模式不一定包括了所有公司。我們在介紹第一種模式的時候說到，餐廳的產品和渠道成本幾乎都固定，但是麥當勞的本質也是餐廳，它爲什麼能夠在全球一百多個國家開出好幾萬家店呢？還有，類似蘋果這樣的硬件公司，看似產品成本固定，爲什麼也能迅速擴張從而坐上全球市值第一公司的位置呢？大家可以在評論區給出自己的看法。
本文轉自：親民創業網