在新產品導入階段，有一個普遍的矛盾：研發與銷售之間的關係。
我們都知道，企業中基本角色是生產和銷售。在研發型企業中，研發人員作爲核心生產人員，和銷售人員之間在新產品導入期間，常常陷入一種死結。那就是銷售的行爲一般是訂單導向的，因爲只有落實訂單，才能落實公司給自己的銷售任務，也就才能落實自己的個人收入。人之本性，無可厚非。但是在這樣的無可厚非之下，對於前景不明朗的新產品，往往關注不夠，只要覺得在一年內看不到潛在的收入，就會果斷轉移自己的注意力。但是失去了銷售層面支持的產品研發，卻可能因爲失去了和潛在客戶交流的機會而無法獲得真正的需求和用戶對產品的有效反饋，也就直接導致產品的成熟度難以達到一個能適應目標市場的程度。而一個不夠成熟的產品，又反過來給銷售人員的放棄態度做了註腳，也就是說，銷售因此有了更充足的理由模式新產品。
相信大家一定很熟悉這樣的場景：新產品剛上決定立項上馬的時候大家都很興奮，摩拳擦掌地準備大幹一場。但是到了產品第一個可投放的版本出來，噩夢纔剛剛開始：銷售埋怨研發做的東西不好，研發埋怨銷售沒有及時和有深度的市場反饋。甚至到最後，兩個部門反目成仇，完全沒有了一開始時候的互相鼓勵，新產品也很可能半路夭折。
這個矛盾就像一臺發動機內部各部件之間一定有摩擦力一樣。這是分工導致的不同目標取向所必然造就的，這種不同也正是造就不同的專業人員的專業性的根本。但是這個矛盾處理得有多好，公司新產品的發展道路也就有對順利。這就像發動機一定要用潤滑油一樣。而少數生成不用潤滑油的機器，一定是天然的材料就具有自潤滑性的。這樣的團隊可遇不可求，也就是不管銷售還是研發，都是具有全面思維的行業專家式的人才，至少各自的部門領導人如此，而且共同的領導人給他們工作考覈模式也要特別的合適。
這個潤滑油是什麼？就是產品經理，以及其所代表的產品管理理念。
傳統領域的產品經理或者執行這種角色的主管，一般必須是行業專家，所以從業經驗較長和高學歷者較爲佔優勢。否則很難具有足夠的能力和視野平衡銷售和研發之間的關係、平衡長期和短期的利益。這一點也直接導致了另一個有趣的現象：傳統領域的創業者往往是行業專家。
工科專業的學生在做論文的時候，之所以要論證應用前景和現有技術，從而再論證自己所計劃的研究方向的必要性和可行性，就是在培養這種行業專家式的產品經理思維。這其實也是一個合格的工程師的基本素質，是清華大學和藍翔技校的區別。但是可惜的是，很多小朋友們未必能理解這其中的原因，只想隨便混混趕緊畢業去做技工一樣的工作賺錢養家。這一點在軟件行業尤甚，因爲編程本身就特別具有迷惑性，難以區分工程師和技工。當然我們也可以留心一下：如果主管給你分配任務的時候要細化到連具體實現算法都要給你準備出來，則如果你不是個實習生，就基本上還僅僅處於技工層次。
不過，我們可以看到互聯網行業產品經理普遍年輕，這又是爲什麼呢？因爲互聯網產品具有自擴散性，銷售這個角色相對弱化，甚至於在多邊平臺類產品中對產品的某類用戶（常爲免費用戶或者自助服務用戶）完全不需要銷售，只需要觀察。因此銷售-研發死結在這裏幾乎不存在。在加上是錯成本較低，產品經理和研發團隊可以直接獲得用戶反饋而隨時調整。這樣相對極端的市場特點下，產品經理的工作方法可能比經驗更重要——特別是某些互聯網產品就沒什麼既往經驗可談，這種情況下，年輕人常有的開放心態和不斷嘗試的精力，也許是更可用的自身資源。
所以說，銷售和研發之間的這個矛盾本是常態，並不可怕，也有其應對的機制和手段。而真正可怕的是，整個團隊是否意識到了這一點，從而正視它，並尋找解決的最佳途徑。當然，這個最佳途徑，可能也只能是局部的、只能適用於部分產品的部分階段。這種“局部最優”的特點，也導致產品管理是一個持續工作，沒有一勞永逸可言。
不過人間處處有矛盾，產品經理和研發之間，也有說不清的恩怨情仇。