“就算有廉價勞動力，就算有廉價的水電資源，就算土地幾乎是地方政府拱手白送的，這家公司的生產成本仍然比國際競爭對手高一倍以上。因爲國外先進的製造業企業的研發能力、工藝水平和生產經驗，都遠遠抵消了這家國內公司在勞動力和水電成本上的優勢。”
——明憲《中國製造業雄心勃勃的背後——關於某次會議的閒扯》
這是一個關於製造業的故事，讓我不可避免的想到IT的成本
當一個IT項目進入即將進入合同簽訂狀態的時候，作爲項目的管理者不可避免要進行項目的收益計算，簡單的說，就是收入與成本。項目的收入很容易看出來，合同上籤訂多少就是多少，不具備任何難度，所以淨利潤的重擔就落在了“成本”這兩個簡簡單單的字上。
在會計行業中，成本的專業定義是“爲過程增值和結果有效已付出或應付出的資源代價”而項目的成本計算裏，不外乎是人工成本、外購物資服務成本、差旅成本以及部分其它成本。直白的說，就是項目經理要買人做事、買軟硬件安裝、派人出差、以及做項目時不得不割的肉。
這是一個聽起來簡單的不得了的工作，然而結果是絕大部分項目都以失敗和賠錢告終。我經歷過最失敗的項目之一，很大的一部分來源於用戶需求的變動。因爲不可避免的政策需要，所有需求範圍界定和變動的管理措施在他面前都變得無效，在他“界面不友好”“跳轉頁面太多”“提示內容太少”“不會使用”等層出不窮的要求下，預訂三個月完成的系統拖了兩年還在修改，不僅成本超支的無邊無際，就連參與的實施和技術人員都被拖得三魂丟了兩魄，敏感到了一聽到這個項目名稱就破口大罵的地步。
現在想來，最初計劃的開展，以及成本的估算，我忽略了一個非常重要的隱形成本——客戶水平。這個項目借鑑了同行業的成功經驗、採用了先進的實施方法論，又調來了高級技術和實施人員撐場，然而用戶的技術水平和固執己見將這一切統統抵消，使得項目組在這場拔河比賽中一敗三千里。
在每個成本估算裏，客戶支出從來都是可以忽略的零頭，但作爲項目經理，如果忽略了那些隱形的因素，即使是最豪華的配置，也逃不開滑鐵盧的怪圈。這樣的風險，如果在計劃之前沒有考慮周到，想在實施階段控制基本是mission impossible。