這是一個比較穩妥的做法。小範圍的試點，往往可以提前發現問題，併爲此後大規模的實施提前找到解決辦法。這種做法不僅保證了我一年後的西藏之行可以順利成行，還讓我知道如何在最初的幾天快速適應。做項目也是如此，小規模試點往往爲大規模實施積累經驗。
這一經驗在剛剛結束的HPCM(贏利和成本管理應用軟件-Oracle Profitability and Cost Management，HPCM))項目中再一次得到驗證。
剛剛結束的這個項目，是HPCM在亞太區的第一單。作爲諮詢師，我的工作是幫助企業發現問題，找到根源並對症下藥。憑藉多年做ABC(Activity-Based Costing的英文縮寫,即我們通常所說的作業成本法)的經驗，我知道即使在能源企業中實施HPCM ，也逃不出那幾個步驟：設計ABC模型，進行系統配置，培訓，然後就是系統上線了。這幾步中最關鍵的就是設計ABC模型，它將決定項目的成敗。於是我們對每個部門經理都仔細地進行了訪談和記錄。從ABC的角度，也提出了一些整改建議。這是個比較耗時的工作，但是後來的事實證明，一切都是值得的。
多年實施ABC的經驗幫助我們實現了項目實施流程化。因此面對國內第一家實施HPCM的項目，雖有不少難度，但在Oracle的幫助下，從軟件的摸索到完全掌握功能，我們只用了2個月，甚至還做了一部分客戶化開發。實施中，我們所面臨的最大問題是本地化。在Oracle的計劃中，中文版將在3個月後發佈，可項目上線迫在眉睫，沒辦法，我們只能自己做漢化了，後來感覺效果還不錯。就這樣，整個項目只用了3個多月就上線了，一切都在意料之中。
巧婦難爲無米之炊。HPCM項目能在這麼短的時間內順利上線，並不完全是我們諮詢方的功勞。
早在3年前，G公司就已經在下屬的一家企業中開始了小規模試點。當時，他們使用的是Oracle EBS產品。雖然該產品只有部分ABM模塊，但在實施與應用中，他們逐步摸索出一套經驗，也初嘗作業成本法的甜頭。隨後，他們把試點的範圍逐步擴大，把經驗推廣到集團的另一家企業再次嘗試。因此當我向他們推薦Oracle的HPCM時，所有事情就變得順理成章。
其實，當我第一次走進G公司，就認定HPCM項目一定會成爲一個典範。隨後召開的項目啓動會，讓我更加堅定了這個判斷。
我做過的項目不下幾十個，但如此規模的項目啓動會還是第一次。G公司從集團財務部的領導，到分公司總經理、副總經理，以及各部門經理全部到場，都說上管理系統是一把手工程，此言不假。在我多年的實施中，每一個成功的項目，其背後必有高層管理的全力推動。制度上的約束更是項目成功的有力保障。
當我走在電廠辦公區通往生活區的路上，每走幾步就會看到一條標語，“精打細算降成本，精益管理增效益”，“加強成本管控，提高工作標準”，“精益管理，提升品質，用科學的方法向管理要效益”，“成本管控，內部挖掘，提升企業核心競爭力”…每一條都與ABC有關。這在無形中培養了員工的成本意識。不僅如此，G 公司的網站上還開設了ABC專欄，發佈着ABC項目的進展情況和ABC的基礎知識，每個人都可以隨時隨地瞭解ABC的價值。爲了讓大家能在工作之餘也充充電，G 公司還把ABC知識做成便攜的小冊子。爲了ABC，他們真是煞費苦心。
說實話，做了這麼多年的項目，我沒見過哪一家企業能像G公司這樣，爲了一個項目付出這麼大的努力。就這樣，成本管理逐漸***到企業的每個神經細胞。有了這樣的鋪墊，再加上我們的經驗，以及對基礎數據的細緻收集與高層領導的支持，HPCM項目就成了手到擒來的工作了。
談到這兒，我想有必要介紹一下HPCM。這是Oracle基於作業成本管理理念，深入洞察成本和收益的績效管理產品，由於他基於Essbase多維數據庫的理念，不僅可以分攤成本，還可以分攤收入、預算等等。所有這些只需在Essbase裏面的度量維裏增加一個成員就能輕鬆實現。用在ABC作業成本法這個項目上也恰如其分。
利用HPCM中Essbase多維數據庫與成本追溯功能，管理者還可以任意選擇作業並找到信息的源頭，發現管理中的漏洞，清楚地知道利潤由何處產生，損失又是在哪裏發生。
HPCM就是這樣的系統，通過接口功能把ERP、EAM等其他系統的生產、財務數據取出來，作爲作業成本法的資源庫和動因，通過運算分析，告訴決策者們都消耗了哪些資源，是誰消耗了這些資源，爲什麼要消耗這些資源，哪些消耗是有必要的，哪些消耗是浪費，哪些流程需要改進等信息。
在HPCM開放、彈性、形象化的模型環境中，企業的成本收益變得透明可見。它的追溯視圖就如一個魔幻水晶球，讓你可以從任一點追溯過去，預見未來。這就是HPCM系統的迷人之處。
或許您現在想問什麼是作業成本法？所謂作業成本法，是國際先進的一種績效管理方法。其概念來自於傳統的製造方式。以前我們做成本覈算，以數量爲基礎，採用產量關聯基準分配，即按照人工工時/機器工時等在各項產品或服務中分配資源。這種方法忽略了一個問題：企業中資源消耗與產量不相關的例子比比皆是。因此當間接費用上升爲人工成本的幾倍時，傳統成本法就扭曲了產品或服務中成本的真實反映，從而導致錯誤的決策。
在作業成本法中，我們以作業爲中心，即成本計算的基本對象是作業而非資源，作業消耗資源，產品消耗作業。因此成本分配時，着眼於費用發生的原因，把費用的分配與導致這些費用產生的原因聯繫起來，按照費用發生的原因分配。
那麼作業成本法對G公司這樣的能源企業帶來什麼好處呢？
2008年下半年，受金融危機以及煤炭價格不斷攀升所帶來的影響，電力行業在降低成本方面的壓力越來越大。但是，在電力企業中，由於對燃料成本的可控性不強，增加了企業其他成本管理的控制壓力。從國外的經驗看，作業成本管理ABC/ABM，加強設備維修維護的管理，細化成本管理，從而在成本分析、成本控制、成本預測多方面得到提升，使管理者獲得更加有意義的成本信息。ABC對資產管理作業成本的管理重點在於“作業價值(Value-added)分析”。根據ABC所提供的各個作業活動/環節準確的成本信息，管理者就可以分析識別出高價值、必要、低價值及無價值作業，進而可以採取有效措施加強高價值作業的有效性，同時剔除無價值作業並將低價值作業最小化，利用作業價值分析以最有效的作業組合、最低的作業成本來實現既定戰略。
目前，在G公司已有的ABC分析報表中，最基本的是資源分析、作業分析、成本對象分析。通過二八定律，我們可以發現，20%的作業耗用了80%的資源，20%的成本對象耗用了80%作業，這些數據對生產部門都是很有指導性意義的數據。
在隨後推出的Quick Win方案中，我們找到了實現起來最容易而對決策又能提供最直接支持的ABC專項分析：
機組盈利分析：分析每臺機組的盈利情況；
環保效益分析：分析每臺機組上了脫硫系統的盈利情況；
海水淡化成本分析：分析海水淡化系統的盈利情況；
空冷技術成本分析：對比分析空冷技術和傳統水冷技術的成本情況；
停機成本分析：從ABC的角度計算一次停機成本；
點火成本分析：對比分析等離子點火與油槍點火方式哪個更划算；
我們還實現了集團內對比：
集團內所有機組盈利能力的對比，從而找出盈利能力最好和最差的機組；
集團內所有作業流程的對比，從而找出最耗資源的作業流程，進行改進；
集團內質量成本的分析，我們爲每個活動設置一個屬性（偵察性、預防性、還是糾正性）從而找出預防性工作做的最好的電廠加以鼓勵；
隨後，G公司還加入了EUCG（Electric Utility Cost Group）與國際電力企業做流程對比，從而發現自己的不足，合理改進作業流程，提高工作效率。
完成HPCM項目後，我們開始研究ABB（作業成本預算）的實現方式。值得慶幸的是，我們選用了基於多維數據庫的HPCM，爲此只需要加上預算這一維就可以了。現在，我們已經找到了初步方案，相信不久就能得以實現。這一突破將改變以前如菜市場買菜一樣的預算方式，實現定額管理，這讓我很興奮。
多年對ABC的研究，我發現它是真正能從業務的角度對企業提出指導性管理建議的一套理論，加上HPCM的可視化和性能上的優勢，我相信EPM可以接過ERP這面大旗，在國內IT行業掀起又一波熱潮。
關於Oracle 的EPM有很多新資料現在可以在官網下載，還有官方提供的試用軟件，大家可以多到這裏看看
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