一切渠道都有自己的高級狀態和低級狀態，從低級到高級，這是一個進化的過程。很難說具體哪一種渠道形態具有統治力，因爲對服務器產品而言，本身就不存在終極渠道模式，而對渠道商來說，只有在不同時期適時調整自己的定位才能更好地發展，也許，這就是服務器渠道進化的結果。
2008年，隨着國內外服務器廠商渠道新政的不斷推出，中國市場的服務器渠道族羣又將面臨怎樣的變數？他們的“進化”趨勢又將怎樣呢？
現狀篇：
服務器渠道轉型的“圍城”
從分銷到集成的嘗試
中銀科技公司一直做某國產品牌服務器產品，三年前，他們決定適當地做些客戶，“最主要的原因是競爭太激烈了，一方面服務器的利潤不斷下滑，另外一個方面，服務器又不像PC那樣每月走量很多，雖然我們採取種種手段來刺激下游進貨，但每月月末的財務狀況總不令我們滿意。”該公司總經理林濤在接受採訪時說。
說幹就幹，中銀科技立刻大張旗鼓地開始內部調整，許多新的行業客戶部門成立，把衆多分銷業務的老手調到這裏，轟轟烈烈地去接觸以前甚少接觸的行業客戶。
一個月過去了，沒有客戶。兩個月過去了，好不容易“逮”到了幾個客戶，但是自己的技術和服務能力卻讓對方頗爲不滿意；與此同時，林濤發現，公司以前尚算可以的分銷業務基本“名存實亡”，“好多以前的下家以爲我們不再做了，紛紛跑到其他分銷商那裏進貨去了，下游的渠道，我們在兩個月內丟了不少。”
遭到上頭的一頓臭罵以後，林濤只好又回到了原來分銷的老路上，他們又開始每天給下游渠道打電話：“我們還做分銷，以後還找我們啊……”
“失敗後我們公司再也沒有人怎麼提過改型做客戶了，雖然現在做分銷感受的壓力是越來越大。”林濤在電話中的聲音很無奈。
實際上很多區域分銷商和中銀科技這樣的經歷類似，不是不想轉型，而是轉型後遭遇到失敗，最後在壓力面前被迫放棄。“成功的不多，失敗的不少，其原因就是很多區域分銷商不能堅持。”某業內人士說。
當然，這裏的堅持，並非是看準轉型以後立刻大刀闊斧地進行，迅速地把大部分的人力、物力、財力從分銷業務投入到新業務上來。因爲這樣會迅速處於一個兩難的境界：轉型帶來的新業務收效甚微，但是舊有的分銷業務卻又大幅萎縮。這種情況，很容易讓區域分銷商原本興奮的心態受冷，甚至開始懷疑轉型是否合適。
這就需要考慮一個問題：如何合理安排新舊資源之間的比例分配？在這裏無法拿出一個精準的比例數字說明，因爲每個公司的狀況千差萬別。但是有一個兩個字就可以概括的原則：那就是平滑。合理分配資源，轉型步伐不能太大，在保證分銷業務萎縮很小或者不萎縮的情況下開始轉型的嘗試。否則很容易“顧此失彼”，出現像中銀科技公司那樣的惡性循環。
如何保證公司人力、財力、資源不再增加的情況下也讓分銷業務運轉順暢？總體資源變化不大的情況下，公司出現新的業務部門，又讓原有的分銷業務持平發展，這是不是“不可想象的任務”？
從集成到分銷的嘗試
對集成商來講，做分銷的目的僅僅是藉助自身的良好基礎，一方面服務於原來的老用戶，另一方面拓展公司新的發展領域。
在硬件銷售商紛紛往軟件、系統集成轉型的背景下，系統集成商爲什麼要開拓硬件分銷市場呢？“系統集成項目是一個週期較長的工程，有的需要一年，短的也要幾個月，我們的一些資源得不到很好的利用，同時我們也看到，隨着加入WTO，國外一些新產品將會進入中國市場，而中國與世界IT應用將會更同步，新的產品和新的技術將會給硬件分銷商帶來機會，我們希望通過分銷服務器產品，培養我們的渠道運作能力。”福建某開始做分銷的集成商如是表示。
在這方面，一個典型的例子是華勝天成。憑藉在行業市場的穩紮穩打，華勝天成近年來已先後與IBM、Sun等多幾家服務器廠商達成了合作或分銷關係；過去，華勝天成原有的商業模式主要側重於高端增值產品，一份銷售合同的金額通常在幾十萬到上千萬之間，而圍繞客戶需求的寬泛化，華勝天成迅速建立起了一套針對通用產品的增值分銷模式。
應該說，集成商做分銷，其優勢主要體現在客戶關係、行業積累以及技術認知上，劣勢則表現爲分銷管理和渠道推廣的能力略有不足。不過從華勝天成身上我們卻可以看到，這種劣勢已逐漸通過產品、方案增值和渠道體系的構建得以彌補和填充。相反，如果細觀華勝天成的戰略“儘可能發掘自己的優勢，深入到行業系統裏，再將自身業務和所提供的價值逐漸延伸”即可發現，其分銷取向並不是一套孤立的戰術。華勝天成的集成和分銷並非兩個截然分離的架構，而是可以相互助力，既能在行業集成的過程中面向客戶提供增值代理產品，形成更緊密的關係，又可以在分銷過程中爲二級代理商提供特定的解決方案，提高渠道的增值機會。
實際上，做集成的公司每年可以增長20%-30%，但市場影響有限，成長也較緩慢，做到一定的規模層次時，就穩定下來，不可能再有較快速的規模擴張，這時候就有一個困惑，公司怎樣再上臺階？積累的資金投向哪裏？分銷則不同，一般分銷靠量支撐，規模擴張迅速高效。再加上有集成背景，在研發、產品和技術上有優勢，對分銷的產品能夠提供良好的技術支持；建立分銷渠道的開支降到了最低，多年的積累擁有很多軟件方面的合作伙伴，能幫助公司爲用戶提供整套的解決方案，所以分銷對於系統集成商來說是很好的機會。這些系統集成商有較強的資金積累和行業客戶積累，這也是廠商最看重的，因爲原來的服務器產品大多是由廠商直接銷售給行業代理商，行業代理商只是需要時從各廠商比價、購買，忠誠度不高，沒有代理商會爲某個廠商去開拓市場，而是用戶需要時纔來選擇，而由原來做行業市場的公司來做分銷商，他們會去研究用戶的需求，把自己的經驗和代理商分享，去協助代理商來滿足用戶的需求，並會在各地市去開發合作伙伴，在技術培訓溝通方面能夠起到更好的作用，這樣廠商的運作成本就會更低。
另一方面，系統集成商做分銷也面臨巨大的挑戰。首先是如何利用廠商資源的問題，原來系統集成商更關注的是如何做客戶的問題，而分銷是需要廠商和分銷商密切合作的，無法有效利用廠商資源、和廠商充分溝通的分銷商，是很難做好分銷的。其次是觀念的改變，原來系統集成商是做直接客戶的，現在是要協助渠道來銷售，從利潤分配到渠道管理等系列問題，都是系統集成商原來沒有遇到過的。最後，系統集成商做分銷，自己也做直接客戶，如何平衡，如何讓渠道信任，也是需要認真思索的。