剛進入職場的新人一般會對公司的培養抱有一定的期望，而這種期望中有多少現實的成分就難說了。最常見的就是，新人將同行某某標杆企業如何培養新人之類的傳說掛在嘴邊。而實際上，某些公司的人力和技術管也似乎對員工的培訓抱有一些不切實際的理念。
很多問題要回歸本源才能找到答案。公司是什麼？你可以將其理解爲企業主購買生產要素，並組織再生產的場地。而人力資源正是關鍵性的生產要素之一。那麼問題來了，如果你是買家，能買到合用的商品，爲啥要買不合用的回家還要自己修修補補？何況人才培養這事情本身風險就不小，也就是說，這就好比買回家的東西還不一定能改造成合用的東西呢。如果大家看透了這一點，這答案也就很明顯了。
企業原則上要找直接可用的人才。也就是說，人才如果自認爲是人才，也要在面試的時候展示出自己對該企業的適用性。那麼培訓是怎麼回事？難道就不關係員工的成長了麼？當然不是。當下技術領域演進很快，在招聘的時間點上的適用性，不等於能夠跟隨企業的業務長期成長的適用性。所以，招聘的時候有一個重要的維度也要考察，就是“潛力”。但是這個時候對雙方都很困難：企業的招聘官經常自己也對公司未來的業務有充分的預測和認識，甚至自己不就也會因爲跟不上業務變化而被企業放棄，那麼又怎麼能正確判斷候選人的潛力呢？不過好在我們還是有一些可以衡量和判斷一個人的學習能力的工具。比如……學歷、學校的排名、曾經以主要角色解決的項目中的新問題等。
有人會說，不，你這個理念已經過時了。現在都提倡員工是合夥人了呢！好吧，你選擇合夥人的時候，難道不是比僱傭基層員工的標準更高麼？難道員工是股東要傳位的兒子麼？
從另一個角度來看，工作能力其實也很難考幾次培訓來本質性地提升。能靠培訓提升的工作能力，實際上也一定員工自己就能學習或者悟出來的，企業沒必要浪費那個資金。尤其是從事行業領先的技術性公司，實際上並無什麼可以手把手教完以後亦步亦趨跟着做的東西。與其培訓，不如創造一個鼓勵創新和協作的環境，激發員工的動力。當員工從日常的工作中獲得了慢慢的成就感的時候，也就沒人嘮叨培訓的事情了。
那麼自詡爲人才的程序員們要怎麼做呢？放下被培訓的幻想，要自己學會識別工作中的問題並找到解決方案。抓住一切機會和優秀專業人士交流學習。實際上前面這兩點都是有內在的關聯性的：那些沒有主動思考過工作中的難題的人，見到專業大牛是無從交流的——因爲心中沒有問題，又怎麼能得到答案呢？