小螞蟻說：
從“互聯網推進器計劃”到“成熟一個開放一個”，再到螞蟻金融科技全面開放戰略的公佈，這一路走來，螞蟻金服不斷創造技術的里程碑，同時，也締造出一個又一個的業界里程碑。然而，誰又想到，“螞蟻的科技開放究竟要怎麼做？”今天，我們將分享一個“螞蟻金服科技開放的故事”。
文 | 央行觀察
作爲 “空降” 螞蟻金服的高管之一，劉偉光剛來的時候頗不適應。
劉偉光是螞蟻金融科技開放的負責人。2017年12月底，在杭州某酒店的一次公司內部會上，剛來公司不久的他，向同事們講了下他對螞蟻金融技術開放的戰略。那個時候他正在苦苦思索未來的開放格局不得其解，當天人處在正發高燒的狀態，狀態差到極點。
“很多當時的想法連自己都沒有說服自己，更不要說別人了”，後來，每次想起這次 “失敗” 的分享，劉偉光都覺得挺慚愧的，那就是當時的困境所在。
那時的螞蟻金服，正漸入開放的深水區，從 “成熟一個，開放一個” 決意走向全面開放。如何真正全面、從哪入手等問題都撲面而來。說開放難做，是因爲這意味着很多技術能力要從服務C端，跨越到B端和C端兼顧，這中間有一個巨大的能力跨越和需要不斷論證的過程。
放眼全球，真正能做到的公司屈指可數，而螞蟻金服所處的金融行業特殊性，又進一步增加了這個難度：首先，IOE 傳統架構下的流程和模式已經在行業根深蒂固，新來者必須提供更有價值的服務；其次，螞蟻金服自身也有金融業務，合作方難免會有顧忌。因此，如果提供不了更好的解決方案、真正給用戶帶來價值的話，螞蟻技術開放的戰略就將只是一廂情願。
螞蟻的科技開放究竟要怎麼做？劉偉光和同事們絞盡腦汁地想了幾個月，無數個夜晚在黃龍國際的辦公室裏和旁邊的夜宵館子裏帶着團隊苦苦的進行 “腦暴”。
一、“想辦法摸到放置在十米高的籃筐”
在加入螞蟻金服之前，劉偉光曾在 Oracle、EMC、Pivotal 等全球頂尖軟件公司工作過多年。到螞蟻后，這是一個全新的行業，且行業在鉅變，在老東家的那套玩法已經行不通了。外企最看重的是業務規模和短線收入，但是現在如果他再說自己做了幾個 million、幾個 billion 的生意的話，在螞蟻沒有人會在意，公司需要的是開拓一種全新的服務模式和用技術來促進甚至驅動生態的做法。
這中間需要巨大的腦洞和付出。就像一個籃球運動員，如果讓他從3.05米高的籃筐摸到3.20米，只要勤加鍛鍊就可以達到，這是一種線性的思維和增長，一個不一定恰當的比喻就是：如果籃筐放到10米高讓他去摸，怎麼辦？靠之前的方法就完全不行，必須換一種新的思路和打法。對於劉偉光來說也是如此，要想進一步推動螞蟻金融科技，就必須有一套新的打法。首先就要顛覆自己，改變自己近20年的純粹 IT 思維模式，這本是就是一個巨大的挑戰。
2018年春節後的一個下午，劉偉光要和公司的 CTO 程立以及副CTO 胡喜討論headcount（人員招聘）的問題，劉偉光在會議的開始說了一句，“我這裏還有些關於業務上的最新的打法可以聊聊”。
“那就先說打法吧”，程立打斷了劉偉光。
程立曾經是支付寶最早的程序員，在螞蟻金服的十幾年中，他經歷過 “雙11” 的洗禮、“賬目三期” 的歷練，熟知這家企業在技術上所走的每一步。
在2017年杭州雲棲 ATEC 大會上，程立首次披露了螞蟻金服面向未來的技術佈局——“BASIC” 戰略（“BASIC：Blockchain（區塊鏈）、AI（人工智能）、Security（安全）、IoT（物聯網）和 Computing（計算）”）。也正是從那時起，科技 (開放)、普惠和全球化一道，成爲了螞蟻金服的三大核心戰略。
事實上，螞蟻金服的科技開放戰略早在幾年前就有。2015年9月，時任螞蟻金服總裁的井賢棟就宣佈啓動互聯網推進器計劃。隨後的幾年裏，開放戰略不斷升級，直到成爲公司最重要的核心戰略之一，這背後有着特殊的時代背景：一是金融系統去IOE、自主可控化的趨勢日益明顯，二是金融科技的發展體現出深度融合的趨勢，銀行、新金融機構之間的技術和業務合作正呈現出加速的趨勢。
在和程立、胡喜的那次談話中，劉偉光就從賦予金融行業前中後臺新的定義、重構未來數字金融這個角度說了自己的想法。他認爲，好的科技服務，應該切中用戶的真實需求，應該先從服務銀行與用戶交互最多的移動端發力，重新定義移動端金融的能力，然後走向中臺，建立敏捷能力中心，最後再助力銀行瘦身後臺系統。通過分佈式技術平臺重構後臺核心系統，全新的架構更加強調對業務和產品迭代週期的縮短，增強對新型業務的快速支撐，包括對線上線下業務融合的思考，從而適應中國金融行業發展的趨勢。在很多 IT 專業人士眼中，前中後臺的提法算不是上什麼新詞，但是在那個黑板上畫出的架構圖卻是完全不同的定義，但這卻是劉偉光和同事在幾個月思索後的一些階段性想法。
銀行 App 的用戶體驗，一直是客戶詬病的痛點，如果看看手機應用商店下的評論，我們就知道銀行在這方面需要做多麼大的提升，而這也正是螞蟻金服能夠幫助到銀行的地方。無獨有偶，螞蟻的競爭對手騰訊，也在幫商業銀行做用戶體驗大調研，以期從移動端切入用戶。
講到最後，程立在白板上寫下了自己的願望，“用技術實現真正的數字金融”。可以說這番談話開啓了後來的很多故事。
實現這個業務目標的第一步，是要傾聽銀行夥伴們在移動端上的真實需求。2018年3月底的一個晚上，在支付寶大廈樓下的一個小飯館裏，劉偉光向同事和盤托出了想從移動端入手的思路。他說，“我們要辦一場專注在移動金融的會，請100家銀行來，傾聽他們的想法，驗證我們的思路”。當時劉偉光在喊出100家銀行的時候其實心裏是很虛的。這些思路和打法到底能否真正得到市場的認可還是個問號。
這就是在螞蟻金融科技開放歷程中非常著名的 “511大會”。整個會議的籌備沒有用供應商，螞蟻的人自己來負責會議的通知、接機、組織和所有的會務工作，全員上陣，連 HR 和研發的專家們都在現場做會務支持。通過主動聯繫和人傳人的方式，最後有250家銀行報名參加，西子賓館的大會議室裏超過500人云集。在這次會上，劉偉光代表公司將螞蟻在移動端的服務戰略和思路分享給了×××，也對螞蟻未來的前中後臺戰略做了展望，還請到了×××上臺發言。當天的會議進行到下午5～6點鐘的時候，依然有80%左右的上座率。
“我們用螞蟻的精神辦了一場會”，劉偉光說。
二、從解決方案入手
在加入螞蟻一年多的多時間裏，劉偉光和團隊一起拜訪了中國數百家家金融機構，每到一地，他都要和當地銀行的高管做深入的溝通。在這個過程中，他感受到了銀行面向科技、面向移動、面向數字化轉型的迫切需求。
這些客戶心聲給了螞蟻技術團隊非常大的觸動，這些問題充滿着困惑、焦慮但又極具啓發，也促使螞蟻金服對科技開放的模式進行更深層的思考，傳統金融 IT 服務公司講究的是賣系統、賣軟件，鮮少從戰略和業務提升的角度入手。然而，今天所有的需求歸結到最本質的一點就是，金融科技的開放怎樣才能真正給客戶帶來價值，科技到底能不能和業務的增長產生方程式般的關聯度？
正如美國柯林斯在其暢銷書《從優秀到卓越》一書中所闡述的，技術變革從來不是實現從平庸到偉大的關鍵因素，在柯林斯眼中，技術是加速器而非驅動企業實現變革的第一推動力。
同樣，今天金融機構面向數字化的轉型，是從之前的 IT 模式，過渡到互聯網服務的模式，螞蟻金服不僅需從自身實踐的角度看問題，還要站在客戶的視角去找到解決的辦法，和他們一起跨越業務和技術之間的鴻溝。
數字金融創新，不只是業務導流和線上風控，也不是單一的科技產品應用，而是抵達核心業務系統的轉型創新，構建自身的核心數據資產。金融機構需要的是成本低、見效快、可用性高、符合金融級別安全標準、又能夠真正帶來業務價值的科技輸出服務，幫助其進行快速敏捷的產品開發。
金融機構的需求就是螞蟻金服努力的方向。劉偉光和同事在重新梳理產品體系之後，從業務的視角切入，將金融最核心的三個元素抽象出來，推出了 “分佈式金融核心套件” 這款新產品。
簡言之，“分佈式金融核心套件” 是一個業務視角入手的產品。金融機構使用之後，既可以針對業務需求進行敏捷開發，快速獲取客戶，還能將產品工廠、資金交換、覈算等金融機構核心業務技術能力封裝成業務組件，以支撐各個業務線條的快速調用。螞蟻金服將很多與此相關的技術能力封裝在 “分佈式金融核心套件” 之中，與生態 ISV 一起就能夠將傳統的業務能力疊加進來，從而快速支撐每一項業務的發展，將金融機構過去多個豎井式的核心繫統架構改變爲適應金融業務和產品快速迭代的分層領域架構，讓銀行的業務核心能力無處不在。創新與改變，一直是驅動着螞蟻技術開放團隊的源動力。
2017年，南京銀行引入螞蟻金服分佈式架構 SOFAStack、分佈式數據庫 Oceanbase 以及大數據平臺能力，構建新的互聯網核心。同年11月上線互聯網金融平臺 “鑫雲+”，“鑫雲+” 一端對接互聯網平臺的金融需求，另一端對接實際的金融產品和服務，通過使用金融級互聯網架構設計模式、敏捷工具和微服務平臺，“鑫雲+” 從架構設計到上線投產僅用了5個月。上線之後，正好趕上了消費金融的大發展，在截至2018年6月底的最近8個月中，“鑫雲+” 平臺新客戶數達到390萬，每日貸款額從1萬人民幣上升至10億人民幣。
“我們用一年時間幹了過去十年的業務量”，南京銀行信息科技部副總經理李勇感慨的說。
三、螞蟻技術發展歷程
開放的前提是強大的技術實力。
解決實際問題、促進業務發展，一直是螞蟻金服技術創新的底色。從支付寶最初的擔保交易，到後來的快捷支付、餘額寶，乃至今天的借唄、花唄、相互寶，螞蟻金服的發展受益於技術的支撐。
在這個過程中，公司內部也形成了獨特技術部門組織架構：負責統一架構的事業部，以及各個業務單元裏的應用技術事業部，平臺技術與應用技術並行不悖，高度融合。
爲了展示螞蟻的技術實力，2018年9月20日，杭州雲棲大會 ATEC 主論壇現場上演了一場特別的技術秀。螞蟻金服副CTO 胡喜現場模擬挖斷支付寶近一半服務器的光纜。結果只過了26秒，模擬環境中的支付寶就完全恢復了正常。
類似的災備演練在螞蟻金服內部經常舉行，但是在一個公開的場合對外展示卻並不容易。“幾乎是我們所有人脫了一層皮”，胡喜這樣說道，觀衆看到的是四根線剪掉了，然而由於數據和交易分佈在不同的機房，其中牽涉不同的分佈式架構，要調動底層數量衆多的數據庫系統一起協同，難度非常大。
現在，螞蟻金服的機房架構已經做到了 “三地五中心”，即在三座城市部署五個機房，一旦其中一個或兩個機房發生故障，支付寶的底層技術系統會將故障城市的流量全部切換到運行正常的機房，並且能做到數據保持一致且零丟失。這樣的技術架構，讓螞蟻金服的系統持續可用性因此達到了 “6個9”，即便用金融級別的標準來衡量的話，這個水平在全球也是首屈一指的。
“這次是演習。而在真實環境下，如果支付寶部署在兩個城市的兩個機房同時出問題，跑在這兩個機房上的支付寶賬戶恢復正常的速度是分鐘級”，胡喜這樣說道。
胡喜2007年加入支付寶，37歲的他是阿里巴巴集團最年輕的合夥人之一，早些年，胡喜和他的同事，主要面臨兩個問題：一是讓系統容量可以無限增長；二是希望系統持續可用。如果說分佈式架構解決了第一個問題的話，那麼 “異地多活” 技術的成熟，就意味着第二個問題已經不再是問題。
回顧螞蟻金服技術的發展歷程，大致可以分爲三個階段，在第一個階段，支付寶需要應對 “雙十一” 大促海量併發的系統需求，支付寶自身的系統架構從原來的煙囪式改成了分佈式，這個階段支付寶完全是在自我探索；在支付寶掌握了分佈式架構技術之後，又將這種技術應用在網商銀行等場景，成熟後又通過互聯網推進器計劃向外輸出，成功服務了南京銀行等客戶；在個案的探索之後，螞蟻金服將自身的金融科技能力通過 “分佈式金融核心套件” 的產品開放出來，將金融機構獲取科技服務的門檻大大降低。
“打穿打透” 的極致性技術追求，讓胡喜和他的同事，將螞蟻的技術帶到了全球 Fintech 領域的最高點。
也正是在那次會議上，胡喜宣佈，螞蟻金融雲升級成爲螞蟻金融科技並全面開放，目的就是爲行業提供完整的數字金融解決方案，而劉偉光就是這個項目的直接負責人。
今天，站在金融科技這個賽道上，劉偉光和他的同事深知，任何公司和個人都要適應這個時代的快速轉型，只有不停的去挑戰自己，永不停歇的思考和不斷顛覆自我，纔可能保持一點點微小的領先。
而這份微小的領先，也只有在開放共享，攜手合作中才能煥發真正的能量。螞蟻金服最希望成爲這個賽道上，和衆多的金融科技夥伴，始終攜手同行的那一個。