之所以沒有把這個話題發表在聯想專欄，是因爲我覺得聯想不是聯想的聯想，而是中國人的聯想，因該放在更廣闊的空間加以討論。
之所以沒有把它發表在管理前線，是因爲我想討論的聯想不僅僅是企業管理的範疇，而是涉及到國民經濟的範疇。
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本人計算機專業，近期一直在研究聯想這個企業，從《聯想風雲》到如今各媒體、專家的評論，從原來擁有聯想筆記本電腦到現在戴爾筆記本電腦的感受，我覺得，聯想是一個巨大的矛盾體。它在中國的過去是輝煌的，它在世界的未來又是不確定的，甚至不敢保證在它收購IBM的PC業務以後，聯想高層的一系列決定是否是正確的，會不會重蹈幾年前擴大業務範圍的覆轍。
聯想是個巨大的矛盾體，它需要在種種矛盾之間進行抉擇。對IBM的PC業務的收購，褒貶不一，其實說來說去也無非是兩個結論：
一是，通過這個交易，IBM肯定是贏家。它既擺脫了負債的困擾，又可以把更多的錢投入到它現在所着重的領域；它既進一步開拓了中國市場，又和中國政府建立了更緊密的關係。二是：聯想非常膽大的以蛇吞象，問題是這頭大象能不能被消化，怎麼消化，何時能消化。
但我個人認爲，以上的討論只不過是觸動了這個巨大矛盾體的冰山上的一角。從外界看，這是個熱點新聞；從內部看，這是關於聯想國際化的討論。
我們可以把它定義爲“國際化”問題，可以追溯聯想的歷史，真正讓聯想成長起來的是什麼呢？從最開始的代理商到如今中國最大的PC製造商，中間有兩個決定企業命運的重要過程，一個是“聯想漢卡”的開發，再一個90年代中後期高舉民族主義大旗來打敗包括IBM、惠普等一系列國際知名企業，繼而成爲中國銷量第一。
再來看看現在，自從“聯想漢卡”推出生產，倪南光被免職，聯想就放棄了自己的高端技術研發（我這裏絲毫沒有指責的意思，關於柳倪之爭，可以說是歷史的必然，不然，沒有現在的聯想）。所以有人批判聯想沒有自己的核心競爭力，沒有自己的技術。但面對着2004年品牌價值的評估——601億的數字，又有專家稱，聯想的核心競爭力就在於它的品牌。
再來看，如果聯想誓要走國際化道路，誓要超過戴爾，做全球的PC霸主。我到現在只知道截止至04年，也就是沒併購之前聯想的數據，併購之後的經營狀況並不太瞭解。但走國際化道路的另一面，我們發現，聯想在國內的銷售佔有率已經從30%下降到25%了。這是否意味着，“民族化”的道路又徹底轉型了呢？
今天是一個總的論述，如果大家對“聯想”這個話題感興趣，對聯想這個企業感興趣，今後將圍繞以下幾個話題進行更深入的討論：
1、聯想/IBM併購案
2、聯想/戴爾之爭（分銷/直銷之爭）
3、聯想的核心競爭力究竟是什麼？甚至存不存在覈心競爭力
4、聯想應不應該再次擁有自己的核心技術，是什麼樣的核心技術
5、聯想國際化/民族化,如何擺正他們的關係
6、聯想的企業管理、商業運作——中國與國際
7、聯想對中國的影響
8、您眼中的聯想
非常歡迎有識之士來共同參與這個話題，發表您的深入見解。我希望我們的討論是深入的，是務實的，而不僅限於“產品質量好壞”等。也希望發表見解的同時說出您所在的行業、職位，以至於瞭解社會各行各業的觀點。
聯想，無論它有多少缺陷，我們都應該關注，它不僅僅是一個企業，更是我們民族的希望……
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