諮詢師如何處理衝突?

企業規範化管理體系建設是對傳統管理的革新或反叛，必須打破傳統、革除舊習，這就勢必造成諮詢師與企業員工觀念上的衝突，也會造成企業接受新觀念員工與保守舊觀念員工之間的衝突。如何化解衝突、轉變觀念，考驗着諮詢師的閱歷、智慧、人格魅力和應變能力。處理得好，壞事變好事；處理不好，陷入僵局，輕者拖延項目進度，重則可能導致項目半途而廢。
在諮詢項目中可能遇到的衝突如下：
一、在調研過程中潑涼水
二、新觀念新方法講座中唱對臺戲
三、在制訂計劃時出難題
四、在方案討論中以偏概全
五、在引進新方法時唱悲歌
六、在和同事辯論時搞人身***
七、在方案試行時鑽空子
八、在事實面前不認錯
針對以上衝突，筆者的化解建議如下：
一、歡迎調研中員工潑涼水。調研時諮詢師最怕聽不到真實的聲音，潑涼水的員工恰巧從側面反映了企業存在的問題，而且很可能是企業多年的痼疾，諮詢師一定要沉着冷靜，始終保持微笑，以洗耳恭聽的姿態記錄對方發言，重申諮詢師的調研立場：先當學生後當老師；先了解情況再下結論；調研時只聽問題不作解答。當然，臨別時千萬不要忘記對該員工緻謝。
二、沉着應對對臺戲，比較鑑別擺事實。之所以要講新觀念新方法，就是因爲企業發展受到舊觀念束縛、受到舊方法阻礙，如果企業員工都接受新觀念新方法，諮詢項目就沒有存在的必要了。諮詢師授課之前必須做好企業員工質疑或反對的準備，而且事先申明歡迎質疑歡迎提出不同意見，解除企業員工上課不敢發言的顧慮，營造企業員工暢所欲言的氛圍。高姿態反而可能減少衝突的阻力。但是又不能讓舊觀念舊方法的堅持者得逞，一定要通過擺事實講道理，讓舊觀念無處立足、讓舊方法受到大家詬病。轉變絕非一時之功，要允許企業員工保留不同意見，對頑固派要有長期“論戰”的思想準備。
三、對制訂計劃時出難題者要一分爲二看待。一是工作確實有困難或能力不足，無法接受項目專家的安排；二是主觀上作對，可能因項目推行會損害個人利益而故意刁難。對於前者要重點幫助，幫助他減輕本職工作任務或減少項目設計任務，如果是能力問題，諮詢師不妨給他開開小竈，幫助他提高設計能力改善工作方法提高工作效率，這樣的員工日後會成爲項目推動最好的幫手。對於主觀上作對的員工要分析作對原因，分清項目推行是否真正損害他的個人利益，還是他自己緊張過度，假想對自己有害而作對。如果是誤解，做好思想工作，解除思想顧慮就行了。如果真會損害其個人利益，則需要與企業負責人溝通，調整其項目設計工作。總之，要把阻礙項目進行的人員減少到最低限度。
四、理解偏差是常態，耐心釋疑可化解。沒有實施規範化管理的企業，員工習慣於各自爲政，只管自己一畝三分地，不管企業萬頃田。他們訂製度時只考慮自己部門方便，他們想問題時只考慮不擔責任，討論方案時以偏概全是再正常不過的事情。因此，諮詢師在新觀念新方法培訓時，一定要強調系統思考和企業思維，轉變員工立場，提升員工高度。筆者通常強調設計項目方案時要站上“三個高度”，即站在企業高度、站在行業高度、站在歷史高度去設計企業未來的管理體系。碰到員工以偏概全時，諮詢師一定要耐心解釋，用事實佐證，用自己成功的案例說服企業員工消除偏見或陳見。
五、唱悲歌不可怕，心有疑而不言纔可怕。諮詢師推出新方案引進新方法時，悲觀者最常用的口頭禪就是“這在我們企業恐怕行不通”或者搖着頭說“我們企業不一樣”。唱悲歌者還有幾種情形：幹部懷疑老闆不肯改變，員工懷疑幹部不願意改變，或者幹部懷疑員工能力不行。懷疑論者並非項目真正的阻力，他們只是對現狀不滿意太久，曾經要求改變或者曾經試圖改變，但未能達成改變目的，故而從積極變爲消極。一旦點燃這幫人心中的火焰，他們會後來居上，成爲項目的積極擁護者和推行者。讓他們改變不需要太多的語言爭辯，而是行動上的改變，需要事實的改變激發他們自己主動改變。
六、必須堅決打擊搞人身***！諮詢師在項目啓動之初，就要從價值判斷上提出企業員工“五種人”概念，即企業倡導者、追隨者、響應者、易利者、食利者。五種人與崗位無關，與能力無關，只與其對待公司對待工作的態度有關。這裏只有第五種人“食利者”是打擊對象，其他類型的人都是企業不可或缺的！除非他是第五種人，否則就不會和同事有“不共戴天之仇”，就沒有搞人身***的必要和動機。項目進行的任何環節，一旦出現人身***，必須馬上制止，並責令***者向對方賠禮道歉，否則，就讓人將其強行帶離現場，再由其直接主管出面做思想工作，直到問題解決。
七、在方案試行時鑽空子是非常惡劣的行爲，必須予以揭露。如果方案本身有缺陷，正大光明提出來，不僅要提倡，而且還要獎勵。可怕的是他把方案的弊端放大到極致，不造成損失不罷休。對這種現象，需要諮詢師有豐富的企業管理經驗，有明察秋毫的洞察力，必須抓住他鑽空子的事實，沒有鐵的事實證據，這種人是不會認錯低頭的。對這種人用“陰險”來評價是非常準確的。這種人少之又少，也是企業的第五種人，但危害甚大，不可不防！
八、在事實面前不認錯的有兩類人。一類是面子觀念濃厚，“死要面子×××”說得就是這類人。另一類人則屬於企業的“第五種人”，這種人爲了一己私利，不顧企業發展大計，阻撓企業規範化管理，頑固地堅持傳統的混亂管理。因爲混亂纔好“渾水摸魚”，而“規範”只能讓其混日子、撈好處“無處遁形”。這種人屬於企業淘汰對象，在崗位競聘時必然出局。企業不會聘用他，他也不會參加競聘。對於“要面子”的人則需要循序漸進、慢慢開導，諮詢師或企業負責人甚至不惜和他一同遲到、一同接受處罰，率先垂範，做出榜樣，逐步培養員工的規則意識。如果把要面子“最頑固的人”工作做通了，其他員工也會隨之改變。
其實，衝突並非都是壞事。俗話說不打不相識。衝突處理得好，反而有可能成爲項目的轉折點！因此，作爲項目諮詢師不需要懼怕衝突。新舊觀念交鋒、新舊方法選擇、管理觀念轉變、管理方式革新，有衝突是正常的，沒有衝突反而是可怕的。有時候製造衝突，以求突破也不失爲一種高明的選擇，這需要諮詢師高超的臨場應變能力和豐富的實戰經驗，初學者慎用。