Chapter 1 項目管理概述
1． 項目是指一種一次性的複合任務,具有明確的開始時間、明確的結束時間、明確的 規模與預算,通常還有一個臨時性的項目組;
2． 項目就是定好時間解決問題;
3． 過程總是決定任務的成敗;
4． 項目管理就是組織實施對實現項目目標所需的一切活動的計劃、安排與控制;
5． 四個項目約束條件：
l P=性能要求,技術與功能方面;
C＝工作的勞動力成本;l
T=項目要求的時間;l
l S=工作的規模與大小;
6． 原則：你只能決定這些約束中的三個,第四個將有事物本身的聯繫決定;
7． 爲一個已經延期的項目增加人力,只會使它更加延期;
8． 如果你總是做你一直在做的事情,你就會得到你一直得到的結果;
9． 原則：如果你一直在做的事沒有什麼成效的話,就需要改變做事的方式;
10． 原則：如果提高了質量,總的項目成本就會下降;
11． 原則：必須由實際操作業務的人參與制定計劃;
12． 原則：在生命週期的不同階段,項目的特徵也會不同;
13． 項目管理的五個階段：構想、定義、計劃、執行、結束;
14． 原則：真正成功的項目是交付了預定目標的得到了想要的結果,並符合干係人期 望 的項目;
15． 原則：項目很少因工具而失敗,卻常常因人而失敗;
16 . 管理項目的方法包括進度表法（Scheduling methods）,掙值分析法（Earned value analysis）,工作結構分解法（Work Breakdown structure）;
17． 控制：對比你所在的位置和你應該在的位置,並在偏離目標時採取糾正行動;
18． 原則：如果沒有計劃,就不會有控制;
19． 劉易斯方法包含5各步驟：定義、戰略計劃、計劃實施、執行與控制、總結收尾;
20． 項目管理的第一步就是要保證能正確地定義你所要解決的問題;
Chapter 2
1． 地圖不等於邊界,就是說,觀念未必就符合現實;
2． 原則：所有的行爲都是爲了滿足個體的某種需求;
3． 原則：觀念決定我們的行爲――行爲總是與觀念保持一致;
4． 原則：觀念成爲自我實現的預言,換句話說,我們相信什麼,什麼就會變成現實;
5． 只有改變人的觀念,才能改變人的行爲;
6． 原則：你無法在一個不相信項目管理的組織中推行項目管理;
7． 原則：通過觀察人們所做的事,就可以知道人們相信什麼;
8． 新的真理總是開始與異端,後來變爲迷信;
9． 沒有好計劃,卻產生好結果,是因爲好運氣,而非好的管理;
10． 原則：我們都需要身在高位的朋友爲我們的組織引入改革;
Chapter 3 項目經理的作用
1． 原則：管理是積極主動的,而不是消極被動的;
2． 原則：想要多少權威,就有多少權威;
3． 原則：許多人相成爲管理者,卻不想從事管理;
4． 管理就是通過其他人來完成某項工作;
5． 原則：你必須提高你的靈活性,或者降低組織的可變行;
6． 原則：取得控制的唯一方法就是讓組織內的每個人都來控制其自身的行爲;
7． 原則：控制無法通過圍觀管理實現;
Chapter 4全腦式項目管理
1． 原則：HBDI測量的是人的思維偏好,而非能力;
2． 原則：我們都能同時在四個象限思維－不過要在我們所不偏好的思維方式上格外努力;
3． 原則：誤會的發生有時是因爲思維偏好的差異;
Chapter 5 無頭小雞項目
1． 原則：項目往往失敗與開始,而非結尾;
2． 原則：在社交活動中,許多人即使不明白別人的意思,通常也不會說出來;
3． 原則：錯誤的意見統一是沒有處理好不同意見的結果,因爲沒有人知道不同的意見仍然 存在;
4． 過程總是能決定項目的成敗;
5． 原則：項目經理的首要目標是讓團隊對任務取得共識;
6． 在不瞭解問題時,很容易草率給出答案;
7． 原則：如果定義就是錯的,那麼你就只是在用正確的方法解決錯誤的問題;
8． 開放的問題有多種解決方法,封閉的問題只有一種解決方法;
9． 原則：封閉式問題指向過去,而開放式問題面向未來;
10．問題分析步驟：
確認――――――偏離
描述――――――問題是什麼,不是什麼
分析――――――分析數據以便提出
假設――――――對可能的原因進行假設
檢驗――――――檢驗假設以決定根源;
行動――――――採取糾正行動
11．原則：症狀告訴我們有問題,但症狀本身不是問題;
12．矩陣分析法是進行新產品開發與設計的理想方法;
13．當關係人改變時,你必須弄清楚他或她的期望,並就那些你做不到的事情與他進行協商;
14．原則：一個很大的謬誤是,在我們實施項目計劃時總是假定世界是靜止的;
15．原則：有些項目是自適應的,而不是一成不變的;
16．如果你總是用新想法來改變產品,你就永遠無法推出產品;
Chapter 6
1. 戰略是完成一個項目的總的方法,有時又稱遊戲規則。
2. 如果沒有競爭者,就不需要戰略。
3. 原則：如果對項目完成期要求很嚴格,最好不要使用沒有把握的技術。
4. 原則：要區分發明與開發的不同。
5. 原則：如果沒有現成的策略可用,就只好發明一種策略。
6. 要想創造性地解決問題,方法之一就是利用頭腦風暴法。
7．要想獲得市場份額,必須先獲得思想份額。
8．在選擇最優項目戰略時,進行SWOT與風險分析是個好方法：
S：STRENGTH W：WEAKNESS O：OPPORTUNITIES T：THREATS
9．原則：威脅通常來自其他單位的行爲,而風險是指可能發生的事件。
10．原則：在實踐中,把威脅與風險放在一起分析並沒有什麼不妥。
11．預防風險比處理風險好的多。
12．對付風險的三中方法：減輕、避免、轉移
13．原則：今天的許多問題正是解決昨天問題的結果。
14．力場分析就是要求你考慮所處環境中所有可能導致項目成功或失敗的因素,因爲總有人贊成、有人反對。
15．有四種方法對付反對力量：忽略它、克服它、繞過它、中和它
16．最後,應當進行力場分析,明確那些支持你的、能使你成功的力量和那些反對你的、會讓你失敗的力量。這些力量可能來自政治的、社會的或模式化的考慮。然後問自己：
A：我可以忽視這種力量嗎？如果可以,把它從你的表中劃掉,再問：
B：能夠克服它嗎？如果不能,請進行下一步。
C：我能壓服它而又不形成宿敵嗎？如果不能,請進行下一步,
D：我能通過下面的問題中和它嗎：“你要我如何做你才相信這個戰略是正確的？”
CHAPTER 7 制定實施計劃
1． 最大的激勵就是時間底線。
2． 計劃中5個常犯的錯誤：
A. 片面計劃：不讓具體執行計劃的人參與制定計劃;
B. 準備－開火－瞄準;
C. 太少細節的計劃;
D. 太多細節的計劃;
E. 計劃不考慮風險;
3． 原則：計劃的首要原則是讓具體做事的人蔘與到計劃制定中來;
4． 原則：時間底線越嚴格,計劃就越重要;
5． 計劃的規則：
A. 每項任務的存續期都不應超過4－6周;
B. 設計或軟件的存續期不應超過1－3周;
C. 所有的任務都必須有一個用來表示任務完成的標誌;
6． 原則：計劃的細節永遠不要超出你的可空範圍;
7． 原則：忽視潛在的風險並不等於“能行”,相反,它是魯莽的項目管理方法;
8． 原則：事情變糟的可能性總是比變好的可能性大;
9． 制定工作分解結構：
A. 必須做什麼?
B. 每項工作由誰來做？
C. 每項工作要花多長時間？
D. 需要什麼原料、供應或設備？
E. 每項工作的花費是多少？
10． WBS(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)是項目管理中最有價值的工具：
A. 它把項目中所有工作用圖表表示出來,以確保不漏掉任何重要的事情;
B. 它用圖表表示項目規模;
C. 提供了分配資源的基礎;
D. 幫助你估計每項任務的工作時間;
E. 知道了時間就可以計算出勞動力成本,從而建立工資預算,還爲安排進度提供的了基礎;
F. 你可以明確原材料、資本設備以及其他相關成本;
11． 一個工程是一項非常大的包含着多個項目的工作。
12． 原則：在創建WBS時,不要考慮任務順序;
13． 畫一個WBS圖時,首先要明確主要任務;
14． 原則：工作分解結構並不是用來表示工作的順序,那是進度表做的事;
15． 項目分解只是爲了實現對項目（時間、成本）的準確估計;
16． 原則：WBS是指一系列的活動,而非購物清單;
17． 原則：你不能爲發明性的工作制定計劃;
18． 原則：所有的活動都是概率性的,而非決定性的;
19． 原則：當項目成功率趨於100％時,資金充足的可能性就降爲0;
20． 帕金森法則：工作總是要拖到規定的時間才能完成;
21． 戈德拉特原則：項目會積累延期,卻絕不會積累提前的時間;
22． 任務完成時間有些差異沒有關係,關鍵是按時完成整個項目;
23． 一致估計法;
24． 工作時間估計以計算勞動力成本,日曆表估計以預測什麼時候完成任務;
Chapter 8項目風險管理
1． 風險是指任何可能發生的對項目的時間、成本、性能或規模產生消極影響的事件;
2． 我們期待的通常不會發生,我們不願看到的卻屢屢發生;
3． 風險管理程序：
A.通過問“什麼事情可能變壞”或“存在何種風險”確認風險與威脅;
B.通過風險重要值(Risk Priority Number, RPN)量化風險與威脅;
C.制定不確定計劃,以應對那些不可忽視的風險;
4. 決定風險重要值的三個因素：
A.風險發生的概率;
B.風險如果發生對項目影響的嚴重程度;
C.是否可以在風險發生之前監測到它;
5． FMEA(Failure Mode Effects Analysis)
6． 原則：當嚴重程度很高時,無論RPN值大小,相應的風險都必須得到管理;
7． 管理風險的三中方法：
A．風險規避;
B．減輕（減小影響、就像使用氣囊一樣）;
C．轉移（比如通過上保險防止壎失）;
8． 規避風險總是比管理風險好一些;
9． 儘量不要在項目計劃中考慮用加班來完成預定目標,進一步講它只是用作備用應急 手段的。
10． 應變成本也稱管理儲備,是項目預算資金的一部分,是用來彌補預定工作的成本。所 有的項目都需要一個工作預算來彌補預定工作的成本,同時也需要管理儲備來彌補 非預定工作的成本需要;
11． CPM(Critical Path Method)關鍵路徑法
PERT(Performance Evaluation and Review Technique)計劃評審技術
12． 關鍵路徑：沒有浮時的路徑,也是項目中最長的路徑;
13． 浮時或餘地：任何比關鍵路徑短的路徑所擁有的時間剩餘;
14． AOA(Activity On Arrow)
AON(Activity On Node)
15． 原則：必須輸入任務依賴關係,軟件才能計算出正確的關鍵路徑與浮時;
16． 原則：工作圖解的真正優勢在於能幫你找到所有可以同時進行的工作,從而產生最 短的進度表。
17． 原則：你應當先在紙上建立進度表,然後把它輸入計算機;
18． 當一個人對項目管理一無所知,給他一個強大的進度表軟件,只會使他精確地記下 錯誤;
19． 原則：永遠不要把細節安排到無法控制的地步;
20． 導致時間分配不足有兩戈主要原因：一是人們同時做着太多的項目,二是給項目人 以太大的負荷;
21． 排隊理論認爲,進入一個系統要等待的時間取決於系統已承載的負荷。
22． 原則：任何系統的負荷都不應當長期高於85％;
23． 你可以做任何事情,但是你不可以做每見事情;
Chapter 10 Control
1． 控制就是比較你所在的位置與你應該在的位置,並在出現偏差時採取糾正措施;
2． 預測未來是容易的,真正困難的是明確現在正在發生的事;
3． C=f(P,T,S)
4． 原則：要測量進度,你就必須瞭解全部四個約束條件的狀況;
5． 原則：除非你既知道成本,又知道進度表,否則你絕對不知道自己的項目進行到了哪裏;
6． BCWS : The budgeted cost of work scheduled
BCWP : Budgeted cost of work performed
ACWP : The actual cost of the work performed
CV=BCWP-BCWS
CB=BCWP-ACWP
SV=BCWS-ACWP
7． 檢查工作進度的頻率應該與總的工作時間成比例;
8． 跟蹤項目時,應該隨時問自己三個問題：情況如何？原因是什麼？採取什麼行動？
9． 對一個偏差有四種處理方法：忽略它;採取步驟回到原軌道上來;修訂計劃以消除偏 差;取消項目;
10． 原則：如果你在項目時間軸上的15％處的位置遇到麻煩,你將註定無法擺脫困境;
11． 進度超前也會產生問題,如果你在客戶沒有準備就緒之前就把產品交給他,你就可 能不得 不支付倉儲費用;
12． 對於進度超前,開支更少的情況,應當返還一部分資金回去,並重新安排項目,爲了避 免資金返回後出現困難資金又無法拿回的情況,應當每個季度檢查一次預算,重新 做增減調整。
13． SPI: schedule Performance Index
CPI: Cost Performance Index
SPI=BCWP/BCWS
CPI=BCWP/ACWP
CR=SPI*CPI
14． 預測項目的最終結果有兩種方法：根據當前已完成的工作重新計劃;用掙值數據計 算預測結果
15． 最常用也是最普遍接受的統計預測方法是用累計CPI來估計結果：
$EAC=(BAC-BCWP)/累計CPI+ACWP
16． 跟蹤進度的兩種錯誤：1.只讓人們每週記錄一次時間;2,不記錄無報酬的加班時間;
17． 有三種項目評估：狀態、設計、流程;
18． 設計評估只適用於那些需要設計某種東西的項目;流程評估是關注我們如何工作的;
19． 三種項目評估：狀態：觀察成本、性能、時間與規模的狀態;
設計：檢查一個產品、服務或軟件的設計,看它是否負荷要求;
流程：評估項目流程,看它能否進一步改進;
20． 進行階段性項目評估的一般理由：
改進項目表現與項目管理;l
l 確保在關注項目進度和成本時不忽視項目工作的質量;
及早發現項目開發中的問題,並採取相應措施;l
l 找出在管理其他項目時應當改進的地方;
使顧客瞭解項目狀態,這同時可以確保完成的項目能滿足顧客的需要;l
l 爲了項目組成員的利益加強組織對項目的支持;
21． 原則：流程評估的目的是要學習如何改進工作表現。如果你去搜查壞人,就會產生 原本並不存在的壞人。
22． 比競爭對手學的更快也許是唯一能持久的競爭優勢;
23． 在藉口與解釋之間有很大的區別,藉口是不可接受的,解釋則不是;
24． 過程總是能決定任務的成敗;
25． 過程總結報告：項目目前的狀態,這最好用掙值分析法;未來狀態;關鍵任務狀態;風 險評價;帶給其他項目的信息;評估侷限性
26． 導致項目時間落後與成本超支的主要原因之一就是規模的擴展;
Chapter 11 multi project management
1． 原則：總的來說,一個人同時管理2－3個項目就夠了;
2． 你的老闆可能並不理解你正在做的事情,如果你不告訴他你的負擔過重,他就無法 瞭解;
3． 原則：任何事物的能力都是有限的;
Chapter 12 建立項目方法論
1． 原則：管理項目的思考程序是通用的,而方法論則不然,每一個項目的方法論都是獨 特的,因爲它所包含的方法是由那個環境決定的。
2． 產品開發與項目管理的區別;
3． 方法論必須是清晰的,不留任何猜測的餘地;
4． 方法論應該獨立與軟件工具之外;
Chapter 13 項目經理的領導能力
1． 領導能力就是把願望變爲現實的能力;
2． 領導能力是一門讓人願意去做你認爲應當去做的事情的藝術;
3． 只有當你有追隨着時,你纔是領導者;
4． 我們不需要更多的領導能力訓練,我們需要一些有關追隨的學習;
5． 所有的行爲都是爲了滿足人的需求,人的需求分五類：身體或生物的,安全或保障的, 社會的,自尊與榮譽的,自我實現與成就感的;
6． 一個領導如果想要實施領導,就必須知道人們需要什麼,進而,必須讓人們認識到,服 從領導就能滿足他們的需要;
7． 領導不是通過打腦袋來實現,那是***,不是領導;
8． 領導者採取三步戰略V: vision I:Involvement; P: persistence
9． 你總是從別人身上得到你所期望的東西;
10． 你不能只裝出一種Y理論的樣子,這樣人們很快就會識破;
11. 如果你把人當成負責的人來對待,他們的行爲一般都會是負責的;
12. 任務行爲是領導爲了任務本身與下屬進行的溝通;
關係行爲是領導在私人層面對下屬的關照;
13. 手把手型：下屬不能作也不願意做,或者沒信心;
影響型：下屬不能夠但很願意做這件工作;
參與型：下屬能夠做但不願意或沒有信心;
授權型：下屬既能作也願意做
14. 原則：員工最總會被提升到他們不能勝任的層次;
Chapter 14 如何激勵一個人
1. 那些堅持認爲自己可以被金錢激勵的人,忽視了這麼一點,並非金錢本身在激勵你, 而是用金錢能做到的那些事情“讓你心動”。
2. 赫茨伯格的激勵－保健因素
激勵因素：成就,認同感,工作本身,責任,晉升,成長;
保健因素：公司政策與行政管理,監督,與監督者的關係,工作環境,薪水,與同事關係, 個人生活,與下級關係,職位,保障;
3. 有兩個因素決定報酬是否令人滿意：與同類人掙的一樣嗎？這個人的報酬足夠滿足 他的需求嗎？
4. 在努力進行激勵前,應當先解決那些保健因素問題;
5. 真正的激勵是發自內心的,我們稱之爲內在激勵。外在激勵試圖用金錢或榮譽給人 以做事的動力。
Chapter 15 建立項目組並處理人事問題
1. 項目組是一羣終於某個共同目標、一起愉快地工作、並且形成高質量成果的人;
2. 難懂的行業術語是職業的標誌;
3. 原則：管理項目組需要有不同於常規小組的特殊的技術和方法。
4. 原則：如果你想讓人們忠於你的項目組,你最好關注WIIFM.
5. 人們最大的激勵就是發現所做事情中的意義。我們都想知道自己努力的結果對別人 是重要的,是有價值的,受到欣賞的;
6. 人們建造古石牆,瑪雅神廟或埃及金字塔,並非是爲了好玩;
7. 原則：經理人的主要目標就是滿足組織需求的過程中,同時幫助下屬滿足他們自己 的需求,要做到這一點,你就必須讓下屬發現工作中的意義。
8. 每個項目都是重要的－不然爲什麼做它？
9. 告訴小組裏的每一個成員他或她的貢獻是重要的。
10. 每一個小組成員都必須爲小組目標努力工作,如果有人不是這樣,就要把他們請出 項目組。
11. 原則：你無法在與人競爭的同時與他合作,要把小組內的競爭保持在最低限度。
12. 原則：不加控制的競爭常常是帶有破壞性的;
13. 原則：如果你想讓你的小組行動起來,就給人們以獎勵。如果你只給個人表現以獎 勵,你就無法實現小組的團結與合作。
14. 通過一次純社交活動開始你的項目―一次宴會、野餐或壘球賽。
15. 沒有什麼事情能不被悲觀的言論扭曲。
16. 原則：積極的聽不等於審訊。
17. 如果你真的是在積極地聽,你應該積極地複述那個人說的意思,以檢查你的理解。
18. 原則：感知即真實。意思是,如果人們相信什麼是真的,他們就會依這種感知而行動, 結果就把這種感知變成了真實。
19. 原則：管理他們的行爲,而不是他們的態度或感覺。
20. 原則：要首先處理目標,然後是角色與責任,再次是方法,最後纔是關係問題。
21. 原則：你不能只讓人們承擔責任而不給他們相應的權利。
22 原則：如果你不冒風險,就永遠無法知道一個人是否是值得信任的或熟練的。
23. 一個沒有信息的人無法承擔責任,一個有信息的人必須承擔責任。
24. 所謂決策是指在一系列備選項中進行選擇。
25. 一項正式的決策如果遭到大家非正式的反對,也是沒用的。
26. 當沒有壞的選項時,就很容易做出好的決策。
27. 決策二要素,一是受決策影響的人能在多大程度上接受該決策;而是指定量或定性 要素。
28. 原則：定量化的決策應當由專家作出;
29. 原則：當接受比定量分析重要時,決策應當是一致同意的;
30. 原則：當接受與定量分析幾乎同等重要時,就應當用顧問式方法;
31. 隨大流是指一個集體總是會接受領導者的建議,即使他們並不是真的贊成;
32. 避免隨大流的方法;
Chapter 16 管理會議
1． 如果一個問題導致了太多的會議,會議就變成比問題更重要的事了;
2． 最好的會議有明確的目標與議題,並且有明確的時間限制;
3． 會議計劃：
l 通知議題
認真選擇地點;l
控制會議;l
設定時間限制;l
建立行爲準則;l
l 集中討論議題;
首先討論最重要的事;l
集中注意力;l
組織休息;l
l 時間是寶貴的,任命一名計時員;
維持秩序;l
保證會議參見人得到所有信息;l
以明確的結論結束會議;l
l 記錄議程和決議;
立即公佈會議記錄;l
會後立即開始要做的項目;l
4． 舉行會議的四個原因：
l 傳達信息;
獲取信息;l
做出某項決策;l
解決某個問題;l
5． 當一次會議的結果是安排了更多的會議時,這就表示遇到了麻煩;
6． 成功人士的習慣之一,就是在努力被人理解前,首先聽取並理解別人的意見。
Chapter 17 管理你自己
1． 沒有好的時間管理就沒有好的項目管理。
2． 所做的事情分爲四類：
l 緊急而且重要的;
緊急但不重要的;l
重要但不緊急的;l
既不緊急也不重要的;l
3． 怕累託原則：80％的成果來自於我們20％的行爲;
4． 你可以做任何工作,但你不可能同時做所有工作;
5． 任何承認自己太忙而沒有時間改進方法的人,就已經承認了自己的失敗;
6． 總是沒有足夠的時間把事情做好,但又總有時間返工重做;
7． 原則：沒有對結果的反饋,就學不到東西;
8． 做事時如果不對結果進行反饋,你可能只是在做錯事方面做的更好了;
9． 人生的大部分痛苦於疲憊都來自於試圖去做所有的事,結果是什麼事情都做不好;
10． 永遠不要把一週的進度表排滿,要給自己留有餘地,事情的發展永遠不可能與計劃完全 一致;
附錄 進度表計算
1． 原則：在一項任務開始之前,所有在它前面的任務必須完成;
2． 正推法用來計算網絡中每一項活動的最早結束時間;
3． 沒有浮時的活動稱爲關鍵活動;
4． 最好的項目管理方法就是盡一切可能遵守進度表的要求;
5． 擁有兩條關鍵路徑會增加風險;
6． 取消雙重關鍵路徑應考慮的因素：
l 活動數量－活動數量最多的路徑應該是最有風險的
人們的技術水平－人們技術不熟練的路徑可能是最有風險的l
l 技術風險－技術風險最大的路徑應該擁有浮時;
天氣、不可空因素－把浮時給予有不可空因素的活動l
l 成本－把浮時給予成本最高的活動
歷史數據－歷史數據最少――給予浮時;歷史上有問題l
l 支持計劃－給沒有明顯支持的活動以浮時
商業週期－如果經營有時變的忙亂,把浮時給那些受影響的活動l
l 困難－把浮時給予最困難的活動
7． 因爲邊際收益遞減點的存在,增加資源並不一定能減少工作時間,比如增建人力常 常只是使人們互相妨礙;
8． 帕金森法則：工作總是拖到所要求的時間才能完成;
9． 劉易斯法則：只要給他們浮時,他們就會利用浮時;
10． 關鍵路徑的侷限性;
11． 制定進度表就是要明確工作進行的順序和項目的最早結束時間,並找出工作中存在 的自由度;
chapter 18 提高個人效力
1． 效率是指把事情做好,效力是指正確地做事;
2． 原則：我們要求每個人都擅長所有的事情,其實這只是在迫使他們向品平庸轉化;
3． 前進的道路源於差異,而不是統一;
4． 原則：如果與羣體中的所有成員一樣,你就永遠走不到羣體的前面;
5． 我們相信什麼,就能把什麼變成現實;
6． 原則：如果你不嘗試,就不會失敗,失敗至少可以表明你確實去做了;