在團隊規模較小時，很多事情都可以變得特別簡單。比如架構的選擇，大部分情況下，最初的架構越簡單越好，隨着業務的演進，架構纔不斷完善。
連尚網絡經歷了從幾人到上百人的管理過程，其自主創新研發的產品 WiFi 萬能鑰匙經歷了從零到兩億日活的完美蛻變，對於技術團隊的管理，他們有哪些值得初創團隊學習與借鑑的經驗之談？在 TGO 杭州分會“E 家宴”活動現場，連尚網絡副總裁、WiFi 萬能鑰匙萬能接入業務羣 CEO、TGO 鯤鵬會上海分會會員萬玉權帶來了一場關於《技術團隊管理與 0-1》的主題演講。
2013 年加入連尚，負責 WiFi 萬能鑰匙技術研發。任職期間，完成核心繫統架構從 1.0 到 2.0 的改進以及推送系統、數據採集、賬戶系統、分佈式搜索、分佈式存儲、分佈式緩存等系統的設計和研發。從最初的服務端程序員到現在的 EMT 成員，同時分管萬能接入事業部。在此之前，曾在銀聯、Liba、快錢等企業從事技術研發。
以下內容根據當天分享整理，有部分不改變原意的刪減：
在我的預見範圍之內，我認爲 WiFi 萬能鑰匙會做得比較大。當時只有我一個人做系統的時候，我就做了分佈式和微服務。那時候 Dubbo 開源還沒有多久，這套東西是第一次嘗試做，但既然定下了方向，就要沿着這個方向一直往下走。
在整個團隊資源不太能充足的情況下，爲什麼要做這樣的選擇？這裏有幾個故事與大家分享。
一個“逗號”成爲最後一根稻草
我是 2013 年進入 WiFi 萬能鑰匙，WiFi 萬能鑰匙是 2012 年底才發佈的產品，到 2013 年底就有 3000 萬的用戶量。大家清楚移動端也是客戶端，很多東西要在 SB 上做控制，用戶行爲數據要及時拿到，並且能夠實時加以分析，這樣才能幫助業務作出更好的決策。當時面臨的問題是配置下發各種服務的時候把“逗號”轉換錯了，導致整個配置服務完成以後全部癱瘓。因爲它是 JC 解析，服務端拉下去之後，服務端解析不了。當時整個服務還在私有云上，直接導致了整個雲不能用。於是我們做了第一個微服務，配置服務。
第二個微服務是數據搜索引擎，也是基於微服務做的，但我想說另外一件事情。大家知道客戶端上增加任何一個新業務就要埋點，埋點就意味着對應的搜索端要做更多的改變。最初，我們選擇用 Loback，用於做日誌採集，你做採集時要改 Pach，相當不靈活。後來我們對 Loback 做了改變，讓它能夠支持動態 Pach，就是客戶端加對應的配置文件，後臺有一個相對應的管理系統改變一下，添加完畢就可以解決這個問題。
基於 Loback 產生的數據是本地的，所以不能實時分析用戶行爲。再往後我們加了 kafaka 中間消息隊列，但是 kafaka 容易出現詐死的情況。所以兜了一圈，我們用了 logstash，還是基於本地文件同步的方式解決這個問題。
第三個微服務是聯運平臺（支付平臺）。當時，大家很疑惑 WIFI 萬能鑰匙爲什麼要做支付？而且當時只有一個三、四個人的團隊。我們當時想做聯運類的業務平臺，它下面需要對接各個收單方或者是支付通道，中間加一個收單處理就可以了。我當時跟老闆說給我一週的時間，我把 DEMO 做給你看。在第三天晚上，我就把 DEMO 給他，他就回了三個字：“去做吧”。等到項目做完時，正好 WiFi 萬能鑰匙 iOS 版本出來了，我們做了越獄版，只收取幾元的費用。在當時的情況下，每天能夠賺一萬元。
關於系統的東西，歷史過往走過的坑很多，但在那樣的階段下，作爲團隊負責人一定要表現得特別自我。在整個技術團隊裏，你一定要有自己的主見和判斷力，並且帶有一定的預見性，你才能保證這個團隊穩定地向前發展。因爲在這個時候，只有你能夠作出這樣的決策。
架構帶來自由
軟件架構帶來的自由不僅僅是技術上的，爲後面人員管理的自由、組織架構的自由都提供了很大的幫助。最初，團隊人數比較少，而業務模塊最高的時候已經達到了 60 個。從 JAVA 軟件編程結構來看，對應只有六、七十個 project。也就是說有了這樣一套架構，後面隨着業務的不斷髮展、人員的不斷增加，或者我想把每塊垂直業務不斷深化的時候，你就要做垂直隔離，也就是所謂的 BG、BU 的團隊就能夠出來了。基於這樣的架構做這樣的組織隔離，就會變得非常簡單，也就是說整個團隊不管是從組織上還是從項目上、管理上，都會變得非常自由。發生的一切事情，你都可以控制。
以始爲終、以終爲始
但是作爲團隊的領導者一定要有很明確的方向，你的判斷力會影響整個團隊。所以，如果你是一個合格的領導者，一定要有預見性。我做整個組織劃分的時候，還有很多系統是沒有的，推送系統、廣告系統，一般流量達到一定程度就要變現，比如接外面的廣告來做流量變現，中間會有一些分成。但是當流量到達一定程度，你不滿足於分成，就會選擇自己做。
我們當時面臨的問題是：我們要等到流量到了一定程度做這件事情，還是一開始就做？還有一個問題是推送系統，在 JAVA 系統裏一臺服務器的連接數能達到多少很難確定，當我們面臨着上億長鏈接推送服務時，單純的鏈接保持都要花很大的腦筋。所以我當時估計有二、三十個人的團隊後，就開始琢磨長鏈接這件事情，乃至於到現在整個推送團隊加在一起，一個產品 + 一個測試 + 技術才 6 個人，我們就維持了整個 WIFI 萬能鑰匙 Android、iOS 產品所有的長鏈接和推送服務。我們現在一個單臺 32G 內存的服務器，壓測下來能夠到 500 萬的長鏈接。這個產品，就是在這樣一個過程當中打造出來的。
在團隊裏做到無我
到了現在這個階段，我對自己的要求是：在團隊裏面，要能夠做到“無我”。“無我”的意思是：我在或不在，這個團隊都能正常工作。這個時候對我而言要做的事情不再是自我的階段，你必須要能夠充分授權，要相信大家，相信你招進來的每一個人都是特別棒的。而且每一個人，在你用他的過程當中，一定要用他的長處。本着這樣的理念，經過了 2017 年和 2018 年，一個團隊的戰鬥力就慢慢提升起來了。
存在感和歸宿感
團隊需要存在感和歸宿感，什麼叫存在感？當你發現一個問題的時候，在大部分人腦子裏面自然而然要找誰。換句話說，他在這個團隊當中，能夠有大家認可的點。只要一個點，就能夠影響這個人特別久。歸宿感是指，要讓他能夠感受到他在這個團隊裏就像在家一樣，我認爲這一點也非常重要。有了這兩個感覺，才能夠產生一個結果：信仰。
我們經常聽到阿里味，你和阿里的任何一個人溝通的時候，腦子裏面想到的是他背後所代表的各種各樣的標籤，其實每一個團隊都應該做到這樣。團隊形成信仰之後，只要你和這個團隊當中的任何一個人聊上幾句，你就能知道這個人屬於哪個團隊。當然，領導者在這個過程當中扮演的角色是什麼、價值觀正不正、有沒有充分授權，在做事過程當中夠不夠果斷、霸氣傳導夠不夠都直接影響到團隊。所以有一句話叫做臭味相投，要的就是這個味，但這個臭不是真正的臭，是你這個團隊的個性。
團隊之中要跨三界之外的“閒人”
在團隊的組建和打磨過程中一定要有一個閒人，這個閒人不參與到技術複雜的研發過程中，也不在所謂的五行之中，是跨三界之外的人。他不會直接參與到你的團隊當中，但是他能夠感覺到團隊當中任何一個人的任何變化。比如，今天這個人早晨來上班，到了公司第一件事，手機往桌子上一摔，他就知道這個人今天情緒不好，他就要立馬找他溝通。因爲一個人來到你的公司，到他最後離開，不是說今天發生不愉快的事就離開了，他是日積月累產生的。在它產生過程當中，如果沒有一個人疏導，最終的結果肯定是離開，但是離開那一刻肯定要有一個導火索。在這個過程當中，你發現得越早，對你團隊影響越小；你發現得越晚，不單單是他一個人變壞，他也會把周圍的人變壞。所以這個角色，我認爲在團隊當中非常重要。這個人可以稱之爲：政委。
我瞭解阿里裏面政委和員工比例是 1：200，作爲一個初創公司，如果你要想時刻掌握團隊成員思想變化，你的團隊比例要縮小。因爲你是一個初創團隊，這時候最重要的是文化的傳導，思想的統一。等達到像阿里這樣的規模，所有的東西都已經標準化和流程化、制度化之後，它所管的東西就是要抓重點：重點團隊、重點人員、重點骨幹，所以兩個不同的階段對人員的要求還是不太一樣的。
這樣的目的是：讓優秀的人變得更優秀。很多人都說取長補短，什麼是長、什麼是短，什麼時候要發揚長，什麼時候要補短？其實在初創公司，大部分情況下我們都是說發揚長處，但大部分情況下你根本不知道這個人的長處是什麼。在你用人的時候，或者有一個緊急項目成立 3-5 人團隊的時候，你根本不知道要找哪些人，往往找的是經常在你眼前出現的人。
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
這句話最早出現在華爲。很多時候你團隊裏沒有那麼多特別牛逼的專家或者是特別牛逼的技術人員，需要的是什麼？需要的是這些差不多的人能夠在一起，能夠像兄弟一樣，能夠像戰士一樣，能夠把你的後背交給對方。只有這樣，團隊的凝聚力和戰鬥力才能體現出來。
善戰者，無赫赫之功
“善戰者，無赫赫之功”，這是我們老闆經常會說的一句話，可能看起來有點矛盾。其實從 WIFI 萬能鑰匙這幾年的發展過程來看，它沒有任何一個時刻是驚濤駭浪的場面，都是在默默無聞地發生。也就是說：任何一個將軍，他都不可能把自己置於特別危險的境地。如果讓你用十萬人打對方的一萬人，肯定是沒問題的。但是在很多時候，你肯定不會在只有一萬人的情況下，要幹對方的十萬人。
我想把這句話送給在座的各位：一個優秀的團隊，絕對不是靠一個人、兩個人特別牛逼，團隊所獲得的成績是大家共同努力的結果，如果這個團隊成功了，你一定要相信你的團隊是一個真正的團隊。謝謝大家！
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