個人感悟
我們研究個人工作動機的目的，是能夠更好地把握不同情境下的心態及情緒。同時，組織行爲學本身也是能夠幫助管理者對不同工作動機的成員有着激勵的作用。但是《組織行爲學》中，只是從工作效能和提高員工工作積極性的角度去分析及激發不同需求個體。
那麼從個體角度來說，我們是否確定了最終要的是什麼呢？你最終想成爲什麼樣的人？技術大神？架構師？管理人員？還是企業家。甚至技術大神又可再分爲系統後臺？前端？中間件？分佈式？大數據？管理人員分爲主導型？協作型？管理範疇？企業家又包含股東職責？董事長職責？的確，任何選擇是沒有錯的。但是，當下的行爲，是否貫穿過你整個人生的生命週期，從我最終要成爲什麼樣的人的目標下，去分解每個階段該做的事情。但是，目標不光是以事情以及各個階段該去做的的事情這一個維度，還要去考慮包括分解 爲人處世社交網絡方面階段的目標、思維體系建設目標、知識體系建設目標、行業個人影響力建設目標、團隊管理目標、多學科融合目標等，直到分解到你當下做的事情。當然，對於組織中激勵措施的到位與否也會直接影響個體的情緒和態度，也會因爲公平機制，自以爲自己做的比別人多，爲什麼得到的卻沒有那麼多？ 以我個人的一個衡量標準，是價值，是你做的事情是否真真正正的爲客戶帶來了價值。技術追求固然重要，同時我們會從自己完成的項目或技術中獲得無上的成就感，但公司要盈利，以公司層面更看重公司花費了人力物力財力所創造的價值。
那麼這裏不得不說到另外一種話題，以領導者的角度，我們工程師會抱怨，有些領導感覺什麼都沒幹？爲什麼他是領導？以技術人的角度，應該是一個技術大神領導，也就是主導型領導來帶領我們，是的，這樣會有信服力，權威的存在。 但是，你是否有想過，任何人的存在都是有一定的意義的？我們把社會看成是一個分工協作的大組織，有一部分領導更注重於協作關係，也就是資源整合，你看不到的是這種類型領導們所做的包括人員協作管理，技能整合補缺，風險預判管理，多團隊間協作，標準制度化設定，行業資源共贏，未來發展信息整合預判與決策。是真正拿到項目給大家去做的人，是整個系統體系中最重要的，需求承接與合作達成的重要階段。 否則，就不會有我們工程師的項目存在了。
以下爲《組織行爲學動機章節》內容的提煉與大家共同學習：
一、動機的基本特點
人們無論從事什麼活動，總要受到動機的調節和支配。比如，工人在廠裏做工，是因爲他是有工作的動機；顧客去商店採購，是因爲他有購買的動機。它表明一個人“爲什麼”去從事某種活動。那麼，到底什麼是動機呢？
動機是指引起和維持個體的活動，並使活動朝向某一目標的內部心理過程或內部動力。人的各種活動都是在動機的指引下，並指向某一目標的。那麼動機具有四個特點：
（1）動機是人們從事某種活動的原因，是推動人們進行某種活動的內部動力。比如，擇飲的活動是由飢、渴的動機激發出來的。沒有這種動機，就不會產生相應的行爲和活動。
（2）在動機的支配下，個體的行爲將指向一定的目標或對象。比如，在學習動機的支配下，人們可能去圖書館借書，或者去商店買書；
（3）動機引發某種活動出現後，並不能也不會立即停止，而是繼續發揮其作用，即維持已引起的活動，並使該活動朝向某一目標進行。
（4）動機是一種內部心理過程，是一個“中間變量”，我們無法直接觀察到它，有時個體甚至不一定能意識到它的存在，只有通過一個人“當時所處的情景及其行爲表現”才能覺察或測量到這個人的動機，並給於解釋。
二、動機與效果
動機的性質和強度決定了人們行爲的方向和進程，並進一步影響到行爲的效果。但是在現實生活中，常常能看到動機與效果不太一致的情況。例如，一個工作十分努力的員工，卻在工作業績上並不出色。這表明：動機與效果的關係還受到其他因素的影響，其中一項主要因素是個體的能力水平。
此外，越來越多的研究者認爲在這種關係中還應加入機會這一變量，即：績效=f(能力 × 動機 × 機會）。在現實生活中，很容易找到這樣的例子，即使一個能幹而且想幹的人，卻因爲一些客觀因素制約了績效水平。動機是影響行爲效果的一個重要因素，但卻不是唯一條件。當你在評價一名員工爲什麼沒有取得他應該取得的績效水平時，不要忘了看一看員工是否擁有足夠的工具、設備、材料和供應？是否擁有有利的工作條件、熱情幫助的同事、支持性的規章制度？是否擁有做出工作決定所需的充分信息、是否有充分的時間完成工作？
動機是組織行爲領域研究最多的一個課題。分爲三大類：內容型動機理論、過程型動機理論、強化型動機理論。最後引入一個綜合動機模型。
（1）內容型動機理論
解釋人們爲什麼做出這樣那樣的行爲，主要研究激發人們行爲的各種動機因素。主要包括五種理論：馬斯洛的需要層次理論，阿爾德弗的ERG理論、麥克萊蘭德的三種需要理論，赫茲伯格的雙因素理論，以及近年提出的內部動機和外部動機理論。
1、需要層次理論---馬斯洛的需要層次
1、生理需要：指衣、食、住、行等能滿足個體生存所必需的一切物質方面的需要。是人類最基本的需要。而且在推動人們行爲方面有着強大的原動力。
2、安全需要：指對生命安全、財產安全、職業安全和心理安全的需要。這類需要主要是對生理需求和身體安全的社會保障。
3、社交需要：指個人歸屬於某一羣體的需要，參與羣體活動及交往的需要，以及對友誼、接納和愛情的需要等。
4、尊重需要：可分爲兩類，一類與內部尊重有關，例如自尊、自信、自主和成就感；另一類與外部尊重有關，例如地位、冗餘、認可和關注。
5、自我實現需要：這是最高層次的需要，指的是個體能充分發揮自身的潛能，實現個人的理想抱負，同時使自己不斷成長、發展的那些需要。
馬斯洛認爲，人們的這五種需要是按次序逐級上升的。當低一級的需要獲得基本的滿足後，下一層級的需要纔會成爲主導需要。雖然沒有一種需要會得到完全、徹底的滿足、但只要它大體上獲得了滿足，或者說獲得了大部分的滿足，就不再有激勵作用了。低級需要是有限的，一旦得到滿足就不再有激勵作用。而高級需要則不同，它們往往不易得到滿足，更不可能得到完全滿足。不過，只有在高級需要的滿足過程中，才能產生更巨大、更穩定、更持久的力量，成爲決定人們行爲的關鍵因素。
那麼如果你想激勵某個人，根據馬斯洛的需要理論，你就需要了解他目前處於哪個需要層次，然後重點滿足這種需要以及在其以上的更高層次需要。
（2）ERG理論
阿爾德弗在馬斯洛學說的基礎上提出了ERG理論，認爲人類存在三類核心需要：生存需求、關係需求、成長需求。
生存需求關注與滿足生存的基本物質條件，它包括了馬斯洛學說中的生理需要和安全需要兩部分。
關係需求是人們維持重要人際關係的願望。要滿足這些社會的和地位的願望，就需要和其他人相互交往。
成長需求指的是對於個人發展的內在願望。
同時ERG理論還有兩個鮮明特點：
1、強調多種需要可以同時並存。例如，一個人甚至可以在生存需要和關係需要均未獲得滿足的情況下，爲了成長需要而工作，或者三種需要在同一時間共同起作用。
2、ERG理論不僅指出了需要的層次的“滿足--上升”趨勢，也包括了一個“挫折--倒退”趨勢。也就是說，當個體較高層次的需要受到挫折未能滿足時，則較低層次的需要強度會增加。所以，挫折可以導致人們向較低層級需要的迴歸。
（3）成就、權利與親和需要
哈佛大學教授麥克萊蘭德認爲個體身上存在這一三種基本需要：成就需要、權利需要、親和需要。
成就需要指的是追求卓越、爭取成功的內驅力。
全力需要指的是說服和影響別人以某種方式行爲而不以其他方式行爲的需要。
親和需要，則是在社會環境中與他人建立友好、親近人際關係的願望。
有關成就需要的研究發現，高成就需要的人特徵有下列特徵：
1、能積極在不利情境中衝破障礙、克服困難、全力以赴地完成困難的任務，看重自己的聲譽；
2、有明確的目標和較高的抱負水平，相信自己的技能，並堅信自己一定會成功。
3、精力充沛，探新求異，對工作精益求精，以期達到盡善盡美的地步。
4、選擇工作夥伴以高能力爲條件，而不是以交往的親密關係爲標準。
高成就需要的人強烈渴望獲得成功，追求個人成就感。他們不喜歡偶然性過高的賭博，因爲從偶然的成功中他們得不到任何成就滿足感。同樣，他們也不喜歡勝算過高的任務，因爲那樣他們就感受不到成功的難得與可貴。他們喜歡的是那些需要經過一定努力才能實現的目標。
如果一個國家所有的個體都追求個人成就感，總是渴望把事情做得一次比一次更好，那麼會使國家經濟水平繁榮與增長。也就是說，通過了解一個社會中其成員成就動機水平的高低，可以預測到社會經濟與科技發展的速度快慢。
但是研究發現，高權利需求的人熱衷於承擔責任，努力對他人施加影響，喜歡競爭激烈和能夠帶來地位的情景。比起工作本身，贏得對他人的影響，他們更傾向於關心自己的威望、獲得地位、贏得對他人的影響。權利需要高的人能夠得到更高的職位，晉升速度更快，並尋求更多的影響他人的機會。
那麼高親和需要的人更看重與他人的聯絡，他們渴望得到他人的喜歡、認可、支持和合作，追求友愛。這樣的人更喜歡合作環境而不是競爭環境，努力形成親密的人際關係，渴望相互理解、彼此關懷。那麼我們需要作出一些腿短和預測。
第一，高成就需要更喜歡具有個人責任感，可以獲得工作反饋和中等冒險程度的工作環境。不少證據一致表明，高成就者會工作積極性更高。他們在工作中得到的主要獎賞來自於工作本身，把工作視爲生活的核心樂趣。
第二、高成就需要者未必是以爲優秀的管理者，尤其是對規模較大的組織而言。他們感興趣的是自己如何做得更好，而不是如何影響其他人做得更好。
第三、歸屬需要和權力需要與管理者的成功與否密切相關。最優秀的管理者擁有高權力需要和低歸屬感需要。實際上，高權力動機可能是管理效果的一個必要條件。
（4）雙因素理論
赫茲伯格採用關鍵事件分析技術對員工的工作滿意度問題，他發現有兩大類因素影響着人們的工作。
導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是相互獨立的。因此，管理者若努力在工作中消除不滿意因素，則只能給工作場所帶來和平氣氛，卻未必具有激勵作用。要想激勵人們積極從事工作，必須要重視與工作本身相關的因素或是可以直接帶來結果的因素，即激勵因素，如晉升機會、個人成長機會、認可、責任和成就。
人們容易把功勞歸因於自己，而把失敗歸因於外部環境因素。
（5）內部動機與外部動機理論
可劃分爲兩大類：內部動機和外部動機。在組織環境中，存在許多外在條件，可以吸引和激勵員工，成爲推動他們積極工作的誘因。例如高報酬、高職位、和諧的同事關係、上司的獎賞等等，這些由外在力量激發而來的動機，成爲外部動機。另一方面，個體的內部心理因素，如興趣、愛好、好勝心、榮譽感、自我實現等等，在一定條件下，也可以成爲推動員工積極活動的內部力量。
折扣性原則，外部降級可能削弱了個體完成任務的內在動機。外在獎勵越多，內部動機的效果就會越打折扣。
但是認知失調理論告訴我們，人們有維持認知平衡的心理需要，一種欣慰的外在理由越多，相應的內在理由就會越少。無論是對於學習成果給予的物質獎勵，還是對人們的道德行爲強加的外在約束力，都會使人傾向於用外在理由來解釋自己的行爲，促使人們養成他律的人格。由於外在約束才強迫自己的行爲符合道德規範的人，一旦外在約束失去，其行爲也會自然地超出道德的軌道。在組織中不能只關注外部的獎勵，更應創造環境滿足人們的內部動機。那麼，內部動機受那些因素影響呢？
1、托馬斯的內部動機模型
他們真誠地關心自己的工作，他們尋找更好的辦法解決問題，他們總是精力充沛，當作好工作時，他們獲得了巔峯體驗，有一種自我實現的感覺。托馬斯指出內部動機包括以下幾個方面：
選擇：個體能夠選擇對自己有意義的活動，並按照自己喜歡的方式完成他們。
勝任：對於自己所選定的任務活動可以熟練完成，並由此而帶來成就感。
意義：個體可以追求有價值的任務目的，這一任務的意義深遠。
進步：個體感到在實現任務目標的過程中，自己可以獲得重要的成長與發展。
如果一項任務很有意義，則人們會因爲把事件浪費在其他無意義的工作當中而惱火，他們完全被內在的任務所吸引，甚至達到朝思暮想的地步。當一項任務可以產生巔峯體驗時，個體的典型反應是選擇這項工作而不是其他工作。最後，進步使我們覺得所花費的時間和努力是值得的。你感到對任務很有熱情，並願意在這方面投入你的時間和精力。
（6）過程型動機理論
重點關注人的心理機制，研究人們如何做出不同的反應，又是如何看待動機過程的。其中包括三種理論：洛克的目標設置理論、亞當斯的公平理論、弗羅姆的期望理論。
1、目標設置理論
人們爲了達到目標而工作是工作動機的主要激勵源之一。通過給員工設定合適的目標，可以激勵員工。我們可以得出一些結論：
明確而具體的目標能夠提高工作績效；目標的具體化本身就是一種內在推動力。如果其他條件相同，那麼又具體目標的個體會比沒有目標或只有籠統的“盡力而爲”目標的員工幹得更好。
困難的目標，如果能被人們接受，會比容易的目標帶來更高的工作績效。因爲，一旦員工接受了一項艱鉅任務，他就會投入更多的努力，直到獲得一定的結果。
在實現目標的過程中，有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效。因爲反饋能幫助我們瞭解自己所做的和自己想做的之間是否存在差異。
如果人們有機會參與目標的設置過程，則目標更有可能被員工們接受。
（7）公平理論
在組織環境中，我們總會把自己的投入（努力、經歷、教育、能力）和報酬（薪水水平、提升、認可）和其他人的投入--報酬進行比較。如果我們感到這種比率不相等時，就會體驗到公平緊張感。如果我們感到自己報酬過低，則這種緊張感會產生憤怒；如果我們感到自己報酬過高，則這種緊張感會產生內疚。亞當斯認爲，這種緊張狀態激發了人們的動機，去採取行動糾正這種不公平。
員工可以把自己與朋友、鄰居、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過去的工作經歷相比較。基於公平理論，當員工感到不公平時，你可以預計他們會採取以下幾種方式：
1、改變自己投入，如：不再像過去那樣努力；
2、改變自己產出，如：通過增加產量但降低質量的做法，來提高自己的工資。
3、調整自我認知，如：我過去總認爲我的工作屬於中等水平，但現在我意識到自己比其他人都更努力。
4、調整對他人認知，如：誰誰的工作並不像我以前認爲的那樣令人滿意。
5、更換參照對象，如：我可能不如我弟弟掙得多，因爲我們已經不屬於同一代人了，但我相比其他同學來說還算不錯。
6、離開該領域，如：辭職。
近些年來的研究進一步擴展了公平的含義，提出公平不但包括分配公平，還應包括程序公平。分配公平指的是人們感到個人之見在報酬數量上的分配是否公平。程序公平是人們感到用來確定報酬分配的程序是否公平。有證據表明，分配公平對員工的滿意感有很大影響，而程序公平更傾向於影響到員工的組織承諾、對上司的新人和離職意向。通過增加程序公平感，即使員工對薪水、晉升和其他報酬不滿意時，他們也可能以積極的態度看待上司和組織。
公平理論表明，大多數員工來說，動機不僅受到絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。但是同時還有一些關鍵問題不夠明瞭，比如怎樣量化投入和產出的各個要素？這些因素會隨着時間的變化而變化？又會怎樣變化？
（8）期望理論
一個人在工作績效上所付出的努力，取決於他對這種行爲能給自己帶來某種結果的期望，以及這種結果對個人的吸引力。該理論關係如下：
首先是努力與績效之間的關係，稱之爲期望。一個人認爲自己通過某種程度的努力可以達到一定績效水平的可能性多大。其實是績效與獎勵之間的關係，稱之爲工具性。定義爲：一個人認爲達到一定績效水平同他想要獲得的積極結果之間的聯繫如何。
最後是獎勵與個人目標關係之間的關係，稱之爲效價。也就是你預計的某種結果會爲你帶來的滿意或不滿意的程度。弗洛姆把動機作爲推動個體做出績效的驅動力。F的大小，取決於這三個因素之積：F=E×V×1
1、如果個體付出了最大努力，能否在績效評估當中表現出來？也就是說人們是否會相信“一分耕耘，一分收穫”？遺憾的是，對很多員工來說，這一問題的答案是“否”。爲什麼？一種可能是員工的能力水平存在一定缺陷，因此，無論他多麼努力工作也不可能成爲高績效者；另一種可能是，組織中績效評估體系的設計是爲了評估一些非績效因素，如忠誠感、創造性或冒險性，這意味着，付出更多的努力並不必然帶來更高的績效評估結果。第三種可能是，員工感覺到上司不喜歡他，其結果是，他預計不管自己多努力，都不會得到良好的評估結果。員工動機水平低的原因之音，可能在於員工的認知。
2、如果個體獲得了良好的績效結果，能否得到組織的獎勵？許多員工認爲，績效--獎勵之間的工具性關係並不明確。原因在於，組織除了績效之外還會獎勵其他許多東西。例如，當員工的薪水基於資歷、人緣好、巴結領導等因素來確定時，員工很可能會認爲績效--獎勵的工具性非常微弱，從而降低了努力工作的動機水平。
最後，個體得到的組織獎勵，對他是否有足夠的吸引力？員工努力工作原本是希望獲得晉升，但得到的卻是加薪；或者員工希望得到一個更有趣和更富有挑戰性的工作，但實際上僅得到幾句表揚而已。遺憾的是，管理者可以自己支配的獎勵十分有限，難以實現個性化獎勵。另外一些管理者還錯誤的認爲，所有員工都想得到同樣的東西。因此，他們忽視了差別化獎勵的激勵作用。
（9）強化動機理論
他們認爲，人的一切行爲都是後天在環境中通過條件反射的方式建立和形成的，而動機則是由外部刺激引起的一種對行爲的激發力量。在激發個體產生新行爲或改變已有行爲時，強化是一項必不可少的因素，它使外界刺激與學習者的反應之間建立起條件反射，並通過不斷地重複而使二者的聯繫進一步加強和鞏固。
三、動機的整合模型
首先要明確認識到，機會可以幫助也可以妨礙個人的努力。“個人努力”受到“個人目標”的影響。這與目標設置理論的觀點相一致，目標--努力之間的聯繫表明目標對個體行爲具有指導作用。
如果一個員工感到努力和績效之間、績效和獎勵之間、獎勵和個人目標的滿足之間存在着密切聯繫，那麼他會非常努力地工作。ERG理論進一步解釋這種關係，當個體由於工作績效而獲得的獎勵可以滿足個人的主導需要時，他就會表現出極高的動機水平和工作積極性，從而實現目標。但是對於高成就需要者來說，只要他們從事的工作能提供個人責任感、信息反饋、中等程度的冒險性，他們就會產生完成工作的內部驅動力。
四、目標管理
是在目標設置理論的基礎上發展起來的，它強調員工參與對目標的設置工作，這些目標應該具有明確、可檢驗和可測量的特點。包括：目標具體性、參與決策、明確的時間限定，績效反饋。
第一，在目標中不能僅僅籠統地表明要削減成本、改善服務、提高質量、這些願望必須要轉化成可以測量和評價的具體目標。
第二，目標不是由上級單方面確定然後分給下屬的。運用共同參與決策的方式代替硬性規定的指標。
第三，管理者和下屬不僅要有明確的目標，而且要有完成目標的明確時間限定。
第四，在實現目標的進程中，管理者要不斷提供績效反饋。比較現實的做法是，在檢查工作進度時，管理者給予階段性的定期評價。
在制定目標時，如果對結果存在不切實際的期望、缺乏高層管理者的承諾，管理層物理或不願根據目標的完成情況分配報酬時，目標管理的效果會大打折扣。